浅析奔龙公司销售人员的绩效管理分析报告

摘要绩效管理是企业管理者通过一定的方法和制度确保企业及其子系统（部门、流程、工作团队和员工个人）的绩效成果能够与企业的战略目标保持一致，并促进企业战略目标实现的过程。绩效管理是一个对目标及如何去实现目标形成共识的过程；一种通过对人的管理去提高成功概率的方法。随着企业间的竞争也日趋激烈，中小企业为了在激烈的竞争中谋求生存与发展之道，通过建立有效的绩效管理体系，企业可以指导、激励和约束员工的行为，提高员工的工作积极性和主动性，提升员工和企业的绩效，促进企业战略目标的实现。如何设计和执行绩效管理体系是当前我国中小企业面临的现实问题。销售绩效管理作为公司与营销部门之间的绩效管理承上启下的关键层面，已成为企业培育竞争优势、获取核心竞争力的战略举措之一。销售环节是中小企业生存的命脉，加强对销售人员的绩效控制是中小企业发展的关键。本文以广州奔龙经济发展有限公司为案例，就公司销售人员的绩效管理问题提出新的方案，希望给其他中小企业以启发，找到适合自己公司的销售人员绩效管理方案。本文第一部分为绪论，讲述本文题目的背景及目的、销售人员绩效管理在国内外的研究现状以及对绩效管理的概述；第二部分为广州奔龙经济发展有限公司销售人员绩效管理的现状及问题分析；最后针对广州奔龙经济发展有限公司销售人员绩效管理存在问题提出的新方案；并提出结论。关键词：绩效管理，销售人员，中小企业IITOC\o"1-5"\h\z\o"CurrentDocument"1绪论 1\o"CurrentDocument"1.1题目背景及目的 1\o"CurrentDocument"1.2国内外研究状况 21.3绩效管理的概述 5\o"CurrentDocument"2奔龙公司销售员绩效管理体系现状及存在的问题 72.1销售员绩效管理现状 7\o"CurrentDocument"2.2奔龙公司销售员绩效管理存在的问题 9\o"CurrentDocument"2.2.1绩效考评认识上有偏差 9\o"CurrentDocument"2.2.2绩效考核指标的确定缺乏科学性 10\o"CurrentDocument"3奔龙公司绩效管理改进策略与建议 12\o"CurrentDocument"3.1正确认识绩效考评目的 12\o"CurrentDocument"3.2重设销售人员绩效考核指标体系 12结论 16\o"CurrentDocument"参考文献 17\o"CurrentDocument"致谢 181绪论随着经济的全球化和信息时代的到来，为了提高自己的竞争能力和适应能力，许多企业都在探索提高生产力和改善组织绩效的有效途径，组织结构调整、组织裁员、组织扁平化、组织分散化成为当代组织变革的主流趋势。但是，实践证明：尽管上述的组织结构调整措施能够减少成本（因此提高生产力），它们并不一定能改善绩效，不论是在哪一水平（组织、团队、个人）评价绩效和如何界定绩效，它们只是提供了一个改善绩效的机会，真正能促使组织绩效提高的是组织成员行为的改变，也就是说，要建立学习型组织，形成有利于调动职工积极性、鼓励创新、进行团队合作的组织文化和工作气氛。在这一背景下，研究者拓展了绩效的内涵，并在总结绩效评价不足的基础上，于二十世纪七十年代后期提出了“绩效管理”的概念。八十年代后半期和九十年代早期，随着人们对人力资源管理理论和实践研究的重视，绩效管理逐渐成为一个被广泛认可的人力资源管理过程。然而，实施有效的绩效管理并不是一件容易的事情，它可能是人力资源管理领域中最棘手的任务，国外有些管理权威甚至把绩效管理称为管理的七大致命疾病之一。因此，如何在企业中对销售人员实施有效的绩效管理，建立一套适合本企业的绩效管理体系，是当前企业人力资源管理研究的热点问题［1］。对销售人员的人力资源管理是目前企业管理的重头戏。在市场经济的浪潮中，其重要性和潜力不可估量。因此，加强对销售人员的人力资源管理。尤其是对销售人员的绩效管理是当前企业发展中应大力投入的部分，灵活运用各种绩效考核方法，并适时地开展各项绩效管理工作，才能使企业永葆活力⑵。1.1题目背景及目的任何一个组织机构为实现自己的目标，鼓励成员创造出色的业绩，都会想方设法地为组织成员设计和执行一个公正的绩效管理系统。经济学家认为，推动企业管理创新的关键是建立和健全科学规范的管理系统，完善与考核相配套的分配体系。如何加强销售人员的管理，提高经济效益，已成为企业成败的关键，只有建立销售人员的绩效管理体系才能真正发挥销售在企业生产经营中的地位和作用。因此绩效管理是一种有效的管理行为，它应贯穿于管理的全过程。在我国市场经济体制确立以后，销售人员是企业最为宝贵的资源之一。美国有句名言，那就是“如果没有人销售什么东西，就不会有任何事情发生”。为什么呢?从最基本的角度来讲，企业经营的两个主要功能：生产产品或创造服务以及将它们销售出去。仅仅生产一个好产品并不能使企业成功，产品必须出售给购买者才能充分实现它的价值。如果把市场经济中经营的企业比做一列火车，那么这列火车行驶速度快慢取决于销售人员，因为销售人员在实现产品到货币的转化中，肩负着十分重要的任务。因此销售人员是企业营销的一个非常重要的部分，因而必须重视销售人员、用好销售人员、加强销售人员的绩效管理和评价，以实现人力资源的最优配置，而这必须基于对销售人员进行有规律的定期的“盘点”，销售人员的绩效管理能很好地实现这一点［3］。我国企业改革已进入建立现代企业制度的新阶段，建立现代企业制度可以为转换企业的经营机制、使企业成为自主经营、自负盈亏、自我发展和自我约束的法人实体和市场竞争主体提供体制保证，但企业能否经营好，还要依靠自身的努力，特别是依靠企业良好的管理，尤其是对销售人员的管理。销售人员的管理一直困扰着企业，对于销售人员的绩效管理是企业一直探索的问题。随着市场经济的日渐深入，企业销售人员管理问题，不可避免地出现了一些新问题，便是其中亟待解决的问题之一。近年来我国中小企业发展迅速，已超过800万家，占全国企业总数的99%，其工业总产值及实现的利税分别占总值的60%和40%，提供了75%的城镇就业机会及贡献了出口总额的60%。有专家预言，未来中国经济的竞争力将取决于中小企业的发展状况［4］。广州奔龙经济发展有限公司在上世纪九十年代成立的民营企业，其员工大约100人，属于一家中小型企业，其规模、员工学历比例等条件在中小型企业中均有代表性。本文目的在于通过解决广州奔龙经济发展有限公司销售人员的绩效管理问题能给其他中小型企业启示，找到适合自己公司的销售人员绩效管理体系，从而使企业获得竞争优势，进而获得进一步的发展和战略的成功。1.2国内外研究状况1、国外研究状况从国际上看，20世纪末高新技术的发展使劳动者在社会生产中的地位发生了质的变化。回顾工业革命以来的历史就可以看到，工业革命曾使往日的自由劳动者成了机器的附庸；劳动异化为资本的奴隶；人制造的机器反过来成了人的主宰。与此相对应，工业革命时代管理学的构架在很长时期内围绕着“事”为中心建造，人不过为完成“事”而存在。高新技术的发展改变了工业革命的传统格局，劳动者在生产中的地位迅速上升。无论是知识的创新，还是高科技成果的应用，劳动再次超越资本成为价值增值的主要源泉。在知识经济时代，企业中的人力资源管理也必须突破工业经济时代的模式，才能构建新的激励机制，才能最大限度地发挥劳动者的积极性和创造性，企业才能形成具有持续发展的竞争力。人力资源的开发与管理在发达国家已有六七十年，我们以前一直沿用传统的人事管理模式，真正当代意义上的人力资源开发与管理才起步几年。我们无论在理论上还是在实践上都欠缺太多，然而我们又必须面对扑面而来的严峻挑战。1990年美国诺顿研究所进行了一项题为“衡量组织的未来绩效”的课题研究，美国哈佛大学的罗伯特・S•卡普兰教授和美国复兴方案公司总裁戴维・P•诺顿参与其中并提出的一整套用于评价企业经营业绩的财务与非财务指标体系。随后，卡普兰和诺顿于1992年、1993年和1996年先后在《哈佛工商评论》杂志上发表了题为《平衡计分卡：提高效绩的衡量方法》《平衡计分卡的应用》和《将平衡计分卡用于战略管理系统》等论文，并在此基础上结合美国一些企业应用计分卡的实施经验和新的研究进展，分别出版了《平衡计分卡：一种革命性的评估和管理系统》和《战略中心型组织》两本专著，系统阐述了平衡计分法的中心原理，它分别从财务、客户、内部流程和学习增长这四个角度向组织内各层次的人员传递组织的战略以及每一步骤中他们各自的使命，最终使组织达成其目标⑸。1991年，StemStewart提出了EVA。EVA是指企业资本收益与资本成本之间的差额，它基于产生税后营业收入所需资产投资和机会成本的经营绩效财务评价方法，结束了多种目标的混乱状况。1997年，Jeffecy提出修正的REVA评价企业的经营业绩，以资产市场价值为基础，而不是经济价值。公司真正为投资者创造利润必须超过期初资本市场价值计算的资本成本。而RobertHall（霍尔）则提出了评价企业的绩效应以四个尺度为标准：质量尺度，质量分为外部、内部和改进程序三种；作业时间尺度；资源使用尺度；人力资源尺度。1999年，由英国、美国、加拿大、新加坡、澳大利亚组闻4+1提出财务业绩表，他们认为财务业绩表分为三部分：经营收益、理财收益、其他收益和损失。2000年，Mark.B.&SusanG.W提出了RPM相对绩效管理，认为应该建立在主要竞争者基础上评价企业相对绩效。2、国内研究状况中国企业面临的环境越来越复杂：市场的不确定性，技术的创新性，组织的变革性，人员的流动性。尤其是世界经济一体化的浪潮席卷全球，中国加入WTO,如何面对挑战？如何保持自己的竞争优势？现代企业之间的竞争，归根到底是人的竞争，要使优秀的员工成为企业的核心竞争力，怎样去获取、领导与发展他们，已成为人力资源管理的重点所在。近年来，国内学者对销售人员的绩效管理进行了大量的研究，大致可以分为几下三类：（1） 关于销售人员的绩效管理评价方法的研究崔春生在基于可拓工程方法的销售人员评价方法中认为为了减少销售人员评价上的盲目性，将可拓工程中的多指标性能参数的评价模型应用于销售人员的绩效考核过程之中，运用定性和定量相结合的方法，可为决策者提供更为切实可行的、科学合理的评价方法。王海云、张军福在企业销售人员定量评估方法研究中在全面分析影响销售人员的因素基础上，运用了模糊数学，构建了多级模糊综合评判模型系统，借此模型来对每位销售人员进行客观的综合评价，做到了对销售人员的定量评估。（2） 针对不同类型企业的销售人员考核的研究郭松生的责权利与营销考核，针对厦工集团三重公司的具体情况提出与该公司相应的考核方法。孙燕的针对问题的考核标准，就是针对某一主要从事进口药品经销的医药公司销售人员的考核。销售人员的利益趋向是不能回避的问题，针对企业的具体情况来设计：用高标准低要求来吸引销售人员攀高档；不仅考核销售量，还要考核工作表现（并给出具体的权重）；为新产品单设考核指标。郭民岗的销售人员考核管理办法思考，针对某Internet服务供应商的销售考核奖励办法对销售人员缺乏有效的激励提出自己的分析。（3） 对目前销售人员绩效指标的研究赵陈、庞平在月度绩效考核的指标设计中以部门月度计划、部门基本职责、利益捆绑机制为依据，以营销部门为例，提出将业绩指标（销售收入实现率、合同回款率、费用控制达标率）、销售准备工作、职责指标三者结合以设计月度考核指标体系。麻学锋、龙建辉在中小企业业务绩效考核模式构建中专门针对处于快速成长中的中小企业，提出对其业务人员业务绩效考核的探讨。姜朝阳在销售人员绩效与薪酬激励探讨中讲到对销售的绩效考核应该从业绩指标和工作表现两个纬度进行，并且其业绩指标分四个方面（“财务”性指标、“业务发展”性指标、“客户”方面指标和“内部管理”方面指标），还要设计特定事项考核内容，设计特殊事例记录、沟通记录和主管总结项。车波、高宇航在基于平衡记分卡的销售人员绩效管理中将平衡记分卡用于营销人员的绩效管理，以企业的战略和远景为核心，从财务、顾客满意度、内部经营以及学习与成长四个方面对销售人员的业绩进行考核，使企业的绩效考核体系更加完善和实用。尚阳提出了销售人员实施“3：7”绩效考核法：即综合考核占30%，销量考核占70%。综合考核包括运作方法、市场占有率和销售增长率等。综上所述，目前理论界对销售人员的绩效管理研究主要分为对销售人员考核中评价方法的研究、针对不同类型企业的销售人员的考评研究和针对营销人员考评指标的研究。在上述第三类研究中，在谈到销售人员考评中结果与行为指标设置时大多数文献认为单纯的销售额、回款等结果指标在考评销售人员时会产生很多问题，如销售人员的管控、销售人员短期行为造成企业长期利益的损失等，因而要将销售额、回款等结果性指标与过程性指标结合以对销售人员进行全面的考评，并且销售额、回款等结果性指标仍然占据较大比例［6］。1.3绩效管理概述绩效管理的含义及重要性传统的绩效考核往往忽略了绩效管理的过程，绩效考核与绩效管理并不是等价的。绩效管理是指为了达成组织的目标，通过持续开发的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。绩效管理从广义上说包括绩效管理的基础性工作（目标管理和工作分析）、绩效指标的设定、绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈和绩效考核结果利用几个环节；从狭义上说绩效管理通常被看作一个循环，这个循环的周期通常分为4个步骤，即绩效计划、绩效实施、绩效考核与绩效反馈。无论从组织的角度，还是从管理者和员工的角度，绩效管理都能给我们带来益处。首先绩效管理能为物质激励(工资调整、奖金分配)、人员调配和日常精神激励提供依据与评判标准，有效地激励员工。其次，通过绩效计划的设定、绩效考核和反馈工作，改进和提高管理者的管理能力和成效，促进被考核者工作绩效的改进，最终实现组织整体绩效的提升，使绩效管理成为管理者有效的管理手段。第三，通过层层目标分解，绩效管理成为保证组织战略目标实现的重要手段。绩效管理的方法根据人们对绩效含义的理解，相应的诞生了各种绩效管理的方法，具体方式发展到今天已经有几十种之多。从考核指标和考核标准派生源来分，一般可以分类为：基于工作过程和工作结果的；基于职位要求的(包括工作职责所要求的能力、性格等)；基于战略的考核方法，也就是说其考核标准紧紧围绕战略。最早的也是最常见的考评工具是对员工的行为或结果进行独立的评价，比如图尺度评估法，它通常列举一些绩效的构成要素，比如质量、数量、出勤率等，对这些指标的考核以范围较宽的工作绩效等级为标准，从60-100划分为四个分数段，或者选用杰出、优秀等描述性标准。能够使该工具发挥最大作用的关键在于构成要素的改良。评价标准的设置也显然有待细化，以避免过多的主观判断。商店的收银员由于无法承担数量指标，人们设计了行为锚定等级评估法。将其在工作中应当具备的能力与行为进行分析，比如商品知识与判断能力、观察能力、包装能力等，根据这些要素进行考评，这种考评因为成本太高不能采取实时考评的方法，往往一年进行一次表演性的技能考核。其表单也类似于图尺度表。图尺度法的表单演变成各种考评方法，如关键业绩指标法(keyperformanceindication)、目标管理法以及平衡积分卡(balancedscoredcard)。关键业绩指标法、目标管理法、平衡积分卡都可以以岗位职责为基础设定目标，在考评时通过记录关键事件等方式予以评价，使考评更加具有依据。随着战略管理方法的产生，目标管理法、平衡积分卡法又被赋予战略管理的理念。目标管理法也可以建立在对组织战略目标进行分解的基础上运用。平衡积分卡无疑是目标分解法的极致与抽象，它的目标被抽象为财务、经营、客户、员工四个方面，在每个方面都可以设定行动措施与完成标准，具体化为工作目标，较好地满足了企业战略的平衡发展。2奔龙公司销售员绩效管理体系现状及存在的问题广州奔龙经济发展有限公司（以下简称“奔龙公司”）成立于1995年。公司的经营使命是各类化工产品的生产与批发，精益企业是公司追求的企业模式，公司立志于为客户提供优质产品与服务并获得盈利，使股东和员工获益，并履行对社会和环境的义务。公司成立十多年来，一直致力于高能环保的化工产品的开发、生产与销售，主要产品有：氧化锌、甲酸、硫化二苯胺、三氮唑、磷酸酯胺盐、甲酸钙等等。2007年的销售收入达到1500多万元，产品主要供应国内市场。近年来，公司注重创新工作，不断地开发出适应市场需要的新产品，拥有10多项专利技术，同国内外客户的合作范围和业务额迅速扩大。但公司受到自身经济实力的限制，生产装备的技术水平还较落后，能耗比较大，基本处于劳动力密集型的状况，这些现实与企业发展需要和技术进步的步伐形成很大的矛盾，成为企业发展的瓶颈。奔龙公司在国内同行产销量位居中等水平，外销量占企业销售量的20%以上。在公司现行组织架构下，设立创新中心，设置创新总监和创新专员专门负责企业研发创新事务。企业现有工程技术人员10人，其中高工1人，工程师1人。公司专业生产产品档次不断提高，从生产粗级次氧化锌到生产高品位氧化锌，氧化锌主含量达到99.5%，产品质量稳定，达到国内一流水平。在原料制备、产品工艺规划、产品生产、生产管理、市场运作方面具有完整的产业化体系。具有强大的生产能力，并且产品质量在同类产品中位于前列。经过十多年的发展，奔龙公司已拥有比较完善的生产设备和科学的管理，但是产品专业性不强，新进入者的进入壁垒不大，所以现在市场上具有实力的竞争对手很多，行业竞争变得越来越激烈，加上行业原材料价格普遍上涨，行业利润也因此下降。面对巨大的挑战，公司上下一心，确立了“奔龙公司一定要成为腾飞的巨龙”的战略思想。2.1奔龙公司销售人员绩效管理体系现状绩效管理是依据主管与员工之间达成的协议来实施一个动态的沟通过程。该协议对员工的工作职责、工作绩效的衡量、双方的协同、障碍的排除等问题做出了明确的要求和规定。绩效管理是一个完整的系统，它应包括绩效计划、实施、考核和反馈四个步骤。1、绩效计划情况自从2005年初开始，奔龙公司长年聘请人力资源管理咨询公司的专业人员给公司作顾问，一直致力于将管理制度化。公司非常重视计划，每年的年末由董事长提出总体销售目标，然后由营销中心分配给每个销售员，每个销售员再按个人情况把分配到的销售目标落实到每个月，并且细致到每种产品的销售计划。奔龙公司除了提出明确的销售额目标，并未做任何其他的绩效计划。2、 绩效实施情况在咨询公司的指导下，公司的各方面管理都开始步入了制度化。不仅仅是各项计划开始文字化制度化，在计划执行的过程中，也不减监督的力度。在咨询公司的协助之下，一项项监督计划实施的制度出台了，销售额完成情况的月度年度统计、销售员月度销售分析报告、各产品订单统计数据表、业务统计表、出差日报表、绩效考核工资指标数据提供表、应收账款月度情况分析表等等，琳琅满目的表格，从各方各面定量数据监督销售人员的销售情况。但是经访谈法了解到，销售人员对这些形形色色的表格不仅不接受，而且已经出现了一种厌恶的情绪。这样的绩效，不仅完全起不到激励作用，销售人员由一开始的积极完成任务，意识到任务的不可能性而放弃努力，到现在对计划的排斥态度。而且，咨询公司为奔龙公司提供了琳琅满目的表格，但是今年开始，公司实行强制填交相关数据表格，迟交者罚款，所以销售人员鉴于罚款压力就随随便便填个计划上交。3、 绩效考核情况对销售人员业绩考核是销售绩效管理中的重要内容，我国目前大多数企业在对销售人员业绩考核时的基本做法主要注重可量化指标的考核，可量化的考核主要可分成非定额考核和定额考核两种。非定额核的基本做法是按销售人员的实际销售额（或量）来衡量业绩，即按卖出的数量或总额来进行考核，也就是按绝对数考核；定额考核的基本作法是给每一个销售人员制定一个基本销售额（或量）即定额，销售人员业绩的衡量更注重以超过基本销售额部分来计算，基本销售额的制定一般要考虑销售区域、产品线、人口统计特征、宏观经济环境等的具体情况。奔龙公司的绩效考核方法根本没有方法可言，仅仅依靠回笼的应收账款进行提成。两年前，咨询公司把公司原来只有一个的绩效考核指标（应收账款回收额）增至三个指标（应收账款回收额、计划完成率、售后服务质量），把销售人员的目光从销售额上慢慢扩大到计划完成率和售后服务上，这具有引导性，可以矫正销售人员销售额至上的心理，遗憾的是这一想法并没有得以实施；后来，咨询公司把绩效考核指标继续增加至5个，连3个绩效指标都无法实施，5个更是难上加难了。所以，到目前为止，尽管奔龙公司的绩效管理很多制度很多定量表格，然而，实际中真正用得上的还是只有一个绩效考核指标一一应收账款回收额（下面简称“回款”）。奔龙公司现行的销售人员薪酬制度是进入公司一年后撤销基本工资只能领提成工资，新销售员进入4个月后可以提出不领基本工资只领提成工资。提成工资的计算方法如公式3.1所示：年提成=应计提成一已支提成一［（应提成-已支工资）X预留比例］（2.1）注：预留部分达到1.5万元后不再提取在访谈中，营销中心副总经理也谈到，只有回款才是最实际的，产品质量好自然就有回头客，计划永远跟不上变化。2.2奔龙公司销售员绩效管理存在的问题销售管理中销售人员业绩考核制度和薪酬制度的重要性人人皆知，我不需要太多的阐述说明。一个公司不合理的业绩考核体系和薪酬体系容易带来的市场上的和销售队伍内部的冲突，导致他对公司的不满，他的不满表现在行为上是消极怠工和“吃里扒外”。广州奔龙经济发展有限公司在销售管理上实行粗犷的结果导向管理，只注重产品能否销售出去，货款能否收回。没有进行市场调查和科学的预测，对营销战略没有长远的规划，销售过程没有做好控制。下面我们就分析一下广州奔龙经济发展有限公司销售员绩效管理体系存在的问题。2.2.1绩效考评认识上有偏差奔龙公司对绩效考评的认识方面只停留在传统观念，即认为考核只是在德、能、勤、绩这几个方面对人进行的综合考核，它重点考核的是人的整体表现，而不是人的工作表现。而企业管理中的绩效考评真正要强调是对工作表现的考核，是整体表现，而不是考核人。作于一名奔龙公司的销售员来说，组织并不是他的全部，只是他生活的一部分，作为组织，对一名销售员进行考核，只需要考核这个人与组织目标达成相关的部分，而不需要考核他的全部。在奔龙公司设计的考核中，总是会评价销售员表现勤奋、任劳任怨，这就是对他进行的评价。但是奔龙公司没有考虑到，如果这个人的表现与组织的目标无关，那么这种考核也是毫无意义的。企业的绩效考评是对个人的工作表现进行的考核，奔龙公司只是简单地把员工的绩效等同于业绩，把绩效考评简化为对某几个财务指标的考评，而对一个员工的绩效考评，并不是简单地就是一、两个财务指标的完成情况，它还包括管理方面的指标、学习发展的指标和来自客户的指标，只有全面、正确地对员工做出评价，才能真正地衡量个人对组织的贡献。2.2.2绩效考核指标的确定缺乏科学性选择和确定什么样的绩效考核指标是考核中一个重要的、同时也比较难于解决的问题。在设计绩效考核指标时，必须符合明留SMART)原则：第一，绩效指标必须是具体的(Specific)，以保证其明确的引导性；第二，绩效指标必须是可衡量的(Measurable)，要有明确的衡量指标；第三，绩效指标必须是可以到达的(Attainable)，不能因指标的无法达成而使员工产生挫折感，但这并不否定其应具有挑战性；第四，绩效指标必须是相关的(Relevant)，它必须与公司的战略目标、部门任务及岗位职责相联系；第五，绩效指标必须是以时间为基础的(Time-based)，即应有明确的时间要求⑺。目前企业在对销售人员绩效考核上一直没有好的办法，在对销售人员考核指标的设计上，大部分企业都很重视销售指标的定量化，如考核销售人员的销售量、货款回收额、市场占有率等指标，但对获利及销售的软指标考核却重视不够。有的企业采用考核销售量的办法，销售人员的绩效是以取得的销售数量来衡量和付酬的。因此，销售人员的目标使自己的销售业绩最佳，这样他们就会注重于销量，而不管商品对顾客的价值和企业的利润㈤。仅仅用销售量来考核销售人员的业绩是短视和急功近利的，这样的例子很多，奔龙公司就是其中一个。科学的绩效考核方法应该能从多方面对销售人员进行全面的评价，而不是仅仅依靠一个量化的指标，合理的绩效考核指标应该兼顾结果指标和行为指标。所以，奔龙公司的绩效考核方法是非常不科学的，其单一的绩效考核指标不利于公司发展：不对照岗位职责，未能引导行为。绩效考核指标的设置必须与被考核岗位的职责相对照，而且考核结果要于激励(奖金、提成等)相联系，否则就不能产生引导行为的作用。重结果，轻过程。这样的考核指标容易使绩效管理成为事后考核“不管黑猫、白猫，做出销售的就是好猫”，片面追求指标的达成率，容易导致销售人员的短视目光，为了销售而销售，以长期的市场效益受损来换取短期目标的实现，不利于企业的长远、可持续发展。目前，奔龙公司的情况就是这样，仅仅依靠提成作为销售人员工资的绩效考核指标，潜意识里把销售人员的注意力集中在销售额和应收账款回收额上，大家不择手段地争取提高销售额，忽略了公司企业文化的建设，忽视了个人的成长，而且陷入了销售人员之间的信息封闭、沟通困难，甚至勾心斗角。如果再这样发展下去，不要说销售目标，可能连公司的继续生存都成问题。所以，必须从多个方面考虑，重新设置适合公司可持续发展的绩效考核指标，引导销售人员将目光扩展到其他领域，这样有助于销售人员的成长，也有助于公司的发展。（3）关键绩效指标无关键，未考虑面临形势与主要任务。“关键”二字，对于不同的企业，以及企业发展的不同阶段，有着不同的含义和定义。但很多中小企业在一开始就迈错了脚步，提取关键指标过于空泛化，不是根据企业的战略规划、业务流程、行业特征、发展阶段、组织特性、员工特性等进行提取，而是根据现成的指标库或模板生搬硬套，致使关键绩效指标无关键，缺乏针对性。奔龙公司是一个典型的例子，它一直沿用的绩效指标只有一个，然而单一的绩效指标是不利于发展，公司的董事长也看到了问题，他长年聘请人力资源管理咨询公司辅助公司进行管理。于是，销售人员的工资制度及其惩罚规定出台了，接着绩效考核的指标由一个变为三个，又从三个变为了五个。但结果却不如人所愿，中层管理者和员工反感抗拒，高层管理者无法解决问题，一味寄望于咨询公司。其实，在咨询公司提出的多个绩效指标里有些是提得非常好，只是没有真正地切合公司的实际，没有体现“关键”二字，也没有做好新方案实施前的准备工作，结果，导致公司上上下下对绩效考核的抗拒心理。3绩效管理改进策略与建议销售人员行为中对企业具有负面影响的行为之一，就是回笼货款不及时上缴，公款私用，甚至携款潜逃。这种现象一直困扰着企业，似乎无一付良方能根治此病。这种现象的出现与多数企业在管理制度中，没有设立应收款管理，对销售人员奖金提成，采取按回笼货款支取酬劳的方法不无关系。因为在采用这样管理方法的企业内，财务部门虽然掌握着客户的欠款情况，但不了解客户的资信及经营状况企业中与客户有直接往来关系的只有销售人员，客户的资信及经营状况往往靠销售人员的自我感觉。这样的管理制度，缺少对销售人员的监督机构，为销售人员提供了渎职、贪污等不良行为的客观可能性。通过建立绩效管理体系，加强销售人员绩效管理，对销售人员的日常考核，及时了解、掌握销售人员的工作动向，对一些不良倾向，防患于未然。3.1正确认识绩效考评目的绩效考评是对管理过程的一种控制，其核心的目的是通过评估员工的绩效以及团队、组织的绩效，并通过对考评结果的反馈、分析绩效差距来实现员工绩效的提升，进而改善企业管理水平和业绩。同时，考评的结果还可以用于确定员工的培训、晋升、奖惩和薪酬。但好的绩效考评制度可以激活整个组织，提升绩效，否则会加大员工心理压力，造成不良的后果。所以奔龙公司应当努力通过绩效目标的确定、绩效的产生、绩效的考评、绩效的提升与新的绩效目标的确定，形成一个完整的绩效考评系统，进而达到绩效提升的目的。3.2重设销售人员绩效考核指标体系绩效考评的指标与企业的目标应该是相一致。指标的设计体现了企业的导向，因此，绩效考评指标必须符合本企业的目标，应包括内部经营指标、财务指标、顾客指标和学习与成长指标等；绩效考评的指标要切合实际。也就是说指标应该具有相关性，与员工所在岗位职责相关，只有这样，才能够客观地对员工进行考评；绩效考评指标应全面而具体。考评指标的体系应该涵盖所有与岗位职责相关的内容，而且要明确具体，考评指标越具体考评者越容易做出准确评价，被考评者越容易明确自己的长处和问题，其改进和提高的可能性也就越高。传统销售人员绩效管理系统太注重结果，单一的销售人员考评体系已经不能

满足现代企业对销售人员的考评要求，很容易导致企业销售人员的短期行为发生，甚至出现欺诈行为。这使得人们对传统绩效考核体系越来越产生怀疑。平衡计分卡概念的提出，迎合了这种需求。平衡记分卡以企业的战略和远景为核心，从财务、顾客满意度、内部经营以及学习与成长四个方面对销售人员的业绩进行考核，使企业绩效考核体系更加完善和实用。销售人员作为企业的重要组成部分，其绩效管理对企业有举足轻重的作用。平衡记分卡的在企业的运用也具体体现在各部门人员的考核上，下面具体说明平衡记分卡在销售人员绩效管理中的操作流程。如图3.1所示［5］。绩效考核价值分解关键因素A A价值分解关键因素A A逻辑分解 A绩效面谈战略支持图3.1平衡记分卡在销售人员绩效管理中的操作流程下面将平衡记分卡在销售人员绩效管理中的操作流程一步一步运用于奔龙公司里：（1） 企业高层领导确立组织战略。平衡记分卡运用的第一步就是要确立组织的战略。企业战略是凝聚员工的精神灵魂，必须得到广大员工认可。奔龙公司的组织战略一一“奔龙公司一定要成为腾飞的巨龙”已得到公司上上下下的一致认同。“奔龙公司一定要成为腾飞的巨龙”意味着，在接近饱和状态的国内市场要在稳住市场份额的基础上增加新客户；要比竞争对手更快进入还未呈现竞争状态的目标市场。（2） 细分战略。从四个方面确立营销部门目标。战略的实现依赖于部门目标的实现企业战略确定以后，营销部门应该以企业战略为基础，从中找出那些与它们有直接关系的目标作为它们制定部门记分卡的导向，以平衡记分卡为方法从四个方面确定部门的目标。根据奔龙公司的组织战略，结合营销中心副总经理和销售科长的谈话，从四个方面确定销售部的部门目标，具体目标如表3.1所示［5］。表3.1奔龙公司销售部的部门目标方面目标财务完成既定销售额、实现既定利润、应收账款回收额顾客满足顾客特殊需要、留住原有顾客、开发新顾客内部经营加强与公司其他部门的交流沟通、完善对销售人员行为不当投诉处理程序学习与成长适时开展培训，加强销售人员专业学习；强化销售人员对顾客实际问题的处理能力；建立充满激励和授权的环境来提高员工绩效；对公司战略目标的回应度（3） 设计KPI指标，将目标与销售人员工作相联系。战略的实现基于一系列目标和行动的完成，它的实施必须落实到具体的行动主体。平衡记分卡明确地提出，绩效管理就是要让组织员工每天的行动都与组织的使命和战略挂钩。营销部门根据企业的战略规划，设立了激励性目标，使员工每日在绩效激励下为实现企业的战略、部门的目标的努力工作。（4） 绩效计划。设计好KPI指标后，主管就员工下一年应该履行的工作职责、各项任务的重要性等级和授权水平、绩效的衡量、经理提供的帮助、可能遇到的障碍及解决的方法等一系列问题进行探讨并达成共识，是整个绩效管理体系中必不可少的一个环节。对于这一部分工作缺失的奔龙公司应该根据公司战略、销售部门目标重新全面地定好绩效考核的计划。（5） 绩效实施，也就是绩效考核指标的具体运用。主管通过销售人员日报表、月报表等资料数据的收集，对销售人员的工作情况进行监控，也为绩效考核指标的运用提供有力的数据支持。这些资料数据将在一定的时间内反映销售人员的销售情况，是对销售人员进行绩效考核的重要第一手资料。（6） 绩效考核，即是绩效激励。通过考核得出结果后，结合相应的激励工具对销售人员进行激励。完善的绩效管理必须有绩效激励这一环节。其一，物质激励。企业可综合运用提升工资等级，发放特别奖金，提供带薪度假的机会，提供住房，额外保险等各种手段进行激励销售业绩突出的人员，以促进他们的持续进步，满足他们最基本的物质要求。其二，精神激励。即企业通过培训，职位晋升，厂内通报表彰，向优秀销售员家属表示感谢等手段来满足员工的心理需要，从而保持员工较高的忠诚度。绩效反馈