CRM的中海模式及其相关问题

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《销售经理学院》56套讲座+14350份资料《销售人员培训学院》72套讲座+4879份资料CRM的中海模式但凡处理过业主投诉的人都会用"焦头烂额"这个词来形容这项工作，然而杨林却是大相径庭，中国海外（深圳）公司（简称深圳中海）客户服务部的这位经理在描述时用的却是"充满挑战、带来乐趣"这样8个字。杨林领导的这个部门是中国海外系统中最先导入CRM理念的，虽然被称之为"中海模式"的客户服务体系建立的时间并不长，但是已经引起业界的广泛关注，让杨林应接不暇的不仅有来自北京万通地产、郑州开祥天成地产等同行们的参观，以及来自中国海外设在内地的众多地区性公司拷贝似的取经，更有来自杨林的那些北京大学深圳管理学院MBA同学们对他就CRM问题现身说法的邀请。

CRM从客户服务起步

杨林所在的深圳中海是中国海外的地区性公司，1988年成立，在深圳，凡是带"海"字头和"中海"字头的建筑都是中海的杰作，"海"字头的有海丰苑、海富花园、海丽大厦、海盛工业大厦、海福仓储大厦、水产大厦、海滨广场、海连大厦、海珠城；"中海"字头的有中海商城、中海苑、中海丽苑、中海华庭、中海怡翠山庄、中海阳光棕榈园、中海深圳湾畔花园等。深圳中海的母公司"中国海外集团有限公司"（简称中国海外）在香港领到营业执照的时候，港岛的上空还飘扬着大英帝国的米字旗，那是1979年，深圳属于宝安县的一个小镇，改革开放刚刚起步。13年之后的1992年8月，中国海外以骄人的业绩在香港联交所上市（HK0688），是首家直接在港上市的中资企业，那时，发生不久的"春天的故事"刚刚开始在大江南北流传。

虽然很多人在各类报刊上看到过CRM这个概念，但是很少有人结合房地产企业的实际进行分析研究。2001年年初，当时的工作不是太紧张，刚好有一点空闲时间，一贯喜欢钻研管理的深圳中海总经理刘爱明就到书城买了一些管理方面的书来读，在读书的时候他从书中看到更多的CRM的文献，他觉得这个东西很有意思，和房地产企业关系密切，就潜下心来开始琢磨CRM和房地产企业的结合点。后来，在深圳中海中层干部探讨企业核心竞争力的会议上，刘爱明将自己对CRM的研究心得拿出来和大家共同探讨，看CRM对提升深圳中海核心竞争力是不是有帮助。

最终，深圳中海提炼出这样4条核心竞争力：1、对市场的把握能力。对房地产企业而言，很多东西都是可以通过社会分工去完成的，但是对市场的把握要靠企业自己，市场的风险要由企业自己去承担，市场把握能力对企业生死攸关。2、服务能力。房地产的服务就是维修，现在业主投诉最多的就是维修服务不到位。3、社会资源的整合能力。房地产项目就是社会资源的整合，在深圳中海的一个项目中就会有100多家相关单位在里面干。4、品质保证的能力。住宅不同于一般的家用电器，它是一个消费时间跨度很大的产品，品质保证必须是第一位的。除此而外，其他都不是核心竞争力。而在这4条之中，对市场的把握能力、服务能力与CRM息息相关。

从清华大学研究生毕业算起，刘爱明来到深圳中海已经是9个年头了，他的老家在江苏淮安，那是周总理的故乡。在中海，刘爱明是从地盘的工程监理开始做起的，一做就是4年，除了人事和财务工作没有干过以外，其他的工作基本上都干过了。刘爱明做事很踏实，做一步就要成一步，要么就不做。为了深入了解CRM，2001年7月份他还专程去上海参加了一个关于CRM的研讨会。当时，前来参加研讨会的基本都是医药、商场等单位，房地产企业只有深圳中海一家。"我是很想搞清楚CRM这个东西，参加研讨会的那两天就完全静下心来想这个问题。在会上我也和老师进行了交流，我说我是搞房地产的，你们看看房地产的CRM应该如何搞，我说老师你们要是来深圳的话就和我联系。我还将手机号码留给了他们，但是到现在他们都没有和我联系。"一年之后，刘爱明对那些老师没有和他联系表示不解。对刘爱明来讲，上海之行收获不是很大，因为很多CRM的概念在他来上海之前就已经很清楚了，尽管研讨会不尽如人意，但是善于学习的刘爱明还是总结出了两点体会：一点是更加清晰地知道自己所从事的房地产是个专业性很强的行业，那些通用型的CRM产品是解决不了房地产企业问题的，CRM要派上用场，必须根据房地产企业的特点"量身定制"；另外一点是他晓得了在CRM这个行业里面也是有很多卖"狗皮膏药"的公司。

从上海回来之后，刘爱明又结合深圳中海的实际工作思考了很多，并且亲自写了一篇文章，刘爱明在文章中谈到："CRM不是一个公式，套一下就行。实际上CRM对不同行业，甚至是同一行业、不同的企业状况都会有不同的运作内容及方式，所以我们要结合公司的实际情况，量力而行，尽力而为，集中全公司的智慧来解决这个问题。

CRM对于我们可能有如下（但不是全部）问题：

1.选择CRM系统的那些模块（如Marketing，Sales，Service）或内容（如数据库、CallCenter）作为我们的CRM？

2.分析客户流失/保存工作、数据挖掘工作（从老业主或潜在业主数据库中找出可能的消费对象，并对其进行专门的服务，从而促成成交，降低成交成本）对我们有没有意义？

3.老业主的潜在价值如何进行开发？

4.一对一营销，即满足客户的个性化要求工作对我们有没有意义？又如何保证这样服务的速度、准确性和效率？

5.我们应提供什么样的与客户交流的途径（电话、投诉信、网站）？CallCenter有没有必要搞？

6.我们对20：80法则（20%的客户创造80%的价值）应如何理解？我们能否按客户价值管理客户？如何管理？"

文章通过网络在深圳中海内部广泛传播之后，刘爱明又组织大家就CRM和房地产的结合问题进行了研讨。

深圳中海的房子一贯是很好卖，没有积压，盖出来就卖完了，因而在早期也就没有设立专门的销售部门，每逢新楼盘推出就从各个部门抽调若干人来做销售，很快就卖完了，从哪里来的人就又回到哪里去。刘爱明对当时的情况记得很清楚，公司为了形象好一点，还给每个做销售的都做了一身衣服，发了一双皮鞋。后来，深圳中海的楼盘销售委托给香港的一家专业的中介公司--中原地产，中原在香港已经做了20多年中介，积累了丰富的客户资源，并且在香港大约有180多间铺位，品牌很响。但是单纯地依靠中介公司，它只是帮你将楼卖完了事，并不能够帮你在售楼的过程中将包括潜在客户在内的所有客户资料收集起来，没有大量的、广泛的潜在客户的信息作为基础，作为核心竞争力之一的把握市场的能力就会被削弱。

房地产的服务，大量的工作是维修，目前的传统维修运作方式是哪个施工单位干的活，就由哪个施工单位回来修。这样就要派人了，窗户出问题就要派窗户专业的人，水电出问题就派水电专业的人，对建筑单位来讲维修并不是它的专业，它的主力队伍都放在建筑上面，剩下的老弱病残来搞维修，这些人穿着大裤衩大背心，脚上一双拖鞋，进了业主的家往沙发上一坐，业主就开始皱眉头了。而且技术也不行，好几次都处理不好，旧的投诉没有解决，投诉解决投诉人员的投诉又来了，业主们渴望"家用电器型"的维修服务。

通过学习和研讨，先成立一个客户服务中心的思路渐渐在刘爱明的脑海里形成了。刘爱明的想法是："时机不成熟就要慢慢来，时机不成熟去搞就会将事情搞砸了，刚开始的时候我们是在销售部里面搞了客户服务中心，这是个'部中部'，通过'部中部'的形式先干起来，慢慢积累经验，如果干得不行就把它撤掉了，也不丢人，如果是干好了，就将它独立出来。刚开始时我们更多地是用CRM的理念，因为最初的管理问题实际上使用理念就够了，不需要使用系统，等这个部门成长起来之后再将CRM系统搬过来。"

让客户得到对称信息

当前在国内房地产市场上业主和发展商之间的纠纷频频出现，愈演愈烈，究其原因可能多种多样，但是"信息不对称"在这诸多因数中占居首位。例如，某发展商在售楼初期，利用广告宣传其楼盘低密度的优势，吸引客户前来购买。但是，在客户购买之后，发展商为了追求自身的利益又更改规划加大楼宇密度，但是这些动作又不为客户所知。还有一些发展商隐瞒先天性缺陷、延期交房、面积缩水、分摊面积不合理、过头承诺、无证销售、物业管理公司不公布帐务等等这些问题的背后仍然是一个业主和发展商的"信息不对称"。

署名为"楼探"发表在"深圳房地产信息网"上的一篇文章指出："对房地产企业而言，应该勇敢地把自已的'私有信息'变为'共享信息'，在网络及媒体上发布，真诚地向消费者提供完整、真实的商品信息，敢于'把丑话说在头里'。在营销过程中，应摒弃那种说假话、说大话、说空话、说玄话的陋习，建立与业主的沟通渠道，沟通是消除信息不对称的重要途径，沟通的过程就是消除信息不对称的过程。而网络的海量特征，可以最大限度地保证发展商发布尽可能多的楼盘信息。"让客户得到对称信息，是定位于要做"百年老店"的深圳中海服务客户的重要内容，刘爱明对这篇文章的观点很赞同，他说："信息对称的前提就是诚信。我这个楼盘有问题，但是我不告诉你，骗人是违法，不事先告诉你可能并不犯法，就好像是路上有个坑，我不告诉你，你也不知道，这就是信息不对称，结果你掉到坑里了，你肯定很生气，你吃了哑巴亏，心里会记恨我。从CRM的角度来看，你就会将对我的不满传递给更多的人，来寻求心理上的平衡。但是，如果我将问题告诉你了，其实就不是问题了，你不怕有问题，而是怕明明有问题但是我不告诉你，事后你就会觉得自己上当受骗了。"

"某楼盘简直要把深圳楼市搅到'风云突变'。街头坊间，网上网下，四处流传着这一楼盘'疯狂'排队的故事。排队8天7夜，登记581套，12月15、16日开盘两天，劲销309套。该楼盘名叫中海阳光棕榈园，位于深圳市南山前海片区。"这是当时深圳某报发表的一则消息。在房地产总量供大于求的态势下，深圳中海推出的新盘能够取得如此成绩，尚属罕见。有人对此不解，有人对此疑惑，"什么时代了，买楼还排队。"刘爱明说："阳光棕榈园通过互联网实现了发展商和潜在客户，和业主之间的互动，使得双方的信息得到了非常对称的交流，几乎没有不对称的东西。在开盘时到现场看房子的人几乎全部都是买房子的人，前面排队的100人就买了100套房子，成交率非常高。让客户得到对称的信息绝不是提出了一句时髦的口号，而是要抵制各种诱惑，是要付出代价的，它贯穿于房地产经营管理的每一个细节。"

阳光棕榈园属于大型超低密度社区，总占地18.5万平方米，总建筑面积约35万平方米。其中一期由13栋多层、小高层、中高层组成，建筑面积约14万平方米。一期容积率小于1.8，建筑覆盖率只有20％，而绿化率高达61％。深圳中海在买地的时候就是看中了这个地方的容积率低、规模大的特点，这个特点为创新提供了条件，而通过创能够做出适应市场的楼盘。在楼盘还没有推出的时候，对阳光棕榈园表示关注的潜在客户们就纷纷开始通过网络相互沟通，互换信息，署名"半求"的专栏作者就收到的96封有关"阳光棕榈园"的邮件，涉及的热点问题包括：高压线的辐射问题、平南铁路及深圳西站、西部通道、网上有传噪音等。半求于2001年10月15日在网上发表了"中海阳光棕榈园"考查流水帐。综合回答了高压线的辐射问题、平南铁路及深圳西站问题、西部通道问题、噪音问题等等。网上的统计显示，这篇流水账的阅览数高达8096次，回复贴数达到64个。

借助于网络，很多信息能够迅速地得到整合，甲是搞城市规划的，在这一点上就可能比发展商要知道得多一点，发展商的广告有没有水分，甲最清楚，最有发言权；乙是搞交通的，在这方面也会比发展商知道得多。那几天，每天网上的客户点击次数达到700-800次，深圳中海不回避问题，他们认为营销的过程就是解决问题的过程，客户如果认为中海的这个楼盘有问题，就不会来买，客户认为中海的楼盘没有问题的话就会来买。深圳中海顺应了客户借助网络充分掌握信息的愿望，在网上搞了一个"我是中海"的发言人，回答客户提出的各类问题。其中，"阳光棕榈园生活配套解决方案"一篇贴子的阅览数高达5031次，回复贴数达到48个，通过网络，客户和发展商之间的信息充分对称了，客户对深圳中海也就更加信任了。刘爱明对于通过网络实现客户与发展商之间的信息对称深有感触，他说："当时一个以'我是中海'名义发的贴子，一个上午的点击次数就达到700多次，它的传播效果话远远地超过了报纸，而在网上成本是非常低的。一个贴子带来4-5千次的点击率，就是有4--5千人次看你的东西，而你在报纸上打一个整版的广告最多也就是带来一两百个电话。在网上点击这些贴子的人大多数都是对中海的楼盘感兴趣的，而且网上的这种互动没有完结的时候。"

在以往的情况下，假设某个楼盘有10个问题，即便是有1000个人知道也没有关系，因为并不是每一个人统统都知道所有的10个问题，而是有人知道这个问题，有人知道那个问题，在网络的状态之下，这1000个人就会在很短的时间之内知道这10个问题，而且还会发表自己的意见，这些信息量会成倍增长，力量非常巨大，优秀的发展商要有勇气敢于面对客户提出的问题，回避是不现实的，由于网络的存在，发展商对这个问题也是回避不了。网络是个双刃剑，正如署名"异形"的一篇贴子所言，"发展商如果能够好好把握，可以取得你绝对意想不到的效果。中海的阳光棕榈园就是一个非常典型的例子，网上聚集了越来越多的阳光棕榈园的准业主，他们不但给中海提意见，也及时给中海的努力报以善意的反馈。最感人的就是阳光小学的例子，记得有一天'海都会'发了那个极具震撼力的关于教育问题得到解决的帖子，一时间不仅点击次数递增急速，并且跟贴如云，绝大多数跟贴都是盛赞中海，看来业主们真的动情了。可以想象得出来，中海人当时一定也很感动。"

打造客户服务的"中海模式"

在刘爱明的倡导之下，客户服务中心静悄悄地开始运作了，大约是运作了半年之后，条件成熟了，经过集团公司批准深圳中海的客户服务部才开始正式挂牌。客户服务部的职责范围包括接待、处理客户投诉。为了能够迅速地和客户进行有效的沟通，他们拓展了沟通渠道：一是开设服务热线电话，二是启动专用的投诉电子邮箱，三是在公司的网站上面开设了业主论坛。杨林说，那天是2002年2月18日，因为在同一天他被任命为客户服务部经理，所以记得很清楚。

其实早在客户服务部门还栖身于销售部的时候，刘爱明就开始为这个只有4、5个人的团队物色一个头。刘爱明将审视的目光注视到物资部的杨林身上，杨林在大学是学经济的，来到深圳中海物资部是做物资采购，虽然在工作上他还是很努力，但是仍然感到自己在这方面没有专业方面的优势，他曾主动找刘爱明谈过，希望能够调到地产口，从事和市场营销有关的工作，刘爱明对杨林的想法表示理解。刘爱明分析了杨林过往的工作以及他的个性，觉得客户服务部这个头由杨林担任很合适，就找杨林谈话，做杨林的思想工作。当时杨林没有同意，杨林说："那时对客户服务没有认识，认为管理投诉都是一些令人焦头烂额的事情，我没有同意。"刘爱明不是那种轻易放弃自己选择的人，看准了的事情他一定会坚持下去，尽管杨林表示出不同意，但是刘爱明并没有将大门关上，而是先将这件事情暂时放在一边，等待机会。又过了几个月的时间，刘爱明在和杨林谈工作的时候，又谈到希望杨林能够去客户服务部的这件事情，刘爱明诚恳地说道："我不要求你现在答复我，一个星期之后我们再谈。"

听上去比较轻松的这番话，使杨林陷入了并不轻松的思考之中。在刘爱明这次谈话之前，深圳中海搞过一次CRM的研讨会，在会上杨林分享了同事们对客户关系管理的种种体会，他自己也买了几本客户关系管理方面的书，买的第一本书就是"客户关系管理的中国之路"，后来又买了一本翻译过来的书，看了之后觉得CRM对增强房地产企业的核心竞争力很有帮助，CRM提倡的"以客户为中心、客户价值最大化"的理念非常好，杨林很欣赏这种理念，他很赞同深圳中海导入CRM的理念和系统。听了刘爱明的话，杨林更加感到公司领导高度重视客户服务这件事情，选择自己去担任客户服务部的经理，是给自己提供了一个发挥能力的大舞台，同时也表明公司领导对自己的充分肯定和信任。一周之后，杨林找到刘爱明说："刘总，我定下来了。"刘爱明问："你什么时间过去。"杨林说："我把手头比较紧急的事情处理一下，我再回趟家，春节回来后正式过去。"后来由于其他原因，杨林也没回成他在东北的老家，春节之后就走马上任了。

在以往，深圳中海各个部门处理业主投诉时首先是站在公司角度考虑问题，而不是站在客户角度考虑问题，由于没有从业主的角度来考虑问题，往往就会出现虽然合理但是不合情的结果。一次，客户服务部收到中海怡翠山庄4期排屋业主的投诉，他们即刻派人去现场了解情况，发现无论是在售楼过程中还是入伙过程中，房子的工程质量都很好，没有任何问题，只是业主觉得排屋前面的私家花园拐角的地方不好用，而这个花园与设计图纸完全相符，并且是发展商送给业主的，如果仅仅是按照合同办事的话，深圳中海没有任何违约责任。但是，客户服务部本着"想客户所想"的理念来帮助业主解决问题，就找来相关的部门共同开会，看到底能不能改这个花园，既要以合同为基础不影响公司股东的利益，同时也能满足业主的需求。经过客户服务牵头，几个相关部门经过沟通之后，感到可以给业主改私家花园，但是由中海承担费用不合理。最后的结果是：由中海来组织施工，所花的费用由业主承担，业主非常满意。事后，中海怡翠山庄的业主还给客户服务部送来了一面绣着"热忱服务、锦上添花"大字的锦旗。

这个问题的处理也使得客户服务部认识到有些问题的结果不一定就是"不是黑就是白"这样一个二元论的概念，在"黑和白"之间会有很多的灰度。从客户服务的角度来看，这"黑和白"之间的灰度，就是解决问题的方法，用CRM理念去思考问题使得杨林和他的同事们在服务客户时感到信心倍增、方法层出不穷。2002年的上半年客户服务部总共解决处理85多宗业主投诉，业主满意度达到95%以上。

客户服务部初期为"部中部"的时候，处理业主投诉基本上就是"转单"，所谓"转单"就是把业主投诉内容填到一张单子上，然后转给设计部、销售部、质量管理部等相关部门，这种传统的手工作业的客户服务流程存在着很大的弊端。单子转给相关部门之后，他们是如何处理的，处理过程是怎样，处理的结果客户满不满意，客户服务部根本就不知道，也无法知道。目前，客户服务部对处理业主投诉进行流程化、规范化的管理，投诉处理小组接到投诉后不仅要勘查现场，还要组织相关部门提出解决办法，在解决问题的过程中还要进行跟踪，完结之后还要进行回访，每一道程序都要落到了实处，通过对服务客户的"过程管理"来提高服务水准。

阳光棕榈园是深圳中海开发的"明星楼盘"，在2002年8月有1000多户业主入伙，其中约有300多户业主选择了中海提供的"装修套餐"，根据业内的常规统计，在入伙的头一两个月里客户投诉量会很大，因而发展商要在这段时间里集中资源"打维修阡灭战"。这一次，深圳中海改变了传统的由承建商来提供维修服务带来的"形象不统一、服务不专业、沟通不规范"的弊端，率先将"家电服务"的模式引入深圳地产界，改写游戏规则。现在，出现在阳光棕榈园地盘上接待客户的是清一色身着"中海维修"服装的专业维修队伍，他们携带专用的工具，进业主的家都是自备鞋套，用亲切的语气和业主进行有效的沟通。

CRM强调无论通过何种渠道、何种途径，客户始终应当感觉到深圳中海是"同一种声音、同一个版本"。经过资源整合，深圳中海客户联谊会--"海都会"的工作，深圳中海网站的工作，以及深圳中海实施CRM解决方案系统的工作，现在都集中在客户服务部了。虽然没有印在名片上，但是深圳中海的人都知道杨林又多了一个头衔，那就是CRM项目实施小组的项目经理，在公司领导的率领下，由他负责的客户服务部来牵头推进CRM的工作，刘爱明对杨林说："我们搞CRM是希望能够借助IT的手段全面、及时、方便地将业主的信息收集起来，然后进行分析，再去解决问题。这些信息不只是对当前项目的销售定位有用处，它更大的作用在于使公司把握市场的能力增强，否则你在把握市场方面产生失误的话，让你几年抬不起头来。另外一个目的就是和客户建立良好的沟通渠道，沟通更为顺畅，能够更好地为他们做好服务。"经过认真的斟酌，深圳中海选择国内有着丰富的房地产CRM解决方案经验的创智科技做为实施自己CRM项目的合作伙伴，这个项目经过了理念培训、咨询诊断、需求分析等几个里程碑，已经顺利的进入到客户化的阶段，9月中旬CRM系统正式上线。

相关信息：房地产房地产企业成功实施CRM的关键要素时间：12/18/20029:19:45PM

来源：创智集团CRM事业部

作者：耿德玺

随着社会的发展，企业的进步，信息化建设也象雨后春笋一样快步成长。紧接而来的是接连不断的叫喊声和辱骂声，无论是企业实施ERP、BPR、SCM，还是CRM，“失败”这个词已经是司空见惯了，先是北京市三露厂的ERP诉讼，后又听说哈药的叫苦连天，总之企业在实施信息化建设时遇到的麻烦和不满的现象比比皆是。现在又掀起房地产企业实施CRM的热潮，这是好现象，首先说明房地产企业在发展，信息化建设在完善。房地产企业不再只停留在挖坑盖房的时代，对客户关系管理体系的建立再次体现房地产企业逐步走向成熟的一种表现。客户关系管理体系完善和成熟与企业人力资源管理体系、行政管理体系、财务管理体系和质量管理体系共同形成企业的核心竞争力，也是企业打造无剑可催的企业品牌必不可少的利器之一。在这里我要说明的一点是：绝不要认为CRM只是一套软件。如果只认为是一套软件，那么在实施时一定会遇到很大的麻烦，实施成功率就很难想象！企业实施CRM，我认为是一种体系的实施，是企业信息化和管理共同的结晶。房地产企业实施CRM与最早房地产企业实施ISO9000质量管理体系时一样，麻烦多多，问题多多。但现在ISO9000质量管理体系已经被全球决大多数企业认可，而且实施的成功率又极高。在这里我要问房地产企业：实施CRM你准备好了吗？不妨可以借鉴一下ISO9000质量管理体系的实施方法。在企业中实施ISO9000质量管理体系时，为了达到目的和最大效果，确保实施的成功性，经常关注以下几个要素：1、

管理者推动：在企业中，提到管理是一件头疼的问题，特别是在企业中要建立一套新的管理体系，是一件伤筋动骨的事情，不但要打破传统的一些观念，而且还要把新的体系在企业中生根发芽，更是一件难事。它从基层到管理层，从一个部门到另一个部门，涉及的人员之多，关系之复杂，无疑都是对推行一种新体系而不能逾越的困难。要克服这些困难，使体系获得成功，捷径之一——管理者推动这把利器。首先：管理者站在企业的上层，有利于观察企业的情况，能够看到企业的软肋在哪里？有利于工作的开展。其次：管理者有利于推动部门与部门之间的事情的协调，有利于监督上下级之间的工作。再次：管理者既是改革的带头人，又是推波助澜之人。2、

质量方针：是企业总的方向和目标，是企业的口号和旗帜。3、

建立项目小组：项目小组的组成有助于更好的建立和实施新的体系。在项目小组成员的组成上，应该是有所要求的，成员要有一定的组织协调能力、监督和实施能力。一般建议企业中上层管理人员或者部门负责人以上人员组成。在质量体系实施的过程中有以下几个质量控制点：1、

企业诊断2、

建立体系（参照标准、结合企业实际情况设立目标和范围）3、

试运行（检验体系的可行性）4、

建立内部审核制度5、

管理评审6、

培训（贯穿于所有阶段的所有过程）

通过以上各个关键点的把握，使全国数万家企业都顺利通过ISO9000体系的建立，并且得到很好的效果。ISO9000体系在企业成功实现的经验，我们可以借鉴应用在企业实施CRM中来，利用ISO9000规范的流程和成熟的运作模式为企业实施CRM提供方法。国外和国内的CRM厂商很多：Oracle、Siebel、TurboCRM、创智、用友、金蝶等，在国内实施CRM的企业也越来越多。以房地产企业为例，在房地产企业中，不妨我们就把ISO9000的实施模式引进来，在房地产企业中得以应用和消化。房地产企业在满足了管理者推动、公司实施CRM方针和目标明确、有了充分的资源可以利用的基础上，应该在一下环节上加大力度。1、

CRM诊断：帮助公司建立切实有效的规范化、系统化、科学化、可操作性强的客户关系管理体系，以满足客户关系管理的需要。能够有效的控制整个客户关系管理体系的建立，确保实施的成功性。在诊断中，充分了解企业在经营销售、市场活动和客户服务方面存在的问题，客户从咨询房子到买房子变成业主，直到后期的物业管理，再到客户的价值升值，形成交叉销售和链式销售。在整个客户的价值生命周期中，客户关心和了解什么问题？企业需要了解和掌握客户的哪些资料？如何细分客户？客户不满意的原因是什么？有什么改进方法？每个问题如何通过信息化手段实现？等等诸如此类的问题要多了解。作为房地产企业多问些为什么，是有助于企业发展的。CRM厂商创智公司率先走企业诊断的路子，在行业应用方面取得突破性的效果，创智公司连续不断接到房地产大单，也充分体现前期咨询诊断的作用和效果。2、

CRM体系的建立，要根据企业的实际情况制定自己的目标和范围，不可放大目标，也不能缩小目标。目标太高，不利于看到实施效果，容易产生负面影响；目标太低，容易实现，但很难达到实施客户关系管理体系的最佳效果。只有适合企业情况的体系才更能有助于企业的发展。例如房地产经营销售部实施客户关系管理的目标：在三个月之内，建立完善的客户档案资料，并能对部分数据进行分析；在六个月内，客户资料完善，对潜在客户和业主进行全面跟踪和管理，并对经营销售部的所有数据进行分析。对房地产企业来说，在六个月内整个公司CRM平台建成，在各个部门得到初步完善；在一年内完成CRM体系的建立，对所有客户数据可以进行分析，指导相关部门、人员制定计划和目标，提高企业整体协同作战能力，增强企业竞争力。客观的制定目标、建立体系才能很好评估CRM给企业带来的价值，有比较，才会有进步。3、

建立CRM监督审核机制，确保CRM体系在企业中有效应用。完善的监督审核机制，是对CRM体系顺利实施、延续的重要环节之一。在监督审核人员的选择上，应该是很有责任心、组织协调能力强、有信息化基础的人员组成。公司也可以倡导自监或他监的制度，无论是在工作流上，还是在处理客户投诉方面，让CRM成为自己的好帮手、企业发展的好助手。深圳招商房地产在这方面做得比较好，他们组织CRM项目小组，监督着整个企业的CRM建设，从管理方面、业务方面和信息化方面多层次多渠道进行监督和审核，在借助外力的同时，也在加紧修炼自己的内功。4、

组织企业CRM管理评审，对于企业设立的目标和体系实施的有效性要进行定期评审。结合企业的内部审核结果，对体系的有效性进行评估、改进、提升，使CRM体系始终保持良性的可持续发展的状态。5、

培训是企业成功实施CRM的基础。培训是贯穿在整个过程中的，为了打破传统观念，要进行理念培训；为了建立CRM体系，要进行CRM基础知识培训；为了很好的实施CRM，要进行CRM操作培训；为了让CRM更好的在企业中升华，要持续不断的坚持培训。在一些企业中，经常听到某某人员不理解CRM，某某人员不会使用CRM，这都是培训不佳或没有培训的结果。特别在房地产企业中，培训就尤其重要，从以前挖坑盖房，到现在管理和信息化建设相结合的年代，时间之短，速度之快，人员的整体素质的提升需要不断的学习和培训才能达到。希望准备实施或正在实施CRM的企业都能取得圆满的成功！希望房地产企业通过CRM创造更大的价值，增强企业的核心竞争能力！房地产CRM：看起来很美时间：12/7/20021:11:24PM

作者：傅建辉2002年，国内CRM的应用因为在房地产行业的应用而迅速从远景变为现实。众多主流软件厂商纷纷提出了房地产CRM战略。用友在其新近发布的“金种子”计划中，便明确将房地产业作为其主推的四大行业应用之一。金蝶同样也提出了房地产行业解决方案。创智在一举签下深圳数家房地产企业之后，自然更是将房地产业作为其当前战略重点。相逢恨晚

房地产业属于资本密集型产业，目前相对于很多传统行业有着较好的利润空间，各方强大资本极易大量涌入，甚至新兴的IT企业、传统的家电集团均有意投资于房地产业，更不用说加入WTO后的国外资本大鳄。可以想象，房地产市场的竞争将愈演愈烈。专家预测，在激烈的竞争中通过优胜劣汰，一批规模实力不足、管理水平落后的企业将被淘汰，最终将沉淀出一批有实力的大型企业，掌控行业的发展态势，形成“10%的发展商做90%的市场”的格局。

房地产企业如何准确地把握市场脉搏和动向，如何在激烈的市场竞争中赢得客户，已成了房地产企业的头等大事。以客户为中心的管理理念逐渐成为房地产企业的共识。CRM，作为这一思想和信息技术的结合体，也开始引起了房地产企业经营决策人员的注意。

但在此时，CRM厂商却并未发现这一巨大的市场需求！深圳中海老总刘爱明是较早关注CRM的房地产企业决策者。为了深入了解CRM，2001年7月份刘爱明专程去上海参加一个CRM研讨会。当时，他是唯一的房地产企业代表。后来，他在接受一位IT记者采访时说，“我是很想搞清楚CRM这个东西，参加研讨会的那两天就完全静下心来想这个问题。在会上我也和老师进行了交流，我说我是搞房地产的，你们看看房地产的CRM应该如何搞，我说老师你们要是来深圳的话就和我联系。我还将手机号码留给了他们，但是到现在他们都没有和我联系。”

国内CRM市场竞争格局大致分为四类：一是国外知名大厂商，如Siebel,SAP,Oracle等；二是由国内大型管理软件厂商，如用友、金蝶；三是新兴的、专业的CRM厂商；四是众多拓宽产品线的中小型的软件公司。虽然普遍看好CRM的市场前景，但2001年的实际状况却不容乐观，众多第四类的中小型公司已难于为继，陷入生存困境。与此同时，前三类的厂商也不断调整自己的市场策略。房地产由于较高的行业利润率和实际的需求，终于引起了CRM厂商的密切关注。

于是，在2002年，CRM厂商与房地产企业找到了结合点。在房地产行业的成功突围，令CRM厂商大有相逢恨晚的感觉。真的很美吗？

房地产其实也是一个注重创新的行业，尤其是讲究开发理念创新、策划包装，靠一个概念（实际上是开发理念），可以把一个“三不管”的荒芜之地变成一个远离都市喧嚣的世外桃源！从泛地产、复合地产、旅游地产、教育地产，到现在刚浮出水面的“城市运营”，概念不断创新，令人目不暇及，眼花缭乱。房地产非常乐意接受“CRM”这个新生事物。同时，房地产又是一个喜欢做“模仿秀”的行业，你请来“师范附中”，我引进“实验学校”，群起而模仿之。一些企业在系统还未正式上线运行，便已在媒体上介绍其先进的“客户关系管理经营理念”。

CRM的应用在一定的“模仿秀”、“形象工程”的成份。这对刚刚启动的市场无疑是潜伏着巨大的危机，因为只有实实在在的成功应用才能促进市场持续坚挺。

另一方面，房地产企业在CRM应用上还面临着诸多问题。比如：CRM作为企业信息化建设的一个组成部分，它在信息系统整体框架内处于什么位置？与其它业务系统、办公系统、财务系统的关系又如何？

房地产企业更多是围绕一个开发项目进行运作，周期长，涉及到众多业务环节：项目可行性研究、市场分析、产品定位、土地获得、规划及设计、融资、建筑施工、工程监理、市场营销、销售、租赁、物业管理。在房地产企业中应用最为成熟的业务系统是楼盘销售管理系统，目前市场上有多家成熟产品。

目前业界普遍将CRM分成三个组成部分：客户服务、销售、市场。楼盘销售管理系统本身又包括“客户管理”模块。CRM中的“销售”如何与企业现有的楼盘销售管理系统结合，是完全放弃原有系统，还是进行集成？难道企业需要分别向两个系统分别录入、管理客户资料！规划先行

要解决CRM应用中的各种问题，需要从房地产企业信息化的历史现状进行分析，对系统建设进行规划、定位，然后才是具体项目的实施、应用。

房地产企业信息化的经历了三个发展阶段。

第一阶段，是启蒙或初级阶段，企业开始引进计算机硬件的同时，引进了一些功能软件，但这时候的软件应用均属于单机应用，软件安装在单独的计算机上，完成一些简单的计算、统计、查询、资料整理工作，实现初级的自动化。

第二阶段：90年代中期，众多企业便开始采用了一些C/S结构局域网络版的业务管理软件，包括售楼管理、物业管理软件、工程监理软件、工程预决算软件等，在一定程度上实现的信息化。这些应用主要局限于解决个人或部门的工作负荷问题，对提高工作效率、降低工作强度起到了一定的作用，但往往容易形成各自的信息孤岛，不适应企业集中统一管理的需要。

第三阶段：一体化的集成应用，这是近两年开始显现的发展新趋势。和连续流程型的制造业不同的是，房地产企业更多是围绕一个开发项目进行运作，周期长，涉及到众多业务环节：项目可行性研究、