组织行为学2020春

0108 20201主观题1、 简一简述维系组织文化的三种重要因素参考答案：在维系组织文化的过程中，有三种因素起着非常重要的作用：甄选过程、高层管理人员的举措、社会化方法。甄选过程:保证所聘员工的价值观与组织的价值观基本一致，至少与组织价值观的大部分相一致。高层管理人员的举措:高层管理者通过自己的言行举止，把行为准则渗透到组织中去。社会化:组织帮助新员工适应组织文化。2、 简■——简述群体思维及其症状特征与预防方法。参考答案：群体思维是指由于群体压力的作用，使个体的心智效率、对事实的认识、道德判断发生了腐化的现象。它主要有4个症状特征：（1）群体成员使任何反对他们所提假设的意见合理化；（2）群体成员对那些不时质疑群体共同观点的人施加压力，使其支持大多数人的观点；（3）那些持有怀疑或不同看法的人，往往通过保持沉默，甚至降低自己看法的重要性，来尽力避免与群体观点的不一致；（4）群体往往将成员的沉默解释为对大多数观点的支持。群体思维的预防方法有5个：首先应当提高对群体凝聚力的负面效应的警惕。第二，管理者应努力追求一种开放型的领导风格。这包括鼓励成员积极参与，避免在会议刚开始时阐述某人观点，鼓励所有成员发表各自观点并且强调最终作出好决策的重要性。第三，管理者们应避免群体与外界信息隔绝，因为隔离的群体易于失去客观性、鼠目寸光。第四，管理者不要过于看重时间限制。当群体制定决策时，如果群体成员感到时间压力难以忍受，他们将投机取巧，那么必然导致达成错误或者肤浅的共识。第五，管理者应该鼓励使用系统的决策流程。3、 名词解释一通参考答案：意义的传递与理解。4、 简一简述组织变革的个体阻力参考答案：个体阻力：1、习惯，2、安全，3、经济因素，4、对未知的恐惧，5、选择性信息加工。5、 简一简述官僚结构的优点和缺点。参考答案：官僚结构型组织的主要优势在于，它能够高效地进行标准化活动操作。把同类专家配置在同一个职能性部门，能够实现规模经济，使人事与机器的重复设置降到最低限度，员工有机会与自己的同事进行“共同语言”的交流。这种结构形式对中低层的管理人员的要求较低，因此可以节约成本。官僚结构型组织的一个主要弱点是部门化导致了部门间冲突。职能部门的目标凌驾于整个组织目标之上。官僚结构的另一个弱点是在与官僚部门的人打交道时，对于在官僚结构型组织工作的人来说，即使事实与规则不完全相符，也要遵守规则，根本没有回旋的余地。只有在员工们面临他们熟悉的问题，而且问题解决方法已有程序性规定时，这种结构的效力才能发挥出来。最后，官僚结构对于变革的反应速度太慢，抑制了员工的创造性和积极性。6、 名词解释一组织文化参考答案：组织成员的共同价值观体系，它使组织独具特色，与其他组织相区别。7、 名词解释一政治行为参考答案：那些不是由组织正式角色所要求的，但又影响或试图影响组织中利害分配的活动。8、 简一简述提高谈判效率的6种方法参考答案：研究你的对手、以积极主动的态度开始谈判、对事不对人、不要太在意最初的报价、强调双赢解决方式、建构开放和信任的气氛。9、 名词解释——管理幅度参考答案：一个主管指导和管理下属的人数。10、 名词解释——强文化参考答案：组织的核心价值观，以得到强烈认可和广泛认同为特征。11、 名词解释——部门化参考答案：根据活动的职能对工作活动进行分类，并按照类别对它们进行组合，以便共同的工作可以进行协调。12、 概念辨析一能正常的冲突和功能失调的冲突参考答案：功能正常的冲突是指支持群体的目标，并能提高群体的工作绩效，具有建设性的冲突。功能失调的冲突是指阻碍了群体的工作绩效，具有破坏性的冲突。它们的联系在于：二者之间的分界并不清楚明确。没有一种冲突水平对所有条件都合适或都不合适。某种冲突的类型与水平，能促进某一群体为达到目标而健康、积极地工作；但对于另外的群体，或同一群体的不同时期，则可能是功能失调的冲突。13、 简答——简述费德勒权变模型的基本领导风格、测量工具以及三种情境因素（权变变量）。参考答案：1）基本领导风格：任务导向与关系导向测量工具：最难共事者问卷（leastpreferredcoworkerquestionnaire）2)三种情境因素(权变变量)领导者与成员关系：领导对下属的信任、信赖和尊重的程度。任务结构：工作任务的结构化或非结构化程度。职位权力：领导者对权力变量，如聘用、解雇、训导、晋升、加薪等的影响度。14、 名词解释——组织结构参考答案：工作任务如何进行分工、分组和协调合作的模式。15、 简答——简述权力与领导的异同参考答案：权力是指一个人(A)影响另一个人(B)的能力，这种影响使B做在其他情况下不可能做的事。领导就是影响一个群体实现目标的能力。它们的联系：领导者将权力作为实现群体目标的手段，权力是促使他们达到目标的手段。它们的区别：第一个差别在于目标的相容性。权力不要求构成权力关系的双方具有共同的目标，只需要双方存在依赖性。然而，领导则要求领导者和被领导者双方的目标，具有相当的一致性。第二个差别在于影响方面。领导权一般侧重于向下属施加影响，而尽量减少横向的和往上的影响；而权力则不然。第三，它们的区别还在于二者研究的重点不同。关于领导的研究在大多数情况下强调领导方式。相反，关于权力的研究试图包括更宽泛的领域，集中关注赢得服从的权术方面。16、 名词解释一一正规化参考答案：指组织中的工作实行标准化的程度。17、 概念辨析一群体思维与群体转移参考答案：群体思维是指群体寻求一致性的规范，使群体无力采取行动来客观地评估备选方案，使不落俗套的、少数人的和不受欢迎的观点，难以充分地表达出来的群体决策现象。群体转移是指群体讨论会使群体成员的观点朝着更极端的方向转移的现象。它们都是群体决策中容易出现的导致群体决策失败的心理现象，出现这两种现象有一些共同的原因如群体规范的影响。18、 简答——简述勒温的3步变革模型参考答案：解冻现状，变革到新的状态，将新状态重新冻结使之持久。19、简答——简述名义群体法。参考答案：名义群体法是指在决策过程中对群体成员的讨论或人际沟通加以限制。具体方法是，在问题提出之后，采取以下几个步骤：群体成员聚在一起，但在进行讨论之前，每个群体成员写下自己对于解决这个问题的看法和观点。经过这一阶段的沉默之后，每个群体成员都要向群体中其他人阐明自己的一种观点，依次进行，每次表达一种观点，直到所表达的观点都被记录下来，通常使用记录纸或记录板。在所有的观点都记录下来后，再进行讨论。接着群体开始讨论每个成员的观点，并进一步澄清和评价这些观点。然后每个成员独自安静地对这些观点进行排序。最终决策结果是选择排序最靠前、最集中的那个观点。20、 简答——简述设计组织结构时必须考虑的6个关键因素。参考答案：组织结构设计时，必须考虑的6个关键因素是：工作专业化、部门化、指挥链、管理幅度、集权与分权、正规化。工作专业化指一个人不是完成一项工作的全部，而是先把工作分解成若干步骤，每一步骤由一个人单独完成。部门化是工作分类的组合。指挥链是一种不间断的权力路径，从组织最高层扩展到最基层，明确谁向谁报告工作。管理幅度指一个主管可以指导多少个下属。集权化指组织中的决策权集中于某一点的程度。正规化指组织中的工作实行标准化的程度。21、 简答——简述权力的5个基础或源泉参考答案：强制、奖酬、法定、专家、参照。强制性权力是建立在畏惧基础上的，这种权力取决于使用或威胁使用生理的处罚。奖酬性权力建立在给他人好处的基础上。法定性权力代表一个人通过正式组织结构中的职位所获得的权力。专家性权力来源于专长、技能和知识。参照性权力的基础是对于拥有理想资源或个人特质的人的认同。22、 名词解释一一挥链参考答案：一种不间断的权力路径，从组织最高层扩展到最基层，明确谁向谁报告工作。23、 简答——简述激发变革的六种力量参考答案：劳动力的性质、技术、经济冲击、竞争、社会趋势、世界政治。24、 名词解释——合法性权力参考答案：一个人通过正式组织结构中的职位所获得的权力。25、 概念辨析一自上而下的沟通、自下而上的沟通和水平沟通参考答案：在群体或组织中，从一个较高层次向另一个较低层次进行的沟通称为自上而下的沟通。自下而上的沟通是在群体或组织中从较低层次向较高层次的沟通。水平沟通指发生在同一工作群体的成员之间，同一等级的管理者之间以及任何等级相同的人员之间的沟通。区分这3种沟通方式的主要办法是看沟通者之间的层次关系与沟通方向。26、 名词解释一值观参考答案：指一系列基本的信念，即从个体或社会的角度来看，某种具体的行为类型或存在状态比与之相反的行为类型或存在状态更可取。27、 名词解释一一权化参考答案：指组织中的决策权集中于某一点的程度。28、 简答——简述组织新成员社会化的过程参考答案：组织新成员的社会化可以概括成由三个阶段组成的过程：到来之前、碰撞(遭遇)和转化。第一阶段包括新成员进人组织之前的所有的学习活动。这个阶段存在于员工加入组织之前，因此，他们每个人都还带有自己的一套价值观、态度和期望，其中包括针对将要从事的工作和所服务的组织的态度和期望。第二阶段中，新成员看到了组织的真面目并可能面对个人期望与现实相脱离的问题。在这个阶段，员工可能会面对自己的期望一一对工作、同事、上司及整个组织一一与现实不相符合的情况。如果他们的期望与现实有差距，新员工们就必须社会化，使他们从以前的假设中摆脱出来，代之以另一套组织所认可的观念。在极端的情况下，新成员可能会对他们的工作现状彻底失望，并且会辞职。第三阶段，新员工要经历持续时间相对较长的转变。新成员必须解决在碰撞阶段发现的所有问题，新成员掌握了工作所需要的技能，成功地扮演了自己的新角色，并且调整自己适应了工作群体的价值观和规范。29、 名词解释——性骚扰参考答案：指不受欢迎的亲热的行为、性方面的要求以及其他具有性意图的言语或身体的行为。30、 简答——简述冲突的类型参考答案：冲突的类型可以划分为：竞争(competing)、协作(collaborating)、回避(avoiding)、迁就(accommodating)、妥协/折衷(compromising)31、 简答——简述组织文化的学习途径参考答案：组织文化的学习途径有：故事；仪式；物质象征；语言。32、 名词解释——突参考答案：一方努力去抵消另一方妨碍他达到目标或损害他的利益的封锁行为的过程。33、 名词解释一一计划的变革参考答案：一种意识清晰、目标定向明确的活动。34、 简答——简述在什么时候领导者可以是无关紧要的。参考答案：在以下几种情况下领导可以是无关紧要的：①下属表现出经验丰富、受过培训、专业取向或需要独立的特点时，因为这些特点能取代对领导支持的需求、对任务结构化的需求及对减低任务的不明确性的需求。②当工作本身十分明确，规范本身能满足个体需要时，对领导变量的需要也大为减少。③最后，正式明确的目标、严格的规章和程序，或内聚力高的工作群体也可以替代正式的领导活动。35、 简答——简述沟通的功能。参考答案：沟通主要有四项功能：控制、激励、情绪表达和信息传递。36、 简答——简述冲突的传统观点、人际关系观点和相互作用观点。参考答案：传统观点：冲突的早期观点认为所有的冲突都是不好的、消极的，它常常作为暴乱、破坏、非理性的同义词。在这里，冲突被认为是有害的，应该避免。冲突的人际关系观点：认为对于所有群体和组织来说，冲突都是与生俱来的。由于冲突无法避免，人际关系学派建议接纳冲突，使它的存在合理化。冲突不可能被彻底消除，有时它还有利于群体的工作绩效。冲突的相互作用观点：鼓励管理者维持一种最低水平的冲突，这能够使群体保持旺盛的生命力，勇于自我批评和不断创新。37、 名词解释——工作专业化参考答案：组织中把工作任务划分成若干步骤完成的细化程度。38、 简答——简述制约决策的组织因素。参考答案：4种组织因素会制约决策：（1） 绩效评估：在决策过程中，管理者们会根据绩效评估标准来决策。（2） 奖酬体系：组织的奖酬体系会对决策者产生影响，决策者会根据个人报酬的多少来选择方案。（3） 组织系统的时间约束：组织会规定一个决策最终期限，这种状况给决策者带来时间上的压力，在作出最后决策之前，往往难以搜集到所需要的全部信息。（4） 过去惯例：决策并非在真空环境中作出，决策是有其背景的。事实上，把个人决策看作决策流中的点更为确切。过去所作的决策像“幽灵”一样不断显现在当前决策中，比如从前的承诺会约束现在的选择。39、概念辨析一组织变革与组织发展参考答案：变革就是使事情发生变化。组织发展指为了应对外界环境的的变化而采取的各种变革技术和干预手段的总和，从组织结构和体制的变化到对团体和个人的心理治疗，以寻求提高组织运作的有效性和增进员工的幸福。组织发展涉及到系统化、有计划的变革，它与传统的变革方式不同。40、概念辨析一机械模型与有机模型参考答案：机械模型与官僚结构大致是同义词。其特点是：僵化的部门制、高度正规化、有限的信息网络（主要指自上而下的明确的指挥链）、基层员工参与决策的机会很少，即集权化。有机模型看起来像无边界组织。其结构扁平，工作多运用多功能、跨级别的团队，组织正规化程度较低，信息自由流动（包括横向的、纵向的双向沟通），员工参与决策程度较高，即分权化。机械模型与有机模型是两种极端化的组织结构形式，根据组织结构是高度结构化、标准化还是松散无定形来区分。41、 概念辨析一员工导向和生产导向参考答案：员工导向指领导者重视人际关系，他们总会考虑到下属的需求，并承认个体间的差异。生产导向指领导者更强调工作的技术或任务事项，主要关心的是群体任务的完成情况，并把群体成员视为达到目标的手段。员工导向和生产导向是密执安大学的研究对领导行为研究所发现的两种基本的领导行为模式，其与俄亥俄州立大学的研究发现的结构维度、关怀维度两个因素相似。这两种领导行为的区分在于看领导对任务或人的重视与关注程度。42、 简答——简述应对变革的阻力6种策略参考答案：（1） 教育和沟通：通过与员工进行沟通，帮助他们了解合乎逻辑的变革理由。（2） 参与：在变革决定作出之前，把那些持反对意见的人也吸收到决策过程中来。（3） 促进和支持：变革的倡导者可以通过在一定范围内提供支持性措施（如给员工提供心理咨询和治疗、新的技能培训或短期带薪假期）来减少阻力。（4） 协商：指以一些有价值的事物来换取减少对变革的抵制。（5） 操纵和收买：操纵是指那些含有企图的影响力。收买指通过赋予抵制团体的领头人以变革决策中的关键角色，将其收买过来。（6） 强制：指直接对抵制者实施威胁和压力。43、 概念辨析一工作群体和工作团队参考答案：工作群体指为了实现特定目标，两个或更多的人互相影响、互相依赖而形成的组合。工作团队指通过其成员的共同努力能够产生积极协同作用，其团队成员努力的结果使团队的绩效水平远远高于个体成员绩效的总和。工作团队是一种高效的群体，它与工作群体的主要区别在目标、协同配合、责任、技能4个方面，具体来说就是，工作群体的目标是信息共享而工作团队是具体绩效，工作群体的协同配合是中性的而工作团队是积极的，工作群体的责任是个体化的而工作团队是个体的或共同的，工作群体的技能是随机的或不同的而工作团队则是相互补充的。44、 名词解释——工作压力参考答案：个体在工作中面对与其期望密切相关的机会、限制或需求，其结果重要且不确定的一种动态情形，以及个体在这个过程中的焦虑、紧张等心理体验。45、简答——简述3种主要的工作团队。参考答案：解决型团队：一般由来自同一个部门的5~12个钟点工人组成，他们每周聚会几个小时，讨论如何提高产品质量、生产效率和改善工作环境。在问题解决型团队里，成员就如何改进工作程序和工作方法，互相交流看法或提出建议。但是，这些团队几乎没有权力根据这些建议单方面采取行动。自我管理型团队：通常由10~15人组成，是真正独立自主的团队，它们不仅注意问题的解决，而且执行解决问题的方案，并对工作结果承担全部责任。一般来说，他们的责任范围包括控制工作节奏、决定工作任务的分配、安排工间休息、检查工作程序。完全的自我管理型团队甚至可以挑选自己的成员，并让成员相互进行绩效评估。多功能型团队：这种团队由来自同一等级、不同工作领域的员工组成，他们走到一起的目的就是完成某项任务。多功能团队是一种有效的方式，它能使组织内(甚至组织之间)不同领域员工之间交换信息，激发产生新的观点，解决面临的问题，协调复杂的项目。但是在其形成的早期阶段往往要消耗大量的时间，因为团队成员需要学会处理复杂多样的工作任务。在成员之间，尤其是那些背景、经历和观点不同的成员之间，建立起信任并能真正合作也需要一定时间。46、 简答——简述塑造快速回应顾客的文化的关键变量参考答案：塑造快速回应顾客的文化的关键变量是：员工的类型；正式化程度低；广泛使用授权；良好的聆听技巧；角色清晰；组织公民行为。47、 简答——简述3种最常用的组织结构形式。参考答案：简单结构、官僚结构、矩阵结构。48、 简答——简述7种印象管理技术参考答案：自我描述。由个人所做的陈述，用以描述个人特征如特质、能力、观点、和个人生活。从众。同意别人的观点以获得他的赞同。借口。解释造成困境的原因，以降低他人对事态的严重性的估计。道歉。主动承担不良事件的责任，及时请求谅解。宣扬。对有利的事进行解释，以扩大对自己有利的影响。吹捧。赞扬他人的优点，使别人觉得自己有眼力，惹人喜欢。恩惠。为别人做点好事以获得他人好感。49、简答——简述名义群体法。参考答案：名义群体法是指在决策过程中对群体成员的讨论或人际沟通加以限制。主要过程是：群体成员聚在一起，但在进行讨论之前，每个群体成员写下自己对于解决这个问题的看法和观点。经过这一阶段的沉默之后，每个群体成员都要向群体中其他人阐明自己的一种观点，依次进行，每次表达一种观点，直到所表达的观点都被记录下来，通常使用记录纸或记录板。在所有的观点都记录下来后，再进行讨论。接着群体开始讨论每个成员的观点，并进一步澄清和评价这些观点。然后每个成员独自安静地对这些观点进行排序。最终决策结果是选择排序最靠前、最集中的那个观点。50、 名词解释一一谈判参考答案：双方或多方互换商品和服务，并试图对他们的交换比率达成协议的过程。51、 论述组织变革的阻力。参考答案：个体的阻力主要来自：习惯、安全、经济因素、对未知的恐惧、选择性信息加工。习惯：每个人都有自己的工作、生活习惯，当面对变革的时候，以习惯方式作出应对的倾向，就会成为抵制变革的源头。安全：每个人都有安全需要，如果感到变革威胁到了自己的安全感，就容易抵制变革。经济因素：担心个人收入会有所降低，是个体抵制变革的又一个原因。对未知的恐惧：变革是用模糊和不确定的东西代替已知的东西，组织中的员工对不确定性都抱有同样不欢迎的态度。选择性信息加工：个体通过感知建立起他们自己的世界观，世界观一旦建立起来，他们就会拒绝改变它。为了保持感知的完整性，个体会有选择性地对信息进行加工处理。他们只听他们想听的，忽略那些对他们已形成的世界观具有挑战性的信息。组织的阻力有：结构惯性、有限的变革点、群体惯性、对专业知识的威胁、对已有权利关系的威胁、对己有的资源分配的威胁。结构惯性：组织由其内部固有的机制保持稳定性。当组织面对变革时，这种结构惯性便发挥反向的平衡作用以维持其稳定。有限的变革点：组织是由其内部相互依赖的子系统所组成的，你不可能只对一个子系统实施变革，而不对其他子系统构成影响，有时子系统中有限的变革，可能会因更大系统的问题而趋于失效。群体惯性：即使个体想改变他们的行为，群体规范也会给予一定的限制。对专业知识的威胁：组织模式的变化可能会威胁到专业化群体的专业知识。对已有权利关系的威胁：任何对决策权利的重新分配都可能威胁到组织内部经过长时间建立起来的权利关系。对己有的资源分配的威胁：那些在组织中控制了相当数量资源的群体往往将变革视为一种威胁。52、论述全距领导模型。参考答案：全局领导模型包括8种领导方式：1、放任管理(laissez-faire)是指放弃责任，避免做决策；2、消极式的例外管理(managementbyexception)是指仅当没有达到标准时才进行干预；3、积极式的例外管理是指关注并寻找突破规则和标准的方法，采取正确的行动；4、权变奖励(contingencyreward)是指契约注明努力会得到奖励，承诺奖励优秀的绩效，认可员工取得的成就；5、个性化关怀(individualconsideration):关心员工，根据每个员工的不同需要而有差别地对待，给予指导，提供建议；6、智力激发(intellectualstimulation):激发员工的智力、理智，促使其认真解决问题；7、感召力(inspirationalmotivation):对员工寄予厚望并就此跟员工沟通，通过一些符号来强调努力，运用简单的方式传达重要的目的；8、魅力(idealizedinfluence):提供远见和使命感，灌输自豪感，赢得尊重的信任。其中放任管理、消极式的例外管理、积极式的例外管理、权变奖励型属于交易型领导的方式，个性化关怀、智力激发、感召力、魅力属于变革型领导的方式。交易型领导者是指通过明确角色和任务要求来指导或激励下属向着既定的目标前进。变革型领导者是指鼓励下属为了组织的利益而超于自身利益，并能对下属产生深远而不同寻常的影响。53、举例论述和评价理性决策模型。参考答案：理性决策模型是指在特定的限制条件下做出最佳选择的决策方式。它分为6个步骤：1.界定问题。2.确定决策标准。3.给标准分配权重。4.开发备选方案。5.评估备选方案。6.选择最优方案。理性决策模型虽然能够帮助我们实现最优决策，但在形式生活中却难以做到，因为它有6个假设或称为限制条件：(1)问题明晰。(2)所有选项已知。假定决策者可以确定所有相关标准，并能够列出所有可行性方案；而且决策者知道每个备选方案的所有可能结果。(3)偏好明确。理性模型假定决策标准和备选方案的价值都可以量化，并根据重要性排序。(4)偏好稳定。(5)不存在时间或成本的限制。(6)收益最大化。评价：虽然理性决策模型可以帮助我们进行科学化的决策，但它的限制条件太多，只有在个别情况下，组织可以利用理性决策模型决策，即当决策这面临只有少数几个可选方案的简单问题，并且找出评价各选项的费用较低。虽然如此，但理性决策模型对决策过程进行了精确的描述，对于帮助我们在进行决策时理清思路，按照合理的逻辑进行决策提供了一个参考。54、论述信任的维度及其培养方法参考答案：信任有5个维度分别是：1.正直，指诚实、可信赖。2.能力指具有技术技能与人际知识。3.一贯指可靠，行为可以预测；在处理问题时，具有较强的判断力。4.忠实指愿意维护别人并保全面子。5.开放指愿意与别人自由地分享观点和信息。培养信任感的方法：阐明你既是在为自己的利益而工作，又是在为别人的利益而工作。我们每个人都关心自己的利益，但如果当别人认为你利用他们，利用你的工作，利用你所在的组织为你个人的目标服务，而非为你的团队、部门、组织利益服务时，你的信誉就会受损。成为团队的一员，用言行支持你的工作团队。当团队或团队成员受到外来者攻击时，维护他们的利益，这样做能说明你对你的工作群体是忠心耿耿的。⑶开城布公。人们所不知道的和人们所知道的都可能导致不信任。如果你开城布公，就能带来信心和信任。因此，应该让人们充分了解信息，解释你作出某项决策的原因，对于现存问题坦诚相告，并充分展示与之相关的信息。公平。在进行决策或采取行动之前，先想想别人对决策或行动的客观性与公平性会有什么看法。奖励应得的，并且在进行绩效评估时，应该客观公平、不偏不倚。在分配奖励时，注意其平等性。说出你的感觉。那些只是向员工传达冷冰冰的事实的组织管理人员与团队领导，容易遭到员工的冷漠与疏远。说出你的感觉，别人会认为你是真诚而富有人情味的，他们会借此了解你的为人，并更加尊敬你。表明指导你进行决策的基本价值观是一贯的。不信任来源于不知道自己面对的将是什么。留出一定的时间来思考你的价值观和信念，让它们在你的决策过程中一贯地起到指引作用。一旦你了解了你的主要目的，你的行动相应地就会与目标一致，而你的一贯性能够赢得信任。⑺保密。你信任那些你可以相信和依赖的人。因此，如果别人告诉你一些秘密，他们必须确信你不会同别人谈论这些秘密，或者说，不泄漏这些秘密。如果人们认为，你会把私人秘密透露给不可靠的人，他们就不会信任你。展示你的才能。表现出你的技术、专业才能以及良好的商业意识，能引起别人的仰慕和尊敬。应该特别注意培养和展示你在沟通、团队建设和其他人际交往方面的技能。55、论述群体思维。参考答案：在群体成员都追求群体意见一致性的情况下，群体寻求一致性的规范使得群体无法客观地评价待选方案，并且使得那些不落俗套的、少数人的和不受欢迎的观点难以充分表达出来的现象。四个症状表现l群体成员把任何反对他们所做假设的意见合理化l对于那些时不时怀疑群体共同观点，或怀疑大家所信奉的论据的人，群体成员对他们施加直接压力l那些持有怀疑或不同看法的人，往往通过保持沉默，甚至降低自己看法的重要性，来尽力避免与群体观点不一致l存在一种无异议错觉，认为沉默就是赞同7个不良后果l对问题的评估不完整；l信息搜集不充分；l处理信息时存在选择上的偏见；l观点的发展有局限，提出的备选方案少；l对观点的评估不完整；l没有正确评估所持观点的风险；l以及没有重新正确评价起初被否决的观点5个影响因素l群体凝聚力l领导者行为l群体自身与外界的隔离l时间压力l没有遵守系统的决策流程4种预防方法l警惕凝聚力l管理者应努力追求一种开放型的领导风格l管理者们应避免群体与外界信息隔绝l管理者不要过于看重时间限制l管理者应该鼓励使用系统的决策流程56、论述以人为主型的五种组织发展方法。参考答案：以人为主的组织发展方法包括敏感性训练、调查反馈、过程咨询、团队建设以及团队间关系的发展等5个方面。敏感性训练：指通过无结构小组的互相作用来改变人们行为的一种方式。在训练过程中，小组成员聚在一起并置身于一个自由而开放的环境中，一起讨论他们自己以及他们互相交往的过程。这种讨论在行为科学家一定的指导下进行，这种小组是过程引导型的，个人通过观察和参与来学习，而不是被告知去要学什么。调查反馈:是对组织成员所持有的态度进行评估，确定组织成员之间在认知方面的差异，以及解决这些差异的一种工具。组织中的每一个人都可以参加到调查反馈中，但是，其中最重要的是组织的“家庭”，即任何一个部门中的管理者及向他直接汇报工作的下属的参与。调查问卷向员工询问对某些问题的认识和态度，其涉及的范围较为广泛，包括决策实践、沟通效果、部门间的合作以及对组织、工作、同事和直接主管的满意程度等。过程咨询:就是让外部顾问帮助客户，通常是帮助管理者，对他们必须处理的事件进行认识、理解和行动，这些事件可能包括工作流程、各部门成员间的非正式关系、正式沟通渠道等等。过程咨询与敏感性训练的假设很相似，即通过协调入际关系和重视参与，可以提高组织的有效性，但过程咨询比敏感性训练更具有任务导向性。过程咨询中的顾问让管理者了解，在他们的周围、他们中间以及他们和他人之间，正在发生什么事情，他们不解决组织中的具体问题，而是作为向导和教练，在过程上提出建议，帮助管理者解决自己的问题。团队建设:所谓团队建设就是人们聚合在一起工作，以达到一个共同的结果。团队建设问题可以适用于群体内部或者群体之间。构成团队建设的活动包括目标设置、团队成员之间人际关系的发展、通过角色分析明确成员各自的角色和责任、以及团队过程分析。群体间关系的发展:致力于改变群体相互之间的态度、成见和观念。最常用的方法是强调问题的解决。这种方法首先让每一个群体的成员独立地列出一份清单，内容包括：对自己的认识、对其他群体的认识，以及其他群体又是如何看待自己的，然后，各群体间通过讨论他们之间的相似之处和不同之处，共同分享清单所揭示出来的信息，不同之处被明确地指出，并寻找导致分歧的原因。57、论述阻碍有效谈判的偏见参考答案：7种偏见会使我们在谈判时失去判断力：（1）非理性地扩大应该承担的义务。人们倾向于按照过去所选择的活动程序继续工作，而不是采用理性分析的方式。（2）虚构的固定效益观念。谈判双方常常以为他们的效益必定来自于另一方的代价。（3）固定与调整。人们常常会因为不相关的信息而做出判断。⑷设计谈判模式。人们很容易受到信息提供方式的影响。（5）信息的可获得性。谈判者常常过于依赖可获得的信息，却忽视了更为相关的资料。（6）胜利者的诅咒。由于谈判对方接受了你的报价，你就开始考虑到你的报价太高了；谈判结束后就有遗憾感觉。（7）自负。一个人对自己的判断与选择过分自信。58、论述冲突的过程参考答案：冲突过程可以划分为4个阶段：潜在的对立，认知和个性化，行为及结果。阶段1：潜在的对立冲突过程的第1步，存在着可能产生冲突的条件。这些条件并不必定导致冲突，但它们是冲突产生的必要条件。阶段2：认知和个性化认知是冲突的必要条件，因此，一方或多方必须意识到上述条件的存在。然而，因为冲突被觉察到并不意味着它个性化了，你必须认识到你和其他人意见对立。如果意见对立并不使你紧张和焦虑，这将不会影响你对其他人的行为，当个体的情感被卷入时，冲突各方经历焦急、紧张、受挫或敌对，此时被感知的各种冲突发生了。阶段3：行为5种处理冲突的方法是：竞争、协作、回避、迁就、折衷。