中煤进出口公司内部诊断分析报告

421/421目录前言1TOC\o"1-3"\h\z第一章 项目背景介绍 2第一节 中煤进出口公司背景简介 2第二节 公司业绩回忆 3第三节 项目缘由和项目要求 5第二章 诊断思路和方法 8第一节 诊断思路 8第二节 诊断方法讲明 9第三节 咨询工作流程讲明 10第一部分战略描述和实施环境分析11第三章 公司战略分析 12第一节 战略进展历程 12第二节 现时期战略描叙 16第四章 战略实施相关内外部环境分析 21第一节 煤炭业务内外部环境分析 21第二节 焦炭业务内外部环境分析 31第三节 高风险业务内外部环境分析 33第五章 中煤集团公司对战略实施的阻碍分析 36第一节 中煤集团公司战略规划的阻碍分析 36第二节 中煤集团公司对下属公司治理约束的阻碍分析 37第六章 战略实施对公司内部能力的要求 39第一节 对组织结构的要求 39第二节 战略实施对组织运作的要求 40第三节 战略实施对职员素养的要求 41第二部分组织结构诊断43第七章历年公司组织结构的变迁 44第一节 公司组织结构的变迁 44第二节 组织结构的变化分析 46第八章组织结构现状 49第一节 组织结构现状描述 49第二节 公司所处组织时期 52第九章现行组织结构诊断 53第一节 组织架构诊断 54第二节 部门职能诊断 66第三节 部门协作诊断 74第四节 岗位职责诊断 78第五节 制度体系诊断 83第十章组织结构诊断总结 89第三部分流程诊断91第十一章流程诊断概述 92第十二章业务流程诊断 95第一节 国内煤业务流程诊断 95第二节 进口煤业务流程诊断 104第三节 出口煤业务流程诊断 111第四节 乳清粉业务流程诊断 118第五节 焦炭业务流程诊断 124第六节 原料药业务流程诊断 133第十三章要紧治理流程诊断 139第一节投资治理流程 139第二节付款制度流程 144第三节客户信用治理制度流程 148第四节资金打算治理制度流程 152第五节预算流程诊断 155第六节行政治理流程 161第十四章流程诊断总结 164第四部分支持系统诊断166第十五章人力资源诊断 167第一节公司人力资源现状分析 167第二节人力资源治理缺乏组织保障 169第三节人力资源治理职能诊断 171第三节小结 185第十六章信息系统诊断 187结束语192前言前言

项目背景介绍中煤进出口公司背景简介中国煤炭进出口公司（下文简称中煤进出口公司）前身为中国煤炭进出口有限公司（下文简称有限公司），成立于1988年10月，当时要紧负责原中国煤炭工业进出口总公司（下文简称原中煤总公司）的煤炭进出口业务。1994年，原中煤总公司进行业务调整，将有限公司主营业务收归本部，有限公司成为空壳。1995年9月，随着国家煤炭供应形势紧张，进口煤需求大幅增加，原中煤总公司决定重新启用有限公司，负责煤炭进口和转口贸易，并核定注册资本为1000万人民币，中煤进出口公司由此启航，进入新的进展时期。1996年底，依照《公司法》规定，经国家经贸委、煤炭部和工商行政治理部门批准，公司名称由中国煤炭进出口有限公司更名为现在的中国煤炭进出口公司；1999年随着以原中煤总公司为主体的中国煤炭工业进出口集团公司（下文简称中煤集团公司）重组和改制完成，中煤进出口公司成为中煤集团公司的二级全资子公司。目前，中煤进出口公司差不多差不多形成以煤炭业务为主，兼顾煤炭相关产品和高风险业务的经营格局。为优化资产结构，提高市场竞争能力，中煤进出口公司积极向实业化经营进展，加强了煤炭生产基地的投资，先后建成陕西南梁煤矿、大同马脊梁洗煤厂、大同上深涧洗煤厂，使自身煤炭供应能力达到720万吨/年以上；同时，为紧密客户关系、保证煤炭运输和煤源供应，中煤进出口公司先后曾组建宁波保税区中煤贸易公司、澳大利亚华光资源有限公司（下文简称华光公司）、亚太贸易航运有限公司、启甬国际能源进展有限公司、华北储运有限公司（下文简称华储公司）和珠海恒大能源进展有限公司等多家合资公司。另外，中煤进出口公司还参股了一些公司，目前机构设置及下属企业详见图1－1。图1－1中煤进出口公司组织结构图中国煤炭进出口公司直属部室全资子公司合资公司综合部打算财务部国内贸易部进口部出口部投资治理部项目小组宁波保税区中煤贸易公司合资公司泰丰实业有限公司华光资源有限公司（澳）江苏大屯铝业有限公司华北储运有限公司珠海恒大能源进展有限公司陕西南梁矿业有限公司中煤实业有限责任公司大同中煤出口煤基地建设有限公司大同中新能源有限公司中国煤炭工业秦皇岛进出口有限公司中国煤炭工业进出口集团青岛有限公司上海大屯能源股份有限公司中国煤炭进出口公司直属部室全资子公司合资公司综合部打算财务部国内贸易部进口部出口部投资治理部项目小组宁波保税区中煤贸易公司合资公司泰丰实业有限公司华光资源有限公司（澳）江苏大屯铝业有限公司华北储运有限公司珠海恒大能源进展有限公司陕西南梁矿业有限公司中煤实业有限责任公司大同中煤出口煤基地建设有限公司大同中新能源有限公司中国煤炭工业秦皇岛进出口有限公司中国煤炭工业进出口集团青岛有限公司上海大屯能源股份有限公司公司业绩回忆一、中煤进出口公司业绩回忆表1－1：1998—2001年经营业绩统计表（单位：百万元）年份人数总净资产经营活动现金流入煤炭业务利润焦炭业务利润其它业务利润治理费用和财务费用投资收益利润总额199835103.8691.620.790.250.8110.917.118.019994292.71767.121.622.763.9411.107.925.1200038116.31844.623.9010.196.4414.235.832.1200144144.01855.819.2010.406.0213.5212.935.0注：1、“煤炭业务利润”指的是进口煤、出口煤、国内煤业务的利润总和；2、“焦炭业务利润”指的是公司从事焦炭业务取得的利润；3、“其它业务利润”指的是除煤炭和焦炭业务之外的其它业务利润。从经营业绩看，自1998年以来，中煤进出口公司的总体状况是不断上升的；利润总额更是从1998年的1800万元增长到2001年的3500万元，增长了94％，年平均增长率达到30％以上。同时，反映公司经营状况的一个特不关键的指标――经营现金流入也呈平稳增长趋势，这些充分讲明中煤进出口公司的经营状况在该公司领导和职员的努力下，取得了专门好的回报。二、中煤进出口公司业绩分析总体而言，中煤进出口公司的业绩良好。作为一个职员不足50人的公司，年利润总额达3500万，人均利润超过80万元，公司各项经营指标均处于行业先进水平。依照中煤进出口公司1998—2001年经营利润变化示意图对中煤进出口公司近年经营业绩做一个初步分析。从图中看，在公司利润总额保持稳定增长的同时，中煤进出口公司煤炭业务利润呈现一定的波动，这讲明，煤炭业务作为公司的主营业务，一方面存在一定的风险；另一方面也讲明中煤进出口公司领导对国家煤炭供需形势、煤炭市场变化推断十分准确，在变化的初期就做出正确决策，有意识地对公司业务利润结构进行调整，规避风险，保持了利润总额的稳定增长。项目缘由和项目要求一、咨询背景从公司成立以来，中煤进出口公司得到了迅速的进展，经营现金流入从成立初期的几百万元扩展到目前的20亿元左右。同时公司也有打算、有目的地对物流中间环节进行投资，并开拓了部分高风险高收益业务，差不多形成了以煤炭贸易为主业的经营格局。然而伴随着公司经营业务的快速增长和经营范围的不断延伸，在内部治理的打算、组织、领导与操纵方面暴露出许多问题，要紧表现为内部交易成本、信息沟通成本高，人员素能不能完全适应岗位要求，个体行为与公司需求行为不一致。从人力资源角度看，能够将问题提炼为以下几点：人力资源治理机制与公司进展要求不相适应。公司经营业务不是中煤集团公司以煤炭出口为核心的产业链中的环节配置，业务要紧是自主开发，但这需要建立有效的运营和治理模式能够随时应对市场变化，保持开发业务的持续性，这种模式受体制约束尚未形成；职员结构和素能现状不能满足公司运营和长期战略目标实现的需要。公司现有职员差不多由集团公司人力部调配调剂形成，未建立规范科学的人力资源规划和招选配置方式。同时职员所签劳动合同对应的资方均为中煤集团公司法人，中煤进出口公司与职员的契约边界无法界定，限制了公司的经营治理活动；中煤进出口公司现行组织结构不能适应于公司新时期战略目标实现的需要，内部流程和治理操纵尚未达到规范有序，无法主动研究和深入挖掘物流、资金流、信息流中的价值增值因素。针对以上问题，中煤进出口公司决定聘请专业咨询顾问公司进行组织和人力资源治理诊断并搭建适应公司现状和以后需要的人力资源治理平台。二、咨询项目的需求通过中煤进出口公司与北大治理纵横咨询公司的充分沟通，咨询双方最后确定，本次咨询项目要紧满足中煤进出口公司以下五点需求：建立以人才为本的人力资源治理体制。方案应针对公司现状，结合公司特点，依据公司所面临的内外环境进行人力资源治理体制设计：一方面应对公司内部直线治理和职能治理模式进行设计；另一方面要对母公司相关政策的协调性进行设计，明确提出公司的人力资源治理策略和具体实施方案。解决方案应达到以下目标：既能满足公司在人力资源治理中要求的科学性、规范性、有用性，又具有良好的适应性和伸缩性，使公司既能在集团公司人力资源政策的总体约束下达到对人力资源的有效开发和治理，同时也能适应公司中长期战略规划对组织和人力资源治理的弹性变化需要。通过对人力资源治理方面的研究，揭示出公司在物流、资金流、信息流方面存在的突出问题，并依照存在的问题对公司要紧业务流程进行重新设计；同时依据公司战略、组织规模、技术变化和公司生存进展的内外部环境，对公司的组织机构进行设计。具体而言，方案应提供五个方面的建议。第一，方案应明确描述公司现有的主业务流程；第二，定义流程中的关键操纵点；第三，要依照流程描述提炼公司要紧的物流、资金流、信息流过程，并对流程重新设计。第四，依照要紧业务再造流程和公司其他产品业务特点，定义治理层级并对其直线治理和职能治理进行划分，重新设计公司的组织结构；最后，要依照组织结构设计岗位职责，明确定义各岗位在流程中的具体职责，以达到各项作业的规范化和公司治理的科学有序。建立符合以“人才为本”和公司战略目标要求的人力资源运营新机制，实现职员和企业、职员和工作之间的良性互动。依照重新设计的公司人力资源治理体制、职能结构和职权结构的安排、流程的关键环节和关键职能职责，勾画公司制度体系框架并就人力资源各项作业和治理职能制定治理规章或制度。对现有经营决策层和公司职员素养评估方面的要求。解决方案应包含对现有经营决策层人员和其他职员素养测评方面的内容，应采纳科学的人才测评系统和技术，对公司现有人员素能进行测试，在此基础上对公司经营决策层和人力资源现状作出全面评价。结合人力资源治理方案和职员素能现状提出适宜性过渡解决方案。解决方案应处理好改革与稳定的关系，充分考虑公司现有经营决策层人员和公司职员选择受到集团公司政策阻碍，多数人员未能得到规范的职业生涯指导和专业培训的历史特点，既能实现在现有人员结构和体制约束下对人力资源素能进行提升，也必须适应公司人力资源市场化配置前景的需要。依据现有人员素能，重新确立劳资双方契约关系。另外，方案应重新设计公司与职员劳资关系的契约连接方式。按照《劳动法》的要求，重新明确和定义劳资双方的权利和责任，建立新型的劳资关系以体现公司的法人意志和对劳资双方的合法权益给予必要的爱护。对劳动合同文本中人力资源有关商务条款提出建议，并协助中煤公司法律顾问设计和确定劳动合同文本。

诊断思路和方法诊断思路服从战略的需要是企业一切活动的动身点，要进行企业治理改进首先需要确定企业战略。因此本报告首先为中煤进出口公司进行了战略梳理，对公司战略的进展历程进行了回忆和总结，并对公司现时期的战略进行了较为详细的描叙。在战略的指导和要求下，对战略实施的内外部环境和中煤集团公司的阻碍进行全面分析，确定在当今内外部环境变化下战略实施对公司内部能力的要求。参照战略实施对公司内部能力的要求，本报告从业务流程、职能治理流程、组织结构、人力资源和信息支持系统五个方面对中煤进出口公司治理现状进行详尽诊断分析，深入揭示目前的流程、组织结构、职员素能在满足公司战略进展需要和对战略形成持久支持方面存在的问题，最终确定本次咨询所需要解决的核心问题。诊断方法讲明本次诊断中应用的要紧方法有：访谈、问卷调查、市场调研、北大纵横公司的专家团队支持等。方法一：访谈访谈确实是与中煤进出口公司职员通过面对面问答的形式直接交流获得咨询所需信息的过程。访谈一般是在项目初期进行，顺序一般是从公司中层到公司底层职员，最后是公司高层治理者。其作用是通过访谈了解公司的真实情况，证实对公司的初步推断，从而为建议提供支持。方法二：问卷调查本项目使用的问卷调查包括治理咨询调查问卷和岗位讲明书调查表两种形式。问卷调查的作用在于细致了解公司的岗位职责状况和公司职员作为一个整体对项目公司的一些主观推断、主观感受和对一些客观事实的承认，从而印证咨询组发觉的差不多问题，使咨询建议更有针对性和客观性。方法三：市场调研市场调研确实是通过市场调研员直接发放市场调查问卷或通过第三方有偿提供所需的外部环境信息等形式，获得咨询项目所需的数据资料等的一种信息采集手段。其目的在于为咨询项目提供客观、准确、可靠的数据资料，支持诊断决策。方法四：北大纵横公司的专家团队支持这是北大纵横治理咨询公司的一个核心优势。北大纵横治理咨询公司拥有国内一流的专家队伍，历以宁教授、梁均平教授等差不多上北大纵横治理咨询公司的专家团队成员，他们的作用在于为咨询项目在有关国家政策进展趋势、咨询项目疑难点等方面提供科学权威的支持。咨询工作流程讲明本咨询项目分三个时期进行。第一时期是信息收集、整理时期，第二时期是诊断时期，第三时期是提供建议以及相关的制度等。第一时期的信息收集、整理工作要紧通过访谈、发放调查问卷、对访谈和调查问卷得到的信息进行分析，同时阅读中煤进出口公司的各种资料以对公司状况进行全面的了解。第二时期诊断工作要紧是通过与中煤进出口公司治理人员、职员进行充分沟通，对公司组织和人力资源方面存在的问题从组织结构、人力资源和业务流程三个方面运用科学的方法进行全面分析、提炼和确定公司需要解决的核心问题，并在此基础上完成《诊断报告》。，以此作为第三时期设计工作的指南。第三时期的工作是前面两个时期工作的最终结果，第三时期北大纵横治理咨询公司中煤项目组将完成组织结构和岗位设计、业务流程设计、岗位职务讲明书编写、人力资源治理制度编制、职员素能测评、过渡方案设计、并协助中煤进出口公司法律顾问完成劳动合同编制工作，最终将向中煤进出口公司提供《中煤进出口公司组织结构设计方案》、《中煤进出口公司人力资源治理方案设计》等报告，其内容包括组织结构设计、职位讲明书、薪酬治理方案等，同时还将提供《职员素能测评结果》和劳动合同商务条款建议，并就方案的实施提出过渡建议。

第一部分第一部分战略描述及实施环境分析

公司战略分析战略进展历程1995年中国煤炭进出口有限公司重新启用的要紧缘故是进口煤业务大幅增加，需要有独立核算的公司来运作，因此，中煤进出口公司自始就不是中煤集团公司以出口煤业务为核心的产业链关键环节配置。而进口煤业务对中国那个煤炭生产大国而言仅仅是平衡国家煤炭局部供需矛盾，差不多不存在长期和稳定的市场。因此，启动初期中煤进出口公司就面临如何在市场中生存和进展的问题。通过多年市场竞争的洗礼，中煤进出口公司在竞争中扎下了根基，取得了进展，回忆公司历史，我们能够发觉，中煤进出口公司的进展也是中煤进出口公司不断查找自身定位、探究公司战略和实施公司战略的过程。从图3－1能够清晰看到中煤进出口公司从95年以来的战略进展历程。概括来讲，按照公司战略形成、进展过程能够把中煤进出口公司的进展历程分为三个时期：图3－1：中煤进出口公司战略演变图进口煤与国内煤贸易相结合的转变进口煤与国内煤贸易相结合的转变以煤炭业务为主，横向一体化，逐步开拓焦炭等业务进一步横向一体化，开发新的利润增长点向煤炭的生产、运输及最终用户的纵向一体化进展跨地区整合煤炭业务链和公司内部资源向煤炭贸易中间环节的一体化拓展单一的煤炭进口贸易一、1995年9月—1997年底：战略探究时期1995年重新启动有限公司后，在当时进口煤需求大增的有利形势下，用户由一家迅速进展到三家，当年实现煤炭进口86.4万吨。1996年用户进一步扩大到八家，完成煤炭进口230万吨。随着进口煤规模的扩大，公司资产规模迅速膨胀，利润总额也大幅度增长，呈现明显的密集式增长特征。但中煤进出口公司领导并未对进口煤业务高速增长的良好形势盲目乐观，而是利用公司进口煤的客户资源积极开展国内煤业务，形成了有效的风险分担机制，使公司煤炭业务呈不断增长的进展态势。但随着1995年国家煤炭价格的全面放开，《煤炭法》和《“九五”时期煤炭工业改革与进展纲要》的颁布实施，煤炭行业大力进展直接销售，减少流通环节，使煤炭企业真正成为煤炭经营主渠道，中煤进出口公司的中间商定位受到极大的挑战。在此种情形之下，中煤进出口公司开始了一系列以增强市场竞争力为目的的战略探究和实践。与要紧客户共同投资组建合资公司，通过形成利益共同体稳固和进展长期合作关系。与浙江北仑电厂、浙江省电力燃料公司合资组建了启甬国际能源进展有限公司，与广东省电力燃料公司等合资组建了珠海恒大能源进展有限公司。寻求长期协议形成稳定的业务支持。1995年，中煤进出口公司取得了为期20年的福建湄洲湾火力发电厂煤炭采购服务协议；同年还与浙江北仑电厂签订了260万吨进口煤和120万吨国内煤的长期供货协议。在煤炭运输环节成立合资公司，理顺煤炭运输过程。1996年9月，中煤进出口公司与北京铁路局海南京铁实业有限公司合资成立了华北储运有限公司，负责煤炭货源组织、运输和港口运作。这既有效利用了北京铁路局的优势，也理顺了公司煤炭业务的运输过程，提高了公司保障能力。与有实力、有信誉的国外煤炭供应地和供应商建立稳定的贸易关系，保证进口煤的高质量、稳定供给，并积极通过自主采购降低成本，为客户制造更大的价值。中煤进出口公司重点选择了嘉能可公司等跨国煤炭贸易公司作为要紧的合作伙伴，形成了多渠道、跨市场、跨地区的煤炭采购体系。1997年在澳大利亚成立了华光资源有限公司以掌握国际市场动态，建立自主的煤炭贸易渠道。通过这一期间的进展，中煤进出口公司的市场意识得到专门大的提高，逐步认识到客户对公司的价值，满足客户需求是公司存在、进展并获得利润的前提；认识到公司的优势和核心能力在于煤炭业务。公司的进展战略也初步定位为围绕煤炭业务进行。二、1998年初—2001年12月：一体化战略的配置建设时期中煤进出口公司从成立初期就着手在煤炭业务链中建立了一些合资公司，但这些公司在成立时更多是为了应对市场竞争而采取的一种措施，还没有上升到战略高度去研究这些公司的作用和定位。1998年初，中煤进出口公司明确提出了煤炭一体化战略，战略重点明晰为一体化配置建设。由此，公司步入了新的进展时期，沿煤炭产业链的各种配置建设得到加速进展。在煤炭产业链战略配置实施的同时，中煤进出口公司的内部治理也得到一定程度的提高，制定了一些与业务相关的内部治理制度，保障了公司业务范围和规模的扩张。对陕西榆林南梁煤矿进行投资建设，与公司运营涉及的相关公司合资组建有限责任公司对煤矿生产经营活动进行治理；在山西大同建设上深涧洗煤厂、马脊梁洗煤厂，并与法律契约的方式确定了煤源保障方式，从而通过洗煤厂实现了少量资金操纵了大量资源：上深涧洗煤厂通过1亿元左右的资金投入获得了大同新荣区可开采资源约1亿吨；马脊梁洗煤厂则通过8000万投资获得了马脊梁矿3-4亿吨的煤炭储量；制定了一系列适宜于公司业务治理的内部治理制度：如进口煤工作程序（总则）、进口煤工作程序实施细则、费用治理制度、出差制度、文件借阅制度、计算机使用治理制度和公司印章使用制度等，初步建立了公司内部的治理体系架构。在这一时期，中煤进出口公司团结一致，奋勇拼搏，在短短4年内，通过相关业务单位合资成立专业公司，分时期专业化运作的业务治理模式，使中煤进出口公司的煤炭一体化配置雏形迅速实现，并取得了十分可观的经济效果。2001年，中煤进出口公司对外投资获得投资收益1290万元。同时，也使中煤进出口公司对客户煤炭需求的保障能力得到迅速的提升；初步完成煤炭贸易商向煤炭供应商的转变。另外，在一体化配置建设过程中，中煤进出口公司职员得到项目建设的实践锻炼，增强了公司的项目运作能力，积存了丰富的项目运作经验，对项目运作有了独到的见解。同时，在实践中摸索出来的以专业公司和分时期专业化运作的业务治理模式也是一套特不高效的业务治理模式，这逐步成为中煤进出口公司的核心能力，并将为中煤进出口公司的利润增长提供强有力的支持。在这一时期，中煤进出口公司的核心能力也逐步显现，这确实是一体化项目建设的运作能力和煤炭供应的保障能力。三、2002年—2004年：一体化战略的整合和深入进展时期随着中煤进出口公司第二座洗煤厂――上深涧洗煤厂2002年初的建立并正式投产，中煤进出口公司一体化配置建设的雏形差不多形成，公司战略重点转向整合煤炭贸易链和资源供给，提高各个环节的运行效率，以低成本、高质量的个性化产品满足客户潜在需求。能够看出，中煤进出口公司的核心能力定位于通过资源整合和供应链运作，为客户提供个性化产品，满足客户潜在需求。具体而言，中煤进出口公司的目前的核心能力包含有下列五层含义：挖掘客户潜在需求的能力：即深入解客户当前需求的能力和在掌握客户当前需求的基础上开发客户潜在需求的能力；使客户同意潜在需求的能力：其内涵是通过公司特色营销、紧密客户关系，发觉这种潜在需求为客户制造的价值，并策略性地使客户了解这种价值，从而将潜在需求变为客户明确的产品和服务需求；个性化产品的开发能力：指的是中煤进出口公司运用自己拥有的或从外界获得的煤炭资源，通过洗煤等工艺手段实现产品个性化的能力；个性化产品的供应保障能力：包含供应链整合、运作能力和煤炭资源的组织、整合能力两个方面的内容；客户服务、提高客户中意度的能力：具体体现在公司的售后服务能力、对客户需求变化的应变能力以及公司品牌建设能力上。在现在期，中煤进出口公司是在对核心能力准确定位的基础上，从内部和外部强化这种能力，并真正形成公司持续性的核心竞争力。现时期战略描叙基于上述，在以煤炭一体化为核心的长期战略思想指导下，中煤进出口公司提出中短期的、能够直接指导中煤进出口公司的3年战略规划。一、构想现时期战略的动身点公司所处的外部环境变化情况，特不是中煤集团公司对中煤进出口公司的阻碍情况；公司内部环境状况：包括人力资源能力、财务能力、原料资源状况、经营治理能力等；煤炭主营业务的变化趋势：煤炭用户对煤炭品质的要求日趋严格，稳定和灵活的供应保障能力、煤炭生产运作成本操纵也成为竞争的关键因素；公司目前的煤炭纵向一体化配置建设已初具雏形；培育新的利润增长点，保持公司的利润稳定增长和可持续进展；培育、提升中煤进出口公司的核心能力。二、2002年—2004年战略构想：塑造核心能力战略塑造核心能力战略是坚持煤炭一体化为核心的长期战略思想，通过流程再造和质量治理等形成公司长期和独特的核心能力，从而实现为用户提供个性化产品的价值制造目标，同时探究和培育具有高成长性的利润增长点，为公司可持续进展进行战略储备。基于以上认识，中煤进出口公司战略的重点不是产品或市场结构本身，而是公司具备的核心能力。这种能力具体体现在公司对反映其经营理念的核心流程的把握，并最终体现为对客户需求的快速反应、产品质量始终如一的保证、敏锐洞察客户需求的变化并不断为用户提供超值服务以及开发新兴市场、新的业务，不断创新的能力。这要求中煤进出口公司对核心能力相关的硬件和软件进行不断强化，形成完整的体系，并将公司的业务单位整合到该体系之中。而这需要具备相应技术和知识的优秀职员，因此，如何培养、激励、运用公司职员也是这一战略能否实现的关键。基于上述逻辑，塑造核心能力将是一个长期性的过程。但作为时期性的目标，在以后两年内，中煤进出口公司将要紧完成以下事项：坚持煤炭一体化进展为核心的长期战略中煤进出口公司在以后两年关注的重点仍将集中于煤炭业务，重点完成煤炭业务从规模增长向质量增长的转变：一是在现有煤炭一体化投资的基础上进行煤炭资源整合，建立自主和外购、国内和国外相互配合的供应渠道，形成高度整合和协调的煤炭供应链运作平台；二是利用现有的优势向炼焦煤生产拓展，建立一定规模的炼焦煤生产能力，使煤炭产品由单一的动力煤扩展到动力煤和炼焦煤相结合的产品结构，并为开展煤炭衍生产品业务制造条件。培育软骨素等高风险业务，在条件成熟时以适当的方式进入市场中煤进出口公司近几年以贸易代理方式参与了软骨素等高风险业务运作，初步了解了该产品的市场前景和特点，发觉了潜在的投资机会。当前将结合加入WTO等宏观环境的变化，对深度介入该业务的方式进行探究、研究，以期在条件时以适当的方式进入市场。培育公司的核心能力，实现为用户提供个性化产品的价值制造为客户制造价值要求中煤进出口公司具备卓越的客户潜在需求发觉能力，并依照客户潜在需求主动进行改进，查找价值制造点。为实现这一目标，在以后两年内需要完成以下工作：建立面向客户的组织架构和运营体系：以客户需求为动身点建立供应链治理体系，明确认识客户需求是生产决策和供应链物流的基础；同时，组织架构也应按照这一原则建立，以实现对客户需求的快速反应；在组织结构和煤炭供应链平台构建的基础上，通过流程再造，岗位职责确认，达到操纵内部运营风险，降低供应链运作成本的目标，并最终转化为市场竞争能力的提高和业务风险的降低；建立标准化的质量治理体系，为用户提供稳定、高度个性化质量标准的煤炭产品：标准化的质量治理体系指的是煤炭从原煤采购、生产到煤炭抵达最终客户的全过程的质量治理，同时还包括建立量化的质量跟踪和分析方法，形成持续的质量改进体系。研究具有敏捷、弹性特征的煤炭产品生产、加工和物流方法，提高生产和物流系统的柔性，从而实现多品种、个性化产品的快速生产以满足客户需求。塑造“以人才为本”的治理理念，关注于职员进展，为职员制造价值。通过组织结构调整和人力资源治理平台的建立制造职员进展机会，为职员实现自身价值提供合适的舞台。公司将首先建立符合公司战略要求的组织结构，使公司内部岗位设计合理、职责明确；其次将建立科学的人力资源治理体系，形成公司科学的人力资源治理和开发机制；同时公司将建立战略性的人力资源治理方案，使招聘、培训、任用、晋升、职员职业进展有打算地开展，实现对职员知识和技能的强化，以支持公司战略的实施；策略性地设计组织结构调整方案和人力资源治理方案，使之在公司现有职员差不多条件和内外部体制的约束下得到顺利推进和实施。争取在一年的过渡期内，平稳、全面地实现公司人力资源治理目标；同时公司还将与全部职员签订完善的契约合同，体现公司的法人意志，以法律的形式爱护劳资双方的合法权益。三、战略目标：全面实现四项目标中煤进出口公司2002—2004年战略目标是参考平衡计分法的差不多结构提出的，要紧包含财务目标、客户目标和内部治理目标。2004年财务目标：财务收益目标：经营现金流入：利润总额目标销售利润率净资产收益率资产运营目标：可操纵的总资产可操纵的净资产总资产周转率偿债能力目标：已获利息倍数：进展目标销售增长率：三年利润平均增长率客户目标：客户保持：现有客户的销售数量目标新客户和新产品开发：新客户的销售数量目标新产品的销售数量目标目标市场的市场份额：客户中意程度：客户投诉内部治理目标：流程再造目标：效率目标（时刻）成本目标改造完成时刻目标质量治理目标：杂物操纵目标质量合格率目标完成时刻目标无重大事故人力资源治理方案实施目标：实施完成时刻目标目标达成率标准化运作目标：完成时刻目标制度化完成率

战略实施相关内外部环境分析公司战略实施需要相关内外部环境的支持，也受到相关内外部环境的制约。对战略实施相关内外部环境的分析将按公司业务、从宏微观的两个角度进行。由于公司的业务重点在煤炭业务，对内外部环境分析也将着重在煤炭业务的内外部环境分析上，要紧包括国家政策状况、煤炭业务相关行业变化分析、目标市场动态分析、竞争对手动态分析、中煤进出口公司煤炭供应状况分析、运输环节状况分析等内容。煤炭业务内外部环境分析一、宏观环境分析国家政策状况煤炭出口政策扩大出口是我国煤炭工业长期坚持的一项差不多方针。我国煤炭资源储量丰富，品种齐全，在满足国内需求的前提下，有条件拿出一部分用于出口；同时，保持一定的煤炭出口，关于调节国内煤炭市场供求具有重要作用。因而，鼓舞煤炭出口将作为国家煤炭产业政策的一个重要组成部分长期存在，其要紧表现为政策支持，包括出口退税和降低港口、运输等中间环节费用等。煤炭进口政策相对鼓舞煤炭出口政策而言，国家对煤炭进口的态度是不鼓舞也不限制。目前情况下，国内煤的内在煤质和进口煤差距已逐渐缩小，但价格上存在较大的优势。因而，进口煤将会是一个拾遗补缺的角色，更多的是为了稳定国内煤炭供需平衡而开放的一个煤炭供应渠道。煤炭业务相关行业变化分析电力行业电力体制改革的阻碍分析2002年初，国务院公布了《电力体制改革方案》，对国家电力体制改革的总体任务、要紧目标作了详细讲明。其内容简而言之确实是打破垄断，引入竞争；厂网分开，竞价上网。厂网分开：电厂将变成直接参与市场竞争的利益主体，电力煤炭采购体制将逐步演化成集团采购方式，并对目前的煤炭贸易链产生巨大的阻碍。然而，合同采购仍将市场采购的主流，因为大批量采购具有专门大的比较价格优势，同时运输也会得到有力的保障，使得合同风险兑现降低。竞价上网：表面上看，竞价上网是在电厂之间引入竞争机制，实际上也是在煤矿之间引入竞争，并引发煤炭与其它能源品种之间的竞争。竞价上网将引发电厂对成本的严格操纵。在我国，煤炭成本占煤电成本的70％以上，降低成本的压力会在专门大程度上转移到煤炭价格上。国家通过竞价上网和全国联网还能够实现电力企业环保和服务水平的提高；同时国家通过引入环境折价标准，迫使煤炭企业提高产品质量和煤炭加工比例，从而会加速煤炭洗选加工企业的进展。为约束电力成本，降低电价，国家计委已公布电价治理的有关通知，要求各地依据煤炭市场采购价格、银行贷款实际情况对电价进行重新测算。各电厂为操纵成本，提高自身经济效益，将对煤炭的采购价格进行适当的调整。电力体制改革将使得电厂成为独立的市场竞争主体；更加关注经营成本，承受更大的成本压力；注重煤炭质量以及相关的质量价值；关注供电风险，注重煤炭供应的及时、按质、按量的保障能力。相应的，关于煤炭供应企业来讲：强化治理，降低营运成本，承受更大的成本的压力；提高煤炭质量，包括内在的质量和外在的质量；提高煤炭供应的保障能力和合同的兑现能力将是以后竞争的必定选择。煤炭行业改革的阻碍分析煤炭行业改革状况自20世纪80年代以来，国内小煤矿泛滥、煤炭行业竞争秩序混乱、产业生存进展环境严峻恶化，国有大中型煤矿生产能力停滞不前，而煤炭的供给却大大超过需求。为此，自1998年12月以来，国家对煤炭产业结构进行了重大的调整：大量压减产业总规模，促进煤炭市场供需平衡；大量关闭小煤矿，提高平均单井规模；淘汰落后生产技术和落后设备，关闭高硫、高灰煤矿，推广洁净煤技术应用，爱护环境；对大中型煤矿企业进行公司化改造，通过兼并重组等方式，促使企业大型化、集团化，以市场为导向，增加品种、改进质量、爱护环境、扩大出口、提高效益，推进国有煤炭企业技术改造。煤炭行业改革的阻碍煤炭总量供需差不多平衡将成为煤炭市场的一个差不多特征，但局部地区、时刻段内仍可能出现供过于求或供不应求的现象；煤炭企业大型化、集团化，所有制结构形式多元化；煤炭企业市场化程度逐步提高，技术、设备落后的企业将在市场竞争中被淘汰；煤炭质量将得到进一步的提高，煤炭生产的安全、环保要求将得到强化，洁净煤技术将会产业化。铁路运输和港口改革的阻碍分析铁路运输改革的阻碍铁路改革方向差不多明确，但在本届政府还没有成为改革的重点。铁路改革分4步走：第一步：基建和主业脱钩；第二步：医院、学校和主业剥离；第三步：货客分家：成立客运公司和货运公司；第四步：网运分家：线路和运营分开。到目前为止，铁路改革差不多完成了2大步：第三步也在进行之中。目前，铁路运输正逐步引入竞争机制，从长期看，铁路运输部门将成为市场竞争的主体，铁路运输的瓶颈将在市场竞争中逐步得到突破。港口改革的阻碍在渤海湾沿线，要紧有秦皇岛、京塘港、天津港、黄华港与中煤进出口公司的煤炭运输相关：相关的港口吞吐能力如下：秦皇岛港：1亿吨；京塘港：1500万吨；天津港：2000－3000万吨；黄华港：3000－6000万吨。总体上看，现在的港口能力大于铁路运输能力。沿渤海湾的港口建设正在加速，外资也逐步进入，能够预期的是港口能力将不再是制约煤炭工业进展的因素。从长远看，铁路运输和港口都可不能是制约煤炭工业进展的因素。对中煤进出口公司而言，扩大规模有利于获得强势的谈判地位，随着上市场化程度的提高和市场竞争的深化，铁路运输和港口服务都会有专门大的改观。二、微观环境分析微观环境分析按照目标市场、竞争对手、供应商和中间环节的框架分析。目标市场分析国内市场分析中煤进出口公司煤炭贸易的国内目标市场要紧是华东地区，要紧客户有浙江电力的北仑电厂、广东电力的沙C电厂和珠海电厂以及福建后石电厂、山东部分电厂等，要紧客户的简要情况如下表4－1所示。国外目标市场要紧是日本。表4－1：国内煤贸易要紧客户情况简表电厂名称装机容量（万KW）年需求量（万吨）中煤年供应量（万吨）目前负责煤炭采购的单位国内进口北伦电厂(2+3)X60600－70012560浙江富兴电力燃料有限公司沙C电厂3X663405460广东电力工业燃料有限公司珠海电厂2X6614586广东电力工业燃料有限公司后石电厂(3＋1)X60360＋12060华阳电业有限公司随着各地原电力公司所属企业（包括省燃料公司）的重组，部分电厂资产结构的调整、置换以及股权的明确，燃料公司对电厂的采购作用将会下降甚至失效，燃料公司作为中煤进出口公司与电厂的联系纽带作用也将会有所松动。电厂在电煤采购环节中拥有更大的自主权，将使得中煤进出口公司面临更加残酷的市场竞争，原来所占据的市场份额将受到一定的冲击。浙江电力系统分析为实现"网厂分开"，浙电进行了资产结构的必要调整、置换和股权设置。北仑电厂（一期）已明晰产权和确定股权比例，成立了董事会，其中浙江能源公司作为地点股份已进入电厂，约占40%。下一步将建立完善发电企业的法人治理结构，成立有限责任公司或股份公司，使之成为独立的经营实体，竞价上网，参与市场竞争。专门显然，北仑电厂作为竞争主体逐步参与市场竞争，必定会导致煤炭采购渠道、采购方式、贸易模式的变化，这些都将阻碍到中煤进出口公司与北仑电厂的煤炭业务关系，需要中煤进出口公司紧密关注。广东电力系统分析广东省电力集团公司已于2001年8月8日分立为广电集团有限公司（发电公司）和粤电资产经营有限公司（电网公司），实现了厂网分开。省燃料公司划归到发电公司中，沙角C电厂划归电网集团公司，珠海电厂将被出售，拟建中的台山电厂（拥有两台66万千瓦机组）的80%股权已被神华集团公司取得。两公司的具体改制方案、内部机构组成及人事安排也在筹划之中。2002年，广电集团领先向有能力的煤炭生产企业直接采购。这一举措预示着电力体制改革后，广东省电力企业将采取更为积极、务实、利己的煤炭采购方式，以降低采购成本，压制煤炭采购价格。湄洲湾电厂分析福建湄洲湾电厂是国内第一家全外资电厂，该项目采纳了项目融资方式，贷款银团通过复杂的法律安排锁定了融资风险，在这种结构下湄洲湾电厂运营被严格限制，其电价需要通过福建省物价委审批，而审批中的关键一项确实是煤炭采购成本。由于湄洲湾电厂原先的进口煤采购成本高昂，使其电价难以获得批准，因此湄洲湾电厂将煤炭采购渠道转向国内，以大幅降低煤炭成本，也便于获得电价审批，因此湄洲湾电厂于2001年通过招标方式确定了中煤进出口公司独家煤炭供应商的地位。从湄洲湾电厂的煤炭需求特点来看，属于国内的高端煤炭市场，要紧表现在：1）、对煤炭质量要求严格；2）、需要的保证条件复杂而苛刻，包括提供履约担保、处罚条款详细严密，但合同对供需双方均形成制约；3）、煤炭采购数量较为稳定，但对供应商及时交货能力要求严格；4）、需要供应商具备良好的供应链运营能力，能够完成从煤炭生产到交付的全部过程的组织和执行；5）、价格相对国内市场较高。由于湄洲湾电厂完全按照国际惯例进行运作，相对受国内电力体制的改革阻碍较小，因此中煤进出口公司重点应关注于服务和对客户需求的及时掌握，以及煤炭的供应环节配置和质量保证。出口煤市场分析目前，中煤进出口公司的出口市场要紧定位在日本市场。日本市场是煤炭国际贸易的高端市场，具有需求量大，价格相对较高，对煤质要求较严等特征。2000年，日本进口煤炭总量达到7000万吨，从中国进口1622万吨，其中动力煤为1170万吨。由于中煤进出口公司的两个洗煤厂在设计之初就定位在日本市场，故而相应的硬件设备都不存在问题。目前，中煤进出口公司的煤炭外销需求专门高，然而由于外在杂质重量和水分含量较高，超出日本客户要求，在订单的落实上存在一定的困难。竞争对手动态分析神华集团动态分析：神华集团成立于1995年，是集煤炭、电力、铁路、港口、航运等于一体的中央直属的特大型企业集团，2001年，神华集团生产原煤5274万吨，是中煤进出口公司目前要紧的竞争对手。在董事长叶青的领导下，采取低价进入的市场策略进入出口市场；同时依托强大的政府关系获得国内煤市场分额。在生产方面，大量收购地点小煤矿，扩大生产规模，降低生产成本；另外，神华集团还自建铁路、港口，参股电厂，直接进行煤炭的产供销一体化运作。浙电北仑电厂竞争情况：神华集团曾经供煤试烧，但由于煤质本身的不适应性，导致试烧失败。目前，神华集团正改变煤种重新介入，这对中煤进出口公司构成专门大的威胁，但目前尚未真正产生压力。其要紧缘故在于：（1）、中煤进出口公司是浙电的长期合作伙伴，双方有着长久的友好合作关系。（2）、中煤进出口公司采取了有利的市场定价机制。（3）、中煤进出口公司长期良好的客户服务得到了客户的认可。但在现有的竞争形势下，中煤进出口公司需要考虑新的市场策略。广东电力沙C电厂和珠海电厂竞争情况：神华集团对广东电力的供应量在240万吨左右，占40％的市场份额；中煤进出口公司的供应量在140万吨左右，占总量的23％的市场份额。对中煤进出口公司和神华集团而言，目前的市场份额和价格机制对双方都有利，是一个双方都比较中意的结果；双方需要做的是维持目前的市场状态，防止其它竞争对手的进入。大同地点、大同煤矿集团公司动态分析：目前大同地点和大同煤矿集团公司还处在改革重组的初期，市场竞争意识不是专门强，不是一个中煤进出口公司的要紧竞争对手。长远看，由于它们掌握着中国煤源的专门大一部分，可能成为两个强劲的竞争对手，中煤进出口公司需要在战略上加以重视，最好成为它们的战略合作伙伴，成立合资公司进行煤炭销售。如此，中煤进出口公司就能够利用自己煤炭贸易的经验，指导它们进行煤炭贸易，获得更多的利润。中煤进出口公司煤炭供应状况分析自有煤炭供应状况分析陕西南梁煤矿现状分析由于在项目启动时期，中煤进出口公司已对股东的职责进行了细致的分工，差不多能够保证该项目运营所需要的外部保障，但目前南梁煤矿存在的要紧问题是铁路运输的保障，这需要通过地点股东进行协调解决。煤源供应情况由于项目仍处于基建时期，目前南梁煤矿仍采纳边建设、边生产的方式，部分煤炭来源于南梁煤矿合作的地点煤矿，但最近榆林当地加强了煤炭治理，其造成的一个直接后果是煤炭生产成本上升，同时在当地经营也需要更多与地点加强协调。生产运输情况南梁煤矿的日常运作、煤炭的运输、港口运作和销售由中煤进出口公司负责公司；榆林煤炭出口集团负责协调南梁公司与地点政府的关系，和煤炭铁路运输打算的提报。目前，南梁公司仍然处在基建期，工程施工要紧由当地的施工队承包完成；公司的职员也大部分从当地招聘，为当地政府解决部分劳动力就业问题；另外，煤炭外运的陕西铁路正处在改造期，运输打算兑现受到阻碍，需要通过提高兑现率保证运输打算的落实；同时，煤炭外运还需要通过要紧竞争对手神华集团的自建铁路神朔线和个不集运站，给南梁公司的运输造成了潜在的威胁。马脊梁洗煤厂现状分析大中公司注册资金为12500万元,有3家股东。其中，中煤进出口公司实际控股60%，大同煤矿集团占40%的股份。大中公司目前在股东合作中存在的要紧问题表现在：1）、市场支持方面，由于出口煤由中集团公司贸易本部负责对外谈判签约，而内销煤由同煤集团负责销售，在目前出口合同量不足的情况下使双方煤炭销售分配存在一定的矛盾；2)、运输协调方，目前马脊梁洗煤厂的铁路运输要紧安排为出口煤，假如由于市场不能够提供足够的支持而需要将出口改为内销，与股东及主管部门的运输协调难度较大。煤源供应情况马脊梁洗煤厂的原煤全部通过大同煤矿集团马脊梁煤矿供应，但目前存在的要紧问题是原煤收购成本偏高，造成马脊梁洗煤厂的最终生产成本高，直接阻碍出口竞争力。生产运输情况中煤进出口公司负责公司的日常运作并通过中煤集团公司完成洗精煤的出口；大同煤矿集团负责保证水、电、原煤的供应和矸石的排放，协调与地点的关系，并负责煤炭的国内销售；马脊梁洗煤厂同时还向大同煤矿集团雇佣部分劳动力、租用部分办公设施，有偿使用大同煤矿集团自营铁路；洗煤生产是托付大中洗选公司进行的。马脊梁洗煤厂最初定位为完全的出口，各项设备选购、生产流程等完全按照出口煤炭要求设计、选择，因而，公司的各项生产运作和内部治理都比较正常。但由于目前生产的洗精煤存在外在质量问题，杂质和水分较高，出口市场开拓不是专门顺畅，合同数量不足，部分洗精煤需要由出口改为内销，因而在煤炭外运铁路打算的落实、协调方面遇到一些问题。上深涧洗煤厂现状分析中煤进出口公司实际控股67％，大同市上深涧煤炭集运站占33%的股份。在股东合作中存在的问题要紧是洗煤厂市场定位方向不明确，各项工艺配置没有定型。同时原煤供应需要通过当地股东及政府协助解决。煤源供应情况上深涧洗煤厂的原煤要紧来源是新荣区内区营、乡镇经营的国营煤矿。在数量、品种不足时，则从附近区、县进行少量采购。上深涧洗煤厂设计年产量是360万吨，周围正常采购范围内的煤炭正常供应量在450万吨到500万吨左右。但采购区内国营煤矿的产量偏小，矿点分散，难以形成稳定的供应渠道。由于矿点分散，原煤集站是目前存在的要紧问题。从长远来看，稳定煤源供应，降低煤炭集站成本是一个值得关注的问题。生产运输情况在洗煤厂的煤炭外运上，需要有偿使用大同煤矿集团地点铁路线和大同市上深涧煤炭集运站铁路专用线，鉴于新荣区政府积极促成该项目，故在协调地点关系上要紧依靠新荣区政府。目前洗煤厂的各项生产运作和内部治理均处于逐步规范化时期，相对马脊梁洗煤厂而言，上深涧洗煤厂最初定位为国内煤和出口煤两个品种。由于目前生产的洗精煤存在外在质量问题，出口市场正处于前期开发时期，尚不能明确定位，洗精煤内销压力增大，因而在煤炭外运铁路打算的落实方面也存在协调的问题。外购煤炭状况分析华北储运有限公司（下文简称华储）外购煤炭状况分析中煤进出口公司的公司外部煤炭采购要紧是通过华储进行的。目前，由于港口运作和铁路运输的规范化，客户更多的参与煤炭运输和港口运作环节对煤炭质量进行监督，华储的外购工作进行的依旧比较规范的，但也存在一些问题，要紧是煤炭的质量治理问题。由于目前国内煤炭运输和港口运作还处在市场化的初级时期，在铁路运输环节和港口运作环节经常会把一些外在杂质带入煤炭中，加强上叙环节的煤炭质量治理就变得特不重要。由于华储的质量治理尚未形成一个有效的体系，也缺乏有效的监督、检查制度，故而容易产生一些质量问题，使得中煤进出口公司的煤炭出口受到一定的阻碍，增加了出口煤市场开拓的难度。进口煤供应状况分析由于中煤进出口公司重点选择了嘉能可公司等跨国煤炭贸易公司等作为的要紧合作伙伴，形成了多渠道、跨市场、跨地区的煤炭采购体系，同时拥有华光资源有限公司作为采购窗口，发挥了市场了解和独立采购作用，因而进口煤的供应状况不存在问题。运输环节状况分析大秦线、神朔线运输状况分析大秦线：大秦线去年运量为9100万吨，而到今年7月份，运量已超过6000万吨，从运输情形看，全年将突破一亿吨。目前大秦线运输比较紧张，而且打算性专门强，市场化程度较低，是中煤进出口公司煤炭业务中的一个制约瓶颈。然而其中也有因素将缓解大秦线的运输压力：目前神华集团在大秦线的运量有1600多万吨，假如神华把部分运量转到神黄铁路，经黄骅港出海，大秦线的运输将会得到一定的缓解；在准格尔地区将要新建一个6X60的大型电厂，需要近800万吨煤炭，也会在一定程度上减轻大秦线的煤炭运输压力；在鄂尔多斯发觉大型天然气油田，天然气东输上海正在实施之中，这将会减少煤、油的用量，从而使得煤炭需求减少，这也会减缓煤炭运输的压力。神朔线：神朔线是神华集团的专用煤炭运输线路，西起大柳塔东至山西朔州与国铁接轨通至秦皇岛，全长270公里，运力设计6000万吨/年。南梁煤矿的煤炭运输需要路经此线，由于双方的直接竞争关系，煤炭运输在一定程度上会受到阻碍。秦皇岛港港务运作状况分析相对而言，秦皇岛港的设施比较好，且在港口内部引入了一定程度的竞争；但港口治理服务目前还比较差，个性化服务不够。关于煤质问题，秦皇岛港也在一定程度上也有所意识，开始与各港口服务企业签订质量互保、共管协议，以期降低港务作业对煤炭质量的阻碍。进口煤海运状况分析进口煤海运市场相对而言是一个市场化的竞争市场，且中煤进出口公司拥有相对稳定的海运渠道，因而，煤炭海运不是制约公司煤炭业务的一个因素。三、小结总体看来，中煤进出口公司煤炭业务的外部环境处于重大的变化和调整之中，尤其是国家电力系统的改革将直接阻碍到煤炭贸易的供应链过程；而煤炭行业本身的变化将使得煤炭行业的竞争日趋激烈。对中煤进出口公司而言，已初步获得一定规模的煤炭和客户资源，但要应对变化的市场环境，仍需要在对现有的供应链资源重新定位，界定供应链中各业务单位的职责；整合整个供应链，降低运作成本。焦炭业务内外部环境分析一、焦炭业务外部环境状况分析焦炭业务目前是中煤进出口公司的第二大业务，每年对公司的利润贡献在800万元以上。受中煤集团公司焦炭业务整合的阻碍，中煤进出口公司将重新考虑焦炭业务的进展方向。因此，我们首先对焦炭业务的市场前景进行分析，确定是否接着介入这一市场，同时对焦炭业务所涉及的产业链分段考虑，确定今后的介入方式。焦炭市场前景在国际市场，目前，中国焦炭生产成本明显偏低，在国际贸易中占有专门大的成本优势。总体情况看，中国焦炭出口贸易占据着世界焦炭贸易总量的70－80%，是我国单项的拳头出口商品，在国际市场上占优势地位。在国内市场，受国内钢铁工业顺利进展、粗钢出口到欧洲、俄罗斯、美国、日本等国家的出口量逐步增长的阻碍，焦炭需求也专门强劲。焦炭原料供应国内目前探明的炼焦煤可采储量为313.76亿吨，要紧包括气煤（占49.7%），主焦煤（占21.0%），瘦煤（占14.5%），肥煤（占12.8%）。就炼焦用煤而言，一般为中灰、中硫煤，低灰和低硫煤专门少。同时，炼焦用煤在地区分布上也是不均衡的。四种要紧的炼焦煤种中，瘦煤、主焦煤、肥煤有一半左右集中在山西，其余的分布在黑龙江、贵州等地，而拥有大型钢铁企业的华东、中南、东北地区炼焦煤专门少。由于国内焦煤资源的不合理开采和利用，造成主焦煤储量大幅减少，用于焦炭生产的原料呈现紧张趋势；而今后钢铁生产和炼焦工艺的焦化比可不能有大的改进，对焦炭的需求呈平稳之势，焦煤生产的重要性会逐步体现出来。随着小煤窑的关停，国内开采优质主焦煤成本将会上升。焦炭生产在国际市场，随着发达国家焦炉的老化，部分焦炉差不多关闭；而随着环保要求的进一步提高、产业结构的调整和劳动力成本的提高，投资新建大型焦炉的可能性不存在，发达国家的国内焦炭产量将逐步减少。在国内市场，2001年国内焦炭生产量共计12450万吨，其中机焦9442万吨，改良焦3008万吨。目前，国内机焦生产遍布全国28个省，生产企业有400多家；其中上规模的焦炭企业有123家，其产量占总产量的56%。另外，受国家政策约束，可能今明两年，改良焦炉将全部关停。二、焦炭业务内部环境状况分析中煤进出口公司焦炭贸易始于1997年与上海焦化厂的国内煤销售和焦炭出口的易货贸易，至今已有将近5年的历史，年焦炭出口代理量在50万吨左右。在焦炭贸易过程中，建立了广泛的上下游关系，拥有了特不可靠的客户资源：有货源业务联系的有4家：上海焦化厂、山西大利焦化厂、山西三盛焦化有限公司、三佳煤化有限公司；有需求联系的国外客户有7家：三菱物产公司、帝森－克虏伯钢厂、印度SATHAVAHANA钢铁集团、佳能可、德国鲁尔、莱宝、三菱化学。他们每年从中国进口500万吨以上，占中国焦炭出口总量的50%以上；帝森－克虏伯钢厂、佳能可更是国际焦炭贸易中的巨头，每年需求量达到100万吨。综上所述，焦炭业务具有较强的市场增长潜力，而且中煤进出口公司差不多建立一定的市场优势，应当接着进行开拓，但在目前集团公司治理约束下，中煤进出口公司将选择焦炭原料生产作为切入点，而且我国焦炭生产企业多，经营规模小，产业集中度低，同时布局分散、工艺落后，今明两年将是一个契机。对中煤进出口公司而言，运用自身的项目运作能力，从建设主焦煤矿入手，操纵焦炭原料——炼焦煤资源，实现煤炭业务的横向一体化是符合公司战略规划的现实选择。高风险业务内外部环境分析一、高风险业务外部环境状况分析软骨素相关外部环境分析硫酸软骨素产品最初被用作降血脂药物，自从发觉其在修补关节损伤方面的确切疗效后，美国市场对该产品的需求迅速增加。从96年起美国从中国进口的软骨素始终保持在1000－1500吨/年的数量。目前，年增长率约为10％到15％。国内生产硫酸软骨素的骨源种类专门多，但国外只认可猪、牛和鲨鱼的软骨生产的软骨素。许多厂家为了降低成本，原料混合生产的现象普遍存在。目前，软骨素产业水平普遍较低，各家产品质量也参差不齐。国内规模较大的厂家只有3家，其投资额均在1000万元以上，设备也比较先进，接近GMP标准，有一定的进展潜力。与中煤进出口公司有业务关系的山东中元生物工程有限公司属于中型厂家。地处回民区，货源优势大，设备能力为每月2－3吨，质量稳定，成本低于一般工厂。原料方面则整体资源有限，受制于猪牛的屠宰量。全国一年猪的屠宰量约为5亿头，相应的猪软骨素最大的生产能力可达1620吨；牛的年屠宰量约为4千万头，相应的牛软骨素的最大生产能力可达3464.8吨。而国内骨源中有专门大一部分是无法收集用于软骨素生产的。因此，国内的生产能力十分有限，要进入该产品的生产，首先必须有足够的原料保证。近期USP（美国药典）关于软骨素产品质量标准的讨论和FDA（药品监督治理局）关于动物源产品的操纵要求推断，美国市场对软骨素产品将在以下几个方面实施更严格的操纵：A）、对产品生产各环节的有效操纵的要求；B）、对原材料来源可追溯性的要求；C）、对蛋白质含量、堆积密度、干燥失重等小指标的严格检测。假如中煤进出口公司想投资参与软骨素的生产，必须对此进行紧密的关注。肝素钠相关外部环境分析2002年1月25日，欧盟正式发出对进口中国动物源性制品的禁令。要紧是在过去的一段时刻内多次从中国的动物源性产品，如海水养殖产品、动物饲养产品及副产品检测出氯霉素等抗生素残留指标严峻超过食用标准，这是在去年加入WTO之后，中国经贸部遇到的第一个来自国际上的技术性壁垒难题。2月8日，国家商检局正式通知全国9个进出口口岸，临时停止发放动物源性制品的出口商品检验证书。肝素钠出口就在禁令范围之列。目前，北京海关仍然不受理肝素钠的出口报关，且欧盟相关解禁的政策仍未明朗，中煤进出口公司只能视阻碍因素明朗后再行确定出口。乳清粉相关外部环境分析中煤进出口公司的乳清粉业务始于2002年2月，要紧的合作伙伴是北京奥内特公司和欧洲乳清公司。乳清粉是用于奶粉制作、加工的重要原料，受进口许可配额限制，国内每年进口5万吨左右，其中有3万吨是由欧洲乳清公司提供货源，占国内市场的60％的份额。二、高风险业务内部环境状况分析目前高风险业务在中煤进出口公司有三项：肝素钠代理出口，软骨素代理出口，乳清粉代购代销。肝素钠代理进口差不多有三年历史，年代理进口额在2001年已达到651.09万美元，总代理出口额达到1064.45万美元。软骨素业务始于2002年初，到目前为止出口额大约为70万美元。而乳清粉业务始于2002年2月，截至7月23日代理进口量已达到6240吨。对中煤进出口公司而言，这些业务的风险在于中煤进出口公司需要投入大量的资金进行运作，而产品的进出口受国家进出口政策和产品质量的阻碍专门大，故而，中煤进出口公司在运作这些业务时，对合同的框架进行过深入的研究和探讨，采取了包括物权抵押、设立专用账户，对账户进行监管、资产抵押、对物资的进出库进行监督等手段来防范风险。能够讲，在合同的条款制定上，中煤进出口公司差不多最大限度操纵了风险。然而，中煤进出口公司目前关于这些业务地运作也存在一定缺陷，包括中煤进出口公司不了解市场，对产品的质量指标、技术标准等也缺乏应有的了解。

中煤集团公司对战略实施的阻碍分析中煤集团公司战略规划的阻碍分析一、中煤集团公司战略规划的要点通过20年的进展，中煤集团公司已成为集煤炭贸易、煤炭生产、煤炭综合利用、煤机制造等为一体的国有重要骨干企业。“十五”时期，中煤集团公司进展的总体目标是以实现资产保值增值和全面提高企业经营效益为中心，以培育和加强企业核心竞争力为目标，以改革精神全面实施企业的重组和调整。到“十五”末期将中煤集团公司建成一个集煤炭贸易于生产、煤焦化、煤电铝和煤矿装备于一体的，从事上述相关产业生产、贸易、加工、服务的综合性和国际化的大型能源企业集团。差不多战略思路是把集团目前的业务分成核心业务、优势业务、弱势业务和劣势业务四个类不进行经营。为实现要紧进展目标和进展战略，中煤集团公司“十五”进展规划提出了“一个核心”、“四个板块”的设想，即以煤炭贸易、煤炭生产为核心，形成煤炭贸易与生产、煤焦化产、煤电铝、煤矿装备四个板块。按照集团公司部署，2002年要把煤炭贸易与生产板块的重组作为集团公司的最重要的工作，争取在上半年提出重组的方案和实施步骤。目前，中煤集团公司焦炭出口业务差不多开始整合，统一归口运作。二、中煤集团公司战略规划对中煤进出口公司的阻碍中煤进出口公司的焦炭业务受中煤集团公司的战略规划阻碍，划归集团公司统一运作。对中煤进出口公司而言，无疑是丧失了一块重要业务，但作为中煤集团公司的二级子公司，中煤进出口公司支持中煤集团公司的决策，并积极配合中煤集团公司完成焦炭业务的后续交接工作。其次，中煤进出口公司的主营业务是煤炭进口、国内贸易和生产，这也一直是中煤集团公司的战略进展方向。中煤进出口公司一直在自己的主业上积极拓展，坚持一体化战略，进行各种战略投资，建设煤矿和洗煤厂，操纵煤炭资源，这些差不多上符合中煤集团公司提高核心能力的进展目标的，和中煤集团公司的进展方向也是一致的。同时，中煤进出口公司还积极拓展非煤业务，查找新的利润增长点，为保持公司利润稳定增长而努力。因此，中煤集团公司对煤炭贸易与生产板块的重组工作，必将对中煤进出口公司的组织机构、业务、资产造成重大阻碍。中煤集团公司对下属公司治理约束的阻碍分析中煤进出口公司是中煤集团的全资子公司，属于二级法人。中煤进出口公司的各种经营治理活动必须遵循集团公司对下属子公司治理的各项规定。如《中煤集团关于加强子（分）公司治理的暂行方法》、《关于劳动合同制度的实施方法》，《中煤集团领导干部治理权限暂行方法》、《中煤集团所属二级企业经营者岗位效益工资试行方法》等。从目前的情况看，中煤集团对中煤进出口公司的治理约束要紧体现在对外投资治理、分配机制、劳动人事制度三个方面。一、中煤集团公司对外投资治理政策的阻碍经中煤集团公司授权，全资子公司能够依照中煤集团公司产业规划方向，享有一定限额的自有资金投资权，但投资情况需要报集团公司备案；全资子公司要建立投资项目资本金制度，实行决策风险责任制和项目法人负责制，切实做到谁决策谁负责，谁投资谁负责；建设项目实行打算治理和单项审批相结合的审批治理制度。从目前中煤集团下属子公司对外投资情况看，中煤集团公司对下属公司的投资治理政策是合适的，是符合现代企业集团治理模式的，有利于中煤集团公司的进展壮大。中煤进出口公司能够在中煤集团公司的要紧业务板块，充分发挥自身效益良好的优势，