TPM管理管理制度

T P M 管 理 管 理 制 度TPM（TotalProductiveMaintenance）的意思就是是“全员生产维修”，这是日本人在70年代提出的，是一种全员参加的生产维修方式，其主要点就在“生产维修”及“全员参加”上。经过建立一个全系统员工参加的生产维修活动，使设备性能达到最优。引TPM管理介绍一、设备维修体制简介1、事后维修----BM（BreakdownMaintenance）这是最早期的维修方式，即出了故障再修，不坏不修。 预防维修－－PM（PreventiveMaintanance）这是以检查为基础的维修，利用状态监测和故障诊断技术对设备进行预测，有针对性地对故障隐患加以排除，从而避开和削减停机损失，分定期维修和预知维修两种方式。 3、改善维修－－CM（CorrectiveMaintanance）改善维修是不断地利用先进的工艺方式和技术，改正设备的某些缺陷和先天不足，提升设备的先进性、可靠性及维修性，提升设备的利用率。 4、维修预防－－MP（MaintenancePrevention）维修预防实际就是可维修性设计，提倡在设计阶段就认真考虑设备的可靠性和维修性问题。从设计、生产上提升设备素养，从根本上防止故障和事故的发生，削减和避开维修。 5、生产维修－－PM（ProductiveMaintenance）是一种以生产为中心，为生产服务的一种维修体制。它包含了以上四种维修方式的详细内容。对不重要的设备仍然实行事后维修，对重要设备则实行预防维修，同时在修理中对设备进行改善维修，设备选型或自行开发设备时则注重设备的维修性（维修预防）。二、什么叫TPM?1什么是TPM？ TPM的提出是建立在美国的生产维修体制的基础上同时也汲取了英国设备综合工程学、中国鞍钢宪法中里群众参加管理的思想。在非日本国家，由于国情不同，对TPM的理解是：利用包括操作者在内的生产维修活动，提升设备的全面性能。 2、TPEM： TotalProductiveEquipmentManagement就是全面生产设备管理。这是一种新的维修思想，是由国际TPM协会进展出来的。它是依据非日本文化的特点制定的。使得在一个工厂瑞安装TPM活动更简单成功一些，和日本的TPM不同的是它的柔性更大一些，也就是说你可依据工厂设备的实际需求来决定开展TPM的内容，也能够说是一种动态的方式。三、TPM的特点TPM的特点就是三个“全”，即全效率、全系统和全员参加。 全效率：指设备寿命周期费用评价和设备综合效率。 全系统：指生产维修系统的各个方式都要包括在内。即是PM、MP、CM、BM等都要包含。 员参加：指设备的规划、使用、维修等所有部门都要参加，尤其注重的是操作者的自主小组活动。四、TPM的目标TPM的目标能够概括为四个“零”，即停机为零、废品为零、事故为零、速度损失为零。 停机为零：指规划外的设备停机时间为零规划外的停机对生产造成冲击相当大，使整个生产品配发生困难造成资源闲置等浪费。规划时间要有一个合理值，不能为了满足非规划停机为零而使规划停机时间值达到很高。 废品为零：指由设备原因造成的废品为零。“完美的质量需要完善的机器”，机器是保证产品质量的关键，而人是保证机器好坏的关键。事故为零：指设备运行经过中事故为零。设备事故的危害格外大，影响生产不说，可能会造成人身损害，严峻的可能会“机毁人亡”。 速度损失为零：指设备速度降低造成的产量损失为零。由于设备保养不好，设备精度降低而不能按高速度使用设备，等于降低了设备性能。五、TPM的理论基础TPM的理论基础能够用下图表示：六、推行TPM的要素推行TPM要从三大要素上下功夫，这三大要素是：1、提升工作技能：不管是操作工，还是设备工程师，都要努力提升工作技能，没有好的工作技能，全员参加将是一句空话。2、改进精神面貌：精神面貌好，才能形成好的团队，共同促进，共同提升。3、改善操作环境：经过5S等活动，使操作环境良好，一方面能够提升工作爱好及效率，另一方面能够避开一些不必要设备事故。现场洁净，物料、工具等分门别类摆放，也可使设置调整时间缩短。七、TPM开展步骤开展TPM不是一件简单的事需要各方的大力支持格外是工厂领导层的支持详细开展经过可分为三个阶段，10个详细步骤（见表一）。 表一TPM开展经过阶段 步骤主要内容准备阶段1、TPM引进宣扬和人员培训按不同层次进行不同的培训2、建立TPM推动机构成立各级TPM推动委员会和专业组织3、制定TPM根本方针和目标提出基准点和设定目标结果4、制定TPM推动总规划整体规划引进5、制定提升设备综合效率的措施选定设备，由专业指导小组协助改善实6、建立自主维修体制小组自主维修施7、维修规划维修部门的日常维修阶8提升操作和维修技能的培训分层次进行各种技能培训段9建立前期设备管理体制维修预防设计，早期管理程序生命周期费用巩固提升10、总结提升,全面推行TPM总结评估，找差距，制定更高目标。 1、预备阶段 此阶段主要是制定TPM规划，制造一个适宜的环境和氛围。可进行如下四个步骤的工作。 ①TPM引进宣扬和人员培训主要是向企业员工宣扬TPM的好处，能够制造的效益，教育员工要树立团结概念，打破“操作工只管操作，维修工只管维修”的思维习惯。 ②建立组织机构推动TPM成立推动委员会，范围可从公司级到工段级、层层指定负责人，给予权利、责任，企业、部门的推动委员会最好是专职的脱产机构，同时还可成立各种专业的项目组，对TPM的推行进行指导、培训、解决现场推动困难问题。 ③建立根本的TPM策略和目标TPM的目标主要表目前三个方面： a.目的是什（what） b.量达到多（Howmuch） 也就是，什么时间在那些指标上达到什么水平，考虑问题挨次可依据如下方式进行：外部要求→内部问题→根本策略→目标范围总目标 ④建立TPM推动总规划 制定一个全局的规划，提出口号，使TPM能有效地推行下去。逐步向四个“零”的总目标迈进。 规划的主要内容体目前以下的五个方面。 A：改进设备综合效率；B：建立操作工人的自主维修程序； C：质量保证； D：维修部门的工作规划表； E：教育及培训、提升认识和技能 以上内容可制成一个表，如下： 2、引进实施阶段 此阶段主要是制定目标，落实各项措施，步步深入开展工作。烽火猎聘资深顾问认为可进行如下五方面的工作。 ①制定提升设备综合效率的措施 成立各专业项目小组，小组成员包括设备工程师、操作员及维修人员等。项目小组有规划地选择不同种类的关键设备，抓住典型总结阅历，起到以点带面的作用。 项目小组要协助基层操作小组确定设备点检和清理润滑部位解决维修难点提升操作工人的自主维修信心。 ②建立自主维修程序 首先要克服传统的“我操作你维修”的分工概念要协助操作工人树立起“操作工人能自主维修每个人对设备负责”的信心和思想。 推行5S活动，并在5S的基础上推行自主维修“七步法”。 自主维修“七步法” 步骤名称内容 1初始清洁清理灰尘，搞好润滑，紧固螺丝 2制定对策防止灰尘，油泥污染，改进难以清理部位的状况，削减清洁困难 3建立清洁润滑标准逐台设备，逐点建立合理的清洁润滑标准 4检查依据检查手册检查设备状况，由小组长引导小组成员进行各检查项目5自检建立自检标准，依据自检表进行检查，并参考维修部门的检查表改进小组的自检标准。树立新目标和维修部确定不同检查范畴的界限，避开重叠和责任不明。 6整理和整顿制定各个工作场所的标准如清洁润滑标准现场清洁标准数据记录标准工具部件保养标准等等 7自动、自主维修工人能够自觉，熟悉进行自主维修，自信心强，有成就感。③做好维修规划维修规划指的是维修部门的日常维修规划，这要和小组的自主维修活动结合进行。并依据小组的开展情况对维修规划进行研究及调整。最好是生产部经理与设备科长召开每日例会，随时解决生产中出现的问题，随时布置及调整维修规划。④提升操作和维修技能的培训 一种多倍回报的投资不但要对操作人员的维修技能进行培训而且也要对他们进行操作技能的培训培训要对症下药因材施教有层次地进行培训。 培训对象培训内容 段长培训管理技能，根本的设计修改技术 有阅历的工人培训维修应用技术 高级操作工学习根本维修技能，故障诊断与修理 初级，新工人学习根本操作技能 ⑤建立设备初期的管理程序 设备负荷运行中出现的不少问题往往在设备设计、研造、制造、安装、试运行阶段就已隐藏了。因此，设备前期管理要考虑维修预防和无维修设计，在设备选型（或设计研制）、安装、调试及试运行阶段，依据试验结果和出现的问题改进设备，详细目标是: ①在设备投资规划的限度内争取达到最高水平 ②削减从设计到稳定运行的周期 ③工作负荷小 ④保证设计在可靠性维修性经济运行和安全性方面都达到最高水平。 3巩固阶段 阶段主要是检查评估TPM的结果。改进不足，并制定下一步更高的目标。为企业制造更大的效益。八、TPM中的小组自主活动TPM小组自主活动最好纳入到组织系统柜架中，其主要活动内容及目标是四“无”，即：无废品、无故障、无事故、无工作差错，主要特征就是全员参加，把以前由少数人做的事情变成全体人员的自觉行动。 1、小组的组成及活动方式 小组是车间属下的基层组织，一般为3－10人，组长由民主选举产生，每周要开一次例会，时间约0.5-1小时，公司的TPM大会每年要召开两次，对优秀的小组进行奖励。 2、小组活动的主要内容 ①依据企业TPM总规划，制定本小组的努力目标 ②提出削减故障停机的建议和措施，提出个人完成的目标 ③认真填写设备状态记录，对实际情况进行分析研究 ④定期开会，评价目标完成情况 ⑤评定成果并制定新目标 小组活动在各个阶段是有所侧重的，TPM实施初期，以清洁、培训为主。中期以维修操作为主，后期以小组会议、检查和自主维修为主。 3、小组活动的行为科学思想 小组活动的目标和要公司的目标全都，就要把完成公司的目标变成每一员工的需要。此点能否做好，主要看管理思想。 “权威性”的管理模式只注重生产变量，习惯以“规则”“命令”管理企业，员工对上级有惧怕心理，这种管理只能在短期内提升生产率。“参加型”管理比较着重人的利益，成就感，上进心，生产率的提升是长久的。好的管理应该是将“权威型”与“参加型”结合起来。但要以“参加型”为主。 4、小组活动的评价 主要看四个方面的情况 ①自我进展阶段：自觉要求把握技术，有自信心 ②改进提升阶段：不断改进工作及技术，有成就感 ③解决问题阶段：目标与企业目标互补，自觉解决问题 ④自主管理阶段：设定小组更高目标，独立自主工作九、TPM中的设备点检制1、点检制定义： 点检制是以点检为中心的设备维修管理体制，点检制的医学内涵就象人要做身体检查一样，利用一些检查手段，对设备进行早期检查、诊断和维修。每个企业可依据自己的实际情况制定自己的点检制度。2、“三位一体”点检制及五层防护线的概念 “三位一体”：指岗位操作员的日常点检、专业点检员的定期点检、专业技术人员的精密点检三者结合起来的点检制度。 五层防护线是： 第一层防护线：岗位操作员的日常点检 第二层防护线：专业点检员的定期点检 第三层防护线：专业技术人员的精密点检 第四层防护线：对出现问题进一步经过技术诊断等找出原因及对策 第五层防护线：每半年或一年的精密检测 3、点检制的特点： 点检制的特点就是八“定” ①定人：设立操作者兼职和专职的点检员 ②定点：明确设备故障点，明确点检部位，项目和内容 ③定量：对劣化侧向的定量化测定 ④定周期：不同设备，不同设备故障点给出不同点检周期 ⑤定标准：给出每个点检部位是否正常的依据 ⑥定规划：作出作业卡、指导点检员沿规定的路线作业 ⑦定记录：定出固定的记录格式 ⑧定流程：定出点检作业和点检结果的处理程序 4、点检制的要求 点检制共有6项要求，如下图表示： 5、点检的分类： 按点检的目的分：倾向点检、劣化点检 按是否解决分：解体点检和非解体点检 按周期和业务范围分：日常点检、周期点检、精密点检。十、开展TPM活动的意义开展TPM活动可使企业获得良好的经济效益和广告效应，能够使企业充分发挥设备的生产潜力，并使企业树立起良好的社会形象。十一、TPM的起源TPM是日本电装公司NipponDenso（它在天津有好几家公司）在1961年导入的PM生产保全开头。7年后，公司决定让所有员工参加，进行全员保全。经过两年多努力，取得了格外巨大的成功，于是TPM诞生了。十二、TPM的作用以及与TPS的关系TPM在提升设备总效率（时间效率、性能效率、产品合格率）方面有着格外惊人的效果，作为TPS管理系统的一个设备管理子系统，实践证实，实施TPM能够将设备的总效率提升50%—90%。对待以设备为主的企业，TPM将是其最佳的管理系统。十三、TPM实施的12个阶段企业高层的TPM导入决意宣言 2.TPM导入教育和活动 3.TPM推动机构成立 4.TPM根本方针和目标设定 5.TPM推动的总规划确定 6.TPMI实施活动正式启动 7.TPM各支柱实施 8.设备初期管理 9.设备品质保养 10.设备间接部门管理 11.设备安全与环境管理 12.TPM的完成实施和水平向上TPM概念理论上从理论上讲，TPM是一种维修程序。它与TQM（全员质量管理）有以下几点相似之处：（1）要求将包括高级管理层在内的公司全体人员纳入TPM；（2）要求必需授权公司员工能够自主进行校正作业；（3）要求有一个较长的作业期限，这是由于TPM自身有一个进展经过，贯彻TPM需要约一年甚至更多的时间，而且使公司员工从思想上转变也需要时间。重要组成部分TPM将维修变成了企业中必不行少的和极其重要的组成部分，维修停机时间也成了工作日规划表中不行缺少的一项，而维修也不再是一项没有效益的作业。在某些情况下可将维修视为整个制造经过的组成部分，而不是简单地在流水线出现故障后进行，其目的是将应急的和规划外的维修最小化。TPM的起源起源TPM起源于“全员质量管理（TQM）”。TQM是W·爱德华·德明博士对日本工业产生影响的直接结果。德明博士在二战后不久就到日本开展他的工作。作为一名统计学家，他最初只是负责教授日本人如何在其制造业中运用统计分析。进而如何利用其数据结果，在制造经过中控制产品质量。最初的统计经过及其产生的质量控制原理不久受到日本人职业道德的影响，形成了具有日本特色的工业生存之道，这种新型的制造概念最后形成了众所周知TQM。进展当TQM要求将设备维修作为其中一项检验要素时，发觉TQM本身似乎并不适宜维修环境。这是由于在相当一段时间内，人们重视的是预防性维修（PM）措施，多数工厂也都采纳PM，而且，经过采纳PM技术制定维修规划以保持设备正常运转的技术业已成熟。然而在需要提升或改进产量时，这种技术时常导致对设备的过度保养。它的指导思想是：“假若有一滴油能好一点，那么有较多的油应该会更好”。这样一来，要提升设备运转速度必定会导致维修作业的增加。 而在通常的维修经过中，很少或根本就不考虑操作人员的作用，维修人员也只是就常用的并不完善的维修手册规定的内容进行培训，并不涉及额外的学问。 经过采纳TPM，许多公司很快意识到要想仅仅经过对维修进行规划来满足制造需求是远远不够的。要在遵循TQM原则前提下解决这一问题，需要对最初的TPM技术进行改进，以便将维修纳入到整个质量经过的组成部分之中。目前应用目前，TPM的出处已经明确。TPM最早是在40年前由一位美国制造人员提出的。但最早将TPM技术引入维修领域的是日本的一位汽车电子组件制造商——Nippondenso在20世纪60SeiichiNakajima对TPM作了界定并目睹了TPM在数百家日本公司中的应用。TPM的实施在开头应用TPM之前，应首先使全体员工确信公司高级管理层也将参加TPM作业。实施TPM的第一步则是聘请或任命一位TPM协调员，由他负责培训公司全体员工TPM学问，并经过教育和说服工作，使公司员工们笃信TPM不是一个短期作业，不是只需几个月就能完成的事情，而是要在几年甚至更长时间内进行的作业。 一旦TPM协调员认为公司员工已经把握有关学问并坚信TPM能够带来利益，就能够认为第一批TPM的研究和行动团队已经形成。这些团队通常由那些能对生产中存在问题部位有直接影响的人员组成，包括操作人员、维修人员、值班主管、调度员乃至高层管理员。团队中的每个人都是这一经过的中坚力气，应鼓舞它们尽其最大努力以确保每个团队成功地完成任务。通常这些团队的领导一开头应由TPM协调员担当，直到团队的其他成员对TPM经过彻底熟悉为止。行动团队的职责是对问题进行准确定位，细化并启动修复作业程序。对一些团队成员来说，发觉问题并启动解决方案一开头可能并不简单，这需要一个经过。尽管在其他车间工作可能有机会认识到不同的工作方式，但团队成员并不需要这样的阅历。TPM作业进行的顺利与否，在于团队成员能否常常到其他合作车间，以观察对比采纳TPM的方法、技术以及TPM工作。这种对比经过也是进行整体检测技术（称为水准基点）的组成部分，是TPM经过最宝贵的成果之一。在TPM中，鼓舞这些团队从简单问题开头，并保存其工作经过的详细记录。这是由于团队开头工作时的成功通常会加强管理层对团队的认可。而工作程序及其结果的推广是整个TPM经过成功的要决之一。一旦团队成员彻底熟悉了TPM经过，并有了肯定的解决问题的阅历后，就能够尝试解决一些重要的和复杂的问题。案例分析例子在一家采纳TPM技术的制造公司中，TPM团队在一开头选择了一个冲床作为分析对象，对它进行了深入细致的研究和评估，经过一段较长时间的生产，建立了冲床生产使用和非生产时间的对比记录。一些团队成员发觉冲床在几种格外相似状态下的工作效率却相差悬殊。这个发觉使他们开头考虑如何才能提升其工作状态。随后不久他们就设计出一套先进的冲床操作程序，它包括为冲床上耗损的零部件清洁、涂漆、调整和更换等维护作业，从而使冲床处于具有世界级水平的制造状态。作为其中的一部分，他们对设备使用和维修人员的培训工作也进行了重新设计，开发了一个由操作人员负责检查的按日维护作业清单，并由工厂代理人协助完成某些阶段的工作。 在对一台设备成功进行TPM后，其案例记录会表明TPM确能大幅提升产品质量，厂方会因而更加支持对下一台设备采纳TPM技术，如此下去，就能够把整个生产线的状态提升到世界级水平，公司的生产率也会显着提升。 由上述案例可知：TPM要求将设备的操作人员也当作设备维修中的一项要素，这就是TPM的一种创新。那种“我只负责操作”的观念在这里不再适用了。而例行的日常维修核查、少量的调整作业、润滑以及个别部件的更换工作都成了操作人员的责任。在操作人员的协助下，专业维修人员则主要负责控制设备的过度耗损和主要停机问题。甚至是在不得不聘请外部或工厂内部维修专家的情况下，操作人员也应在维修经过中扮演显着角色。 TPM协调员有几种培训方式。多数与制造业相结合的大型专业组织与私人咨询部、培训组织一样均可提供有关TPM实施的信息。制造工程协会（SME）和生产率报业就是两个例子，他们都提供介绍TPM的磁带、书籍和其它相关教学资料。生产率报业还在美国境内各大城市长久举办有关TPM研讨会，同时也提供工业水准基点的指导和培训工作。TPM效果成功实施TPM的公司许多，其中包括许多世界驰名公司，如：福特汽车公司、柯达公司、戴纳公司和艾雷·布雷德利公司等。这些公司有关TPM的报告都说明了公司实施TPM后，生产率有显着提升。尤其是柯达公司，它声称自公司采纳TPM技术后，获得了500万比1600万的投入产出比。另一家制造公司则称其冲模更换时间从原来的几小时下降到了20分钟。这相当于无需购买就能使用两台甚至更多的、价值上百万美元的设备。德克萨斯州立大学声称经过研究发觉，在某些领域采纳TPM能够提升其生产率达80%左右。而且这些公司均声称经过TPM能够削减50%甚至更多的设备停机时间，降低备件存货量，提升按时交货率。在许多案例中它还能够大幅削减对外部采办部件、甚至整个生产线的需求. TPM是全员劳动生产率保持，目的是在各个环节上持续不断地进行改善。TPM推动＂别人能够复制我们的模式，但却不能复制我们几年艰辛的努力积累，复制不了我们创新的团队＂阿里巴巴CEO这样说过。丰田的传奇人物－大野耐一，当时在决心改善丰田生产模式的时候，他并不知晓什么是TPS生产方式，从美国超市的管理中得到启发，全新投入丰田现场的改善，由于改善的决心，TPM运用成功了，几十年丰田的积累，诞生了令世界都惊叹的生产方式－TPS。无论是阿里巴巴的诞生还是丰田的崛起，决心去做，决心去转变、去完善，才是最后成功的源动力。笔者从以下几点阐述说明：缺失什么就弘扬什么，为推行创下条件如今，TPM已经为众多企业所热捧，这当然是好事，但要如何才能获得更好的效果呢？TPM几十年的进展经过中和推广经过中，形成了不同的流派，这也不难理解：就以丰田为代表的日本原装TPM，强调的是以自主保全为主，这是由于是以丰田是以改善以实现JIT准时化生产和人字边自动化为目标的生产系统乃至整个供应链的改善为行动方案，并以TPM为支撑基础，而最后构架成完整的丰田运作模式，所以原始的TPM是以自主保全为核心的。韩国企业在推行TPM时，是以课题改善和自主保全双推动模式，运用比较成功的企业有三星、LG等。 而在中国推行TPM，以李葆文教授为TnPM规范化全面生产维护体系为代表，针对中国企业员工的行为习惯和企业特点，提出了以SOON体系为规范核心，以“6S”和“6H”活动为基础，以OPS和OPL课题活动为改善推动，并在中石化，重庆建峰化工，戴卡轮毂等企业取得良好的收效。 不同的企业，企业文化，管理水平各不相同，那么企业在选择按如何方式来推行TPM，则应结合企业的实际情况进行导入。TPM一项全员参加的管理活动，虽然核心内容是对生产设施的自主保全，但在实施时却要受到各方面的影响，包括团队协作，各部门之前工作的协作服务意识，员工士气，领导层的决心等诸多因素的影响。所以企业在推行前应做好充分预备，营造氛围和软环境的平台搭界，包括激励机制设定，推行组织结构设定，样板线（机台）先行，最高领导者的决心等。兵马未动，粮草先行，只要做好充分的预备工作，TPM工作才会取得预期效果！朝抱负的姿态看齐，提升企业承载力尽管TPM在众多企业运用都取得了肯定的成效，但许多企业在推行之时，总会遇到许多问题，要么停止不前，要么反反复复，久而久之，员工就会对推行活动产生厌倦，最后使这项管理活动不得继续下去！笔者觉得应从以下几点进行考虑： a>TPM是以生产设施为关注对象的管理活动，但企业是以利润实现和持续进展而存在的，企业改善以生产流、供应链、商业模式为改善对象，因此TPM的自主保全活动应是动态的经过。企业运营就好比在担水，水桶里承载的是产品，水桶和扁担就好比我们的企业的设备等硬件设施，而担水的人就是企业运营者和员工。如何将水运到目的地－市场，不仅仅是对保证水桶的完好－TPM活动，更重要的是在担水的经过中要保持平稳和效率，以及是否能持续担水。所以对木桶理论应理解为动态的木桶理论，不仅仅要关注短板效应，更要关注在担水的经过中企业的承载力和担水在行进经过中的应变处理能力。在丰田企业，TPM是TPS的基础保证，而在我国企业推行TPM也应向抱负姿态看齐，以实现企业持续进展。 b>TPM活动是对现状的保持和维护，以保证在现有的状况下实现最大的效益。即便是生产现场的TPM做的再好，当目标达成后，依旧会发觉生产经过中的缺料，订单的不稳定生产规划不准确等现象存在严峻，TPM推动就会出现停滞现象而使经营者和员工对TPM活动产生抵制情绪。笔者认为应该从两方面解决这些因素：其一，企业应经过对物料、订单、存在进行控制，经过全面改善活动，以实现对原材料库存金额的降低，原材料库周转增加，实现原材料仓库的零不必要库存，生产经过的零库存，以及零无订单生产，确保企业的采购、销售、生产各部门，乃至整个供应链避开不必要的浪费。其二，在实现TPM的生产保全后，要逐步对企业各部门，供应链推行TPM活动，从对有形的产品到无形的服务全面展开。拙速巧迟、速度致胜TPM的推动是以实现零故障、零不良、零缺陷、零事故为终极目标，但在激烈的市场竞争中，由于现代通讯的便捷，学问传递格外损速，只要竞争对手比你快一步，市场就极有可能让对方抢占，不仅仅是大鱼吃小鱼，而且快鱼也会将慢鱼吃掉，TPM如何快速推动，可参考以下几点。 a>拙速巧迟，有五格外把握就要尝试去做。企业由于进展而存在问题，问题其实就是目标与现状之间的差距（问题＝目标－现状），而这些存在的问题也会由于我们的忽视最后成 为企业的老大难问题（比如地面集油、作业环境凌乱等），而这些问题又会掩盖住影响工作的真正原因（如设备漏油、故障源等）！管理学中有一个“牛鞭效应”的叫法，就是讲在问题的初期解决我们只要很很少的投入，而越到后期去解决的时候，问题就会被放大，要去解决就会需要更多的投入。企业在做推行TPM经过当中，肯定要持续改善，将进展中存在的各种问题解决在初期阶段，不要觉得差不多就行，影响作业效率和质量的问题要在最快的时间内进行改善，企业同时也应树立一个允许失败的改善环境，让作业团队最大努力的发挥自己的聪慧才智。丰田理念中有讲拙速巧迟的改善精神，意思就讲先快速的行动起来，然后在去规范，这和TnPM体系中「P-D-C-AN-D-C-A」双循环提升模式不谋而合，要推动好TPM肯定要快速行动起来，由于你的对手不会等你，问题只会越积累越多，除非你不想进展，那么目标就会等于现状。 b>充分整合、运用各种资源。我们不是为了为了推TPM而推TPM，最后TPM活动是为了改善现场作业效率和作业质量，而这些活动最后会转化为效益的增加。现代企业越来越认识到人在企业中的重要性，如何改善人的作业难度（包括作业流程、作业负荷、作业效率），发挥人的最大潜能，企业应改善员工的作业条件，整合和运用各种资源，这里的资源包括学问资源（TPM的理念本身，成功企业的阅历成果，新方式新成果的运用……）、软件资源（ERP系统、IEM生产改善OEE全面提升系统……）、硬件资源（设备监测设备、SPC在线检验装置、治具……）等。改善无止境。（IEM系统解析）-OEE全面提升方案。 问题＝目标－现状，反过来说目标＝现状＋问题。企业要持续进展，目标总是越大越好，在进展经过中也是不断在调整目标，所以问题也只有越来越多，改善其实就是解决问题。笔者就IEM系统的OEE全面提升方案，作改善分析说明： S规划班次：规划开机时间＝日历时间－设备闲置时间，设备闲置时间取决于生产规划和非设备原因造成的停机（如外部停电、停水等原因），而生产规划则依据生产订单进行布置。 A实际开机时间：实际开机＝规划开机时间－设备空闲时间，设备空闲时间通常是由于前欠料和生产不平稳而产生的。 B实际运行时间：实际运行时间＝实际开机时间－（故障时间＋调整时间），实际运行时间由于故障及换模、换线、作业等待而削减。 D实际操作时间：实际有效操作时间＝实际运行时间－速度损失时间，设备通常因设备性能降低、设备设计制造不合理造成的瞬停现象及员工技能因素造成速度损失。F合格品数：实际生产合格品所需要时间＝日历时间－（设备闲置时间＋设备空闲时间＋故障时间＋调整时间＋损度损失时间（不良品生产时间＋返修良品生产时间注不良品生产时间包含返修后不良品的生产时间。 能够看出，生产经过中的损失是格外多的，企业提升的空间和潜力是格外巨大的，要提升企业空间，能够从一下几点进行考虑： 1.降低设备闲置时间，生产规划取决于订单，库存是万恶之源，企业应按订单进行生产规划下达，如何取得更多订单呢，针对现代市场的个性化需求，少批量、多品种、短交期订单接纳能力将决定企业的订单多少，最后会反映到企业OEE数据上来，OEE值越高，说明企业接收订单能力越强； 2.降低设备空闲时间，应欠料和生产不平稳会造成设备空闲，要降低设备空闲，好的做法能够参照丰田模式的：依照标准作业（标准手持、标准走动、标准时间）生产、平准化生产（合理分配工艺），一个流生产； 3.降低故障时间，故障维修设备管理的核心，降低故障时间，从三方面入手：一是加强自主保全，使员工准确的操作设备，准确的维护设备；二是加强维修队伍的专业保全提升故障响应时间和故障处理时间三是建立润滑点检预防机制使设备故障防患于未然。 4.降低调整时间，做好工装、模具的管理，运用总成件等方式，降低换模、换线时间。5.降低损度损失时间，经过对设备定期检修，局部改善降低损失时间，并制定标准作业工艺，对员工加强技能培训，保证每个人都按标准时间生产产品。6.降低不良品生产及返修良品的生产，经过对设备进行品质改良，杜绝非设备原因造成设备不良品。当出现返修时，返修时间会造成性能开动率偏低于真实值，在生产中应用直通率和返修率进行控制考核！TPM管理的九大活动第一,TPM基石─5S活动5S是整理、整顿、清扫、清洁、素养的简称。5S活动是一项根本活动，是现场一切活动的基础，是推行TPM阶段活动前的必需的预备工作和前提，是TPM其他各支柱活动的基石。 第二,培训支柱─“始于教育、总算教育的教育训练 教育活动放在TPM活动各支柱的首位，主要想突出教育在TPM活动中的地位，什么都知道的人不会留在企业。对待企业来讲，推动TPM或任何新生事物都没有阅历，必需经过教育和能够这么认为，教育训练和5S活动是并列的基础支柱。 第三,生产支柱─制造部门的自主管理活动 活动的最大成功在于能发动全员参加假若占据企业总人数约80%的制造部门员工能在现场进行彻底的自主管理和改善的话，必定能够提升自主乐观性制造性，削减管理层级和管理人员，格外是一般员工经过这样的活动能够参加企业管理，而且能够提升自身的实力。所以自主管理活动是TPM的中流砥柱。 第四,效率支柱─全部门主题改善活动和专案活动 全员参加的自主管理活动主要是要消灭影响企业的微缺陷，以及不合理现象，起到防微杜渐的作用，但对待个别突出的问题，就不得不采纳传统的手段，开展课题活动。在TPM小组活动按主题活动的方式进行，需要跨部门的能够组成专案小组进行活动。 第五,设备支柱─设备部门的专业保全活动 所有的产品几乎都是从设备上流出来的，现代企业生产更加离不开设备。做好设备的管理是提升生产效率的根本途径，提升人员的技能和素养也是为了更好的