工程项目时间管理课件

第六章工程项目时间管理2022/10/31第六章工程项目时间管理第六章工程项目时间管理2022/10/23第六章工程项目时间1项目时间管理的内容项目工期计划的控制内容提要214项目活动分解与界定5项目工期计划制定3项目的资源计划第六章工程项目时间管理项目时间管理的内容项目工期计划的控制内容提要214项目活动分2一、项目时间管理的概念

项目时间管理又被叫做项目工期或项目进度管理，是为实现按时完成项目工作所开展的项目专项管理。二、项目时间管理的主要内容

1.项目活动分解与界定2.项目活动排序3.项目活动工期估算4.项目工期计划制定5.项目工期计划控制第一节项目时间管理的内容第六章工程项目时间管理一、项目时间管理的概念第一节项目时间管理的内容第六章3项目活动分解与界定项目工期计划制定项目活动工期估算项目活动排序项目工期计划控制工作分解结构项目活动分解先后序列确定依存关系分析关键路径估算活动时间估算工期管理计划项目工期安排实际变更控制变更请求控制项目时间管理的主要内容示意图第一节项目时间管理的内容第六章工程项目时间管理项目活动分解与界定项目工期计划制定项目活动工期估算项目活动排4第二节项目活动分解与界定

一、项目活动分解与界定的概念这是指通过对于项目范围说明和项目工作分解结构的进一步分解和细化。包括：识别为实现项目目标所必须开展的各种项目具体活动，界定那些为生成项目产出物及项目阶段的可交付物而必须开展的具体活动等内容。

第六章工程项目时间管理第二节项目活动分解与界定一、项目活动分解与5WBS1.02.03.01.11.22.12.23.13.21.11.22.2开始2.13.23.2完成网络图与WBS的关系第六章工程项目时间管理WBS1.02.03.01.11.22.12.23.13.26

二、项目活动分解与界定的结果1． 项目活动清单项目活动清单必须开列并说明项目所需开展的全部活动。2． 相关的支持细节支持和说明项目活动清单的各种具体细节文件与信息，包括项目的约束条件和建设前提条件等。3． 更新的项目工作分解结构当出现这种情况的时候，还需要同时更新相关的项目管理文件，如项目的成本估算文件等。第二节项目活动分解与界定第六章工程项目时间管理二、项目活动分解与界定的结果第二节项目活动分7第三节项目工期计划制定

一、项目活动排序1.概念

这是指识别项目活动清单中各项活动的相互关联与依赖关系，并据此对项目各项活动的先后顺序的安排和确定工作。第六章工程项目时间管理第三节项目工期计划制定一、项目活动排序第六章工程项目8

2、项目活动排序所需的分析和信息

1．项目活动清单及其支持细节2．项目产出物描述及其细节3．项目活动间的必然依存关系4．项目活动间的人为依存关系5．项目活动的外部依存关系6．项目的约束与假设条件第三节项目工期计划制定第六章工程项目时间管理2、项目活动排序所需的分析和信息第三节项目工期计划制93、项目活动排序的方法编排和描述项目活动顺序关系的方法主要有：1． 网络图模板法

这是指使用标准网络图或者是子网络图，然后根据需要进行增删，最终得到具体项目网络图的方法。这种方法可以节省时间和帮助思考。 2.顺序图法这也叫节点网络图法，它用每个节点表示一项活动，用节点之间的箭线表示项目活动之间的相互关系。第三节项目工期计划制定第六章工程项目时间管理3、项目活动排序的方法第三节项目工期计划制定第六章工程项目时10

二、项目活动工期估算

一）项目活动工期估算的依据1．项目活动清单2．项目的约束和假设条件3．项目资源的数量和质量要求4.项目实施组织可能提供的各种资源5．历史信息和其他参考资料6.已识别项目风险情况第六章工程项目时间管理二、项目活动工期估算第六章工程项目时间管理11二）项目活动工期估算的方法

1．专家评估法2．类比法3．定量分析法（或定额法）4.模拟法（其中的三角模拟法相对比较简单）。

概率工期乐观时间最可能时间悲观时间第六章工程项目时间管理二）项目活动工期估算的方法概率工期乐观时间最可能时间12三）不确定性项目活动工期估算（PERT)对于不确定性情况下的项目工期估算通常需要给出每项活动的三个估计时间：乐观时间to、最可能时间tm、悲观时间tp。工期是使用三个时间估算出的期望工期，用下面的公式：6t0+4﹙tm﹚+tpte=第六章工程项目时间管理三）不确定性项目活动工期估算（PERT)6t0+4﹙tm﹚131.里程碑计划表事件1月2月3月4月5月6月7月8月设计开标签署合同开工竣工验收交付使用三、项目进度表达方式第六章工程项目时间管理1.里程碑计划表事件1月2月3月4月5月6月7月8月设计开标142．甘特图美国学者甘特发明的一种使用条形图编制项目工期计划的方法，一种比较简便的工期计划和进度安排工具。

6月8月7月10月9月11月活动A活动B活动C活动D甘特图的示意图第六章工程项目时间管理2．甘特图6月8月7月10月9月11月活动A活动B活15开始ABCDEF完成三、项目进度表达方式3.网络图第六章工程项目时间管理开始ABCDEF完成三、项目进度表达方式3.网络图第六章工程16项目活动之间四种依赖关系1、结束对起始FS——前一活动必须在后一活动开始前结束。2、结束对结束FF——前一活动必须在后一活动结束前结束。3、起始对起始SS——前一活动必须在后一活动开始前开始。4、起始对结束SF——前一活动必须在后一活动结束前开始。第六章工程项目时间管理项目活动之间四种依赖关系1、结束对起始FS——前一活动必须在17四、网络计划技术概述20世纪50年代后期计划管理和系统分析方法双代号网络计划单代号搭接网络计划第六章工程项目时间管理四、网络计划技术概述20世纪50年代后期计划管理和系统分析方18网络计划技术

按工作之间逻辑关系和持续时间的确定程度分类：肯定型网络计划；非肯定型网络计划。

按网络计划的基本元素──节点和箭线所表示的含义分类：事件网络工作网络，包括：以箭线表示工作的网络计划；以节点表示工作的网络计划。按计划平面的个数分类：单平面网络计划；多平面网络计划。常用的网络计划类型：双代号网络计划；双代号时标网络计划；单代号网络计划；单代号搭接网络计划。第六章工程项目时间管理网络计划技术按工作之间逻辑关系和持续时19网络计划技术的起源与发展1956年，美国杜邦化学公司开发了关键线路法(CriticalPathMethod，简称CPM)。1958年，美国海军军械局开发了计划评审技术(ProgramEvaluationandReviewTechnique，简称PERT)。20世纪60年代初期，网络计划技术在美国得到了推广。1965年，著名数学家华罗庚教授应用统筹法。第六章工程项目时间管理网络计划技术的起源与发展1956年，美国杜邦化学公司开发了关20网络计划技术的分类肯定型网络计划非肯定型网络计划工作之间逻辑关系和持续时间的确定程度分类第六章工程项目时间管理网络计划技术的分类肯定型网络计划工作之间逻辑关系和持续时间的21网络计划技术的分类按网络计划的基本元素──节点和箭线所表示的含义分类：双代号网络计划(工作箭线网络计划)单代号搭接网络计划、单代号网络计划(工作节点网络计划)事件节点网络计划第六章工程项目时间管理网络计划技术的分类按网络计划的基本元素──节点和箭线所表22利用网络图模型，明确表达各项工作的逻辑关系通过网络图时间参数计算，确定关键工作和关键线路掌握机动时间，进行资源合理分配运用计算机辅助手段，方便网络计划的调整与控制网络计划技术的特点特点第六章工程项目时间管理利用网络图模型，明确表达各项工作的逻辑关系通过网络图时间参数23常用网络计划技术双代号网络计划基本概念1)箭线(工作)2)节点(又称结点、事件)3)线路4)逻辑关系工艺关系组织关系

第六章工程项目时间管理常用网络计划技术双代号网络计划第六章工程项目时间管理24

单代号网络计划

单代号网络图的特点1)工作之间的逻辑关系容易表达，且不用虚箭线，故绘图较简单；2)网络图便于检查和修改；3)由于工作持续时间表示在节点之中，没有长度，故不够形象直观；4)表示工作之间逻辑关系的箭线可能产生较多的纵横交叉现象。第六章工程项目时间管理

单代号网络计划

单代号网络图的特点第六章工程项目时间管理25(2)单代号网络图的基本符号(3)单代号网络图的绘图规则(4)单代号网络计划时间参数的计算

单代号网络计划

第六章工程项目时间管理(2)单代号网络图的基本符号

单代号网络计划

第六章工程26五、建设项目进度计划系统第六章工程项目时间管理五、建设项目进度计划系统第六章工程项目时间管理27

在建设工程项目进度计划系统中各进度计划或各子系统进度计划编制和调整时必须注意相互间的联系和协调。第六章工程项目时间管理在建设工程项目进度计划系统中各进度计划或各子28与项目审批有关的政府部门外围工程单位(水/电/煤气）建设单位设计单位施工单位材料设备供应单位资金供应单位毗邻单位与进度有关的单位与进度有关的单位和因素第六章工程项目时间管理与项目审外围工程建设单位设计单位施工单位材料设备资金供应毗邻29技术原因组织、协调原因气候原因政治原因人力原因物资原因影响进度的因素资金原因基地条件与进度有关的单位和因素第六章工程项目时间管理技术原因组织、协气候原因政治原因人力原因物资原因影响进度的因30总进度目标论证的工作内容总进度目标论证的工作步骤建设项目总进度目标的论证第六章工程项目时间管理总进度目标论证的工作内容建设项目总进度目标的论证第六章工程项31第四节项目的资源计划资源计划是一个项目经理决定要获得哪些资源、从哪里获得、何时得到它们及如何使用它们的过程。第六章工程项目时间管理第四节项目的资源计划资源计划是一个项目经理决定要获得哪些32一.概述

项目资源包括项目实施中需要的人力、设备、材料、能源及各种设施等。资源计划涉及到决定什么样的资源（人、设备、材料）以及多少资源将用于项目的每一工作的执行过程之中。第六章工程项目时间管理一.概述项目资源包括项目实施中需要的人力、设备、材料、能331.资源的分类在项目管理中，对所使用的资源进行分类的方法很多，常见的有以下三种分类方法（1）根据会计学原理对项目所需要的资源进行分类劳动力成本（人力资源）材料成本及诸如分包、借款等其他“生产成本”第六章工程项目时间管理1.资源的分类在项目管理中，对所使用的资源进行分类的方法很多34（2）根据项目所需要的资源的可得性进行分类主要可以分为以下三类资源:①可以持续使用的资源例如，固定的劳动力②消耗性的资源例如，各种材料或计算机的机时③双重限制资源在项目的各个阶段的使用数量是有限制的;总体的使用量也是有限制的。资金的使用就是一个典型的双重限制资源第六章工程项目时间管理（2）根据项目所需要的资源的可得性进行分类主要可以分为以35（3）根据项目进行中所需要的资源的特点进行分类：①没有限制的资源例如，没有经过培训的劳动力或者通用设备。②价格非常昂贵或者在整个项目的工期内，不可能完全得到的资源例如，项目实施过程中，使用的特殊试验设备，每天只能进行4个小时的工作；或者，某些技术专家同时负责很多个项目的技术工作。这些都是此类资源的典型代表。第六章工程项目时间管理（3）根据项目进行中所需要的资源的特点进行分类：①没362.资源计划所依赖的数据工作分解结构WBS项目工作进度计划历史信息：历史信息纪录了先前类似工作使用资源的需求情况，这些资料一般是可以获得的。范围陈述：范围陈述包括了项目工作的说明和项目目标，这些应该在项目资源计划的编制过程中应特别考虑。资源安排描述：什么资源是可能获得的是项目资源计划所必须掌握的，特别的数量描述和资源水平对于资源安排描述是特别重要的。组织策略：在资源计划的过程中还必须考虑人事组织、所提供设备的租赁和购买策略。第六章工程项目时间管理2.资源计划所依赖的数据工作分解结构WBS第六章工程项目时373.资源计划的方法专家判断：专家判断对于资源计划的制定是最为常用的，专家可以是任何具有特殊知识或经过特别培训的组织和个人，主要包括：——在履行组织的其他单元；——顾问；——职业或技术协会；——工业组织。选择确认：通过制定多种资源安排计划由专家选择，最常用的是头脑风暴法。数学模型：像网络计划中的资源分配模型和资源均衡模型等。第六章工程项目时间管理3.资源计划的方法专家判断：专家判断对于资源计划的制定是最38时间(周)资源甘特图方法学家 明确需要 设计课程 评价设计 测试课程课程专家 明确需要 定义要求 设计课程 评价设计 开发科学课程 开发数学课程 测试课程 印刷／分销评估员 评价设计 测试课程科学专家 设计课程 开发科学课程数学专家 设计课程 开发数学课程印刷设备 印刷／分销计算机主机 测试课程1234567891011121314151617181920212223242526第六章工程项目时间管理时间(周)资源甘特图方法学家123439人力资源负荷图(计划)第六章工程项目时间管理人力资源负荷图(计划)第六章工程项目时间管理405.资源计划的结果资源的需求计划各种资源需求及需求计划的描述具体工作的资源的需求安排以上结果主要用各种形式的表格予以反映第六章工程项目时间管理5.资源计划的结果资源的需求计划第六章工程项目时间管理41资源使用率是一个重要的测量指标，特别是在综合性项目中。对于所有的项目和资源来说，运用资源均衡和资源分配技术，可以获得较高的资源使用率。三.资源分配的优先原则常见的优先活动次序：（1）具有最小时差的活动。（2）最迟完成时间最小的活动。（3）需要资源量最多或最少的活动。（4）工期较短或工期较长的活动。第六章工程项目时间管理资源使用率是一个重要的测量指标，特别是在综合性项目中。对于所42四.利用约束条件进行项目管理瓶颈资源由于在使用上受到诸多限制，因此常常导致项目活动的延期完成。如果一个项目需要多种资源，那么，瓶颈资源可能会减少那些昂贵资源或稀缺资源的使用，而增加这些瓶颈资源，相对来说是比较便宜的。例如，在工程建设项目中，施工单位通常要租借多台起重机，相比较而言，它们应该称作是贵重资源。资源的闲置预示着效率低下资源使用率与成本和准时完成项目同样是项目评估期间的一个关键因素第六章工程项目时间管理四.利用约束条件进行项目管理瓶颈资源由于在使用上受到诸多限43第五节项目工期计划的控制

一、项目工期计划控制的概念

项目工期计划控制是对项目工期计划实施与项目工期计划变更所进行的管理控制工作。

二、项目工期计划控制的依据项目工期计划项目工作的绩效度量结果项目工期管理计划项目变更的请求第六章工程项目时间管理第五节项目工期计划的控制一、项目工期计划控制的44项目实际建设周期不超过计划建设周期应运用网络计划技术编制计划以动态控制原理为指导进行进度计划值与实际值的比较可采取组织、技术、经济、合同措施有必要进行计算机辅助进度控制进度控制的协调工作量大进度控制含义第六章工程项目时间管理项目实际建设周期不超过计划建设周期应运用网络计划技术编制计划45OPM业主方进度控制DPM设计方进度控制CPM施工方进度控制SPM供货方进度控制建设项目管理有多种类型，代表不同利益方的项目管理(业主方和项目参与各方)都有进度控制的任务，但是，其控制的目标和时间范畴是不相同的。第六章工程项目时间管理OPMDPMCPMSPM建设项目管理有多种类46

业主方进度控制的任务是控制整个项目实施阶段的进度，它包括：设计前准备阶段的工作进度；设计工作进度；招标工作进度；施工前准备工作进度；工程施工和设备安装工作进度；工程物资采购工作进度；项目动用前的准备工作进度等。OPM——业主方进度控制第六章工程项目时间管理业主方进度控制的任务是控制整个项目实施阶段的47建设项目进度控制的任务

1.项目建设周期总进度目标的分析、论证；2.编制项目总进度规划，在项目实施过程中控制其执行，必要时调整总进度规划；3.编制项目实施各阶段、各年、季、月度的进度计划，并控制其执行，必要时调整进度计划；4.审核设计方、施工方和材料设备供货方提出的进度计划/供货计划，检查、督促和控制其执行；5.在项目实施过程中，每月进行计划值与实际值的比较，每月、季、年度提交各种进度控制报告和报表。OPM——业主方进度控制第六章工程项目时间管理建设项目进度控制的任务1.项目建设周48建设项目进度控制的任务

设计方进度控制的任务是依据设计任务委托合同对设计工作进度的要求控制设计工作进度，这是设计方履行合同的义务。设计方应尽可能使设计工作的进度与招标、施工和物资采购等工作进度相协调。在国际上，设计进度计划主要是确定各设计阶段的设计图纸（包括有关的说明）的出图计划，在出图计划中标明每张图纸的出图日期。DPM——设计方进度控制第六章工程项目时间管理建设项目进度控制的任务设计方进度控制的任务是49施工方进度控制的任务是依据施工任务委托合同对施工进度的要求控制施工进度，这是施工方履行合同的义务。在进度计划编制方面，施工方应视项目的特点和施工进度控制的需要，编制深度不同的控制性、指导性和实施性施工的进度计划，以及按不同计划周期(年度、季度、月度和旬)的施工计划等。CPM——施工方进度控制第六章工程项目时间管理施工方进度控制的任务是依据施工任务委托合同对50供货方进度控制的任务是依据供货合同对供货的要求控制供货进度，这是供货方履行合同的义务。供货进度计划应包括供货的所有环节，如采购、加工制造、运输等。SPM——供货方进度控制第六章工程项目时间管理供货方进度控制的任务是依据供货合同对供货的要51检查并掌握实际进展情况分析产生进度偏差的主要原因确定相应的纠偏措施或调整方法建设项目进度计划的检查与调整第六章工程项目时间管理检查并掌握实际进展情况建设项目进度计划的检查与调整第六章工程52进度计划的检查进度计划的检查方法网络计划检查的主要内容对检查结果进行分析判断计划执行中的跟踪检查收集数据的加工处理实际进度检查记录的方式关键工作进度非关键工作的进度及时差利用情况实际进度对各项工作之间逻辑关系的影响资源状况成本状况存在的其他问题第六章工程项目时间管理进度计划的检查进度计划的检查方法计划执行中的跟踪检查关键工作53进度计划的调整网络计划调整的内容(2)网络计划调整的方法调整关键线路的方法非关键工作时差的调整方法增、减工作项目时的调整方法调整逻辑关系调整工作的持续时间调整资源的投入第六章工程项目时间管理进度计划的调整网络计划调整的内容调整关键线路的方法第六章工程54时间覆盖范围

项目覆盖范围涉及单位覆盖范围

进度控制的范围从项目立项至项目正式动用与项目动用有关的一切子项目(主体工程、附属工程、道路及管线工程)设计、科研、材料供应、购配件供应、设备供应、施工安装单位及审批单位第六章工程项目时间管理时间覆盖范围项目覆盖范围涉及单位覆盖范围进度控制的范围从项目551.项目建设周期总进度目标的分析、论证；2.编制项目总进度规划，在项目实施过程中控制其执行，必要时调整总进度规划；3.编制项目实施各阶段、各年、季、月度的进度计划，并控制其执行，必要时调整进度计划；4.审核设计方、施工方和材料设备供货方提出的进度计划/供货计划，检查、督促和控制其执行；5.在项目实施过程中，每月进行计划值与实际值的比较，每月、季、年度提交各种进度控制报告和报表。进度控制的主要工作内容第六章工程项目时间管理1.项目建设周期总进度目标的分析、论证；进度控制的主要工作内56设计准备阶段1设计阶段2招标发包阶段3施工阶段4组织措施A合同措施B技术措施C经济措施D组织措施A合同措施B技术措施C经济措施D组织措施A合同措施B技术措施C经济措施D组织措施A合同措施B技术措施C经济措施DA-1B-1C-1D-1A-2B-2C-2D-2A-3B-3C-3D-3A-4B-4C-4D-4进度控制项目实施各阶段进度控制的任务与措施第六章工程项目时间管理设计准备阶段1设计阶段2招标发包阶段3施工阶段4组织措施A57落实项目管理班子中“进度控制者(部门)”的人员、任务和管理职能分工1确定进度协调工作制度3分析进度目标实现的组织方面的风险4进行项目分解，建立编码体系2组织措施按项目结构分解按项目进展阶段分解按项目合同结构分解按其他方式分解第六章工程项目时间管理落实项目管理班子中“进度控制者(部门)”的人员、任务和管理58管理措施管理的思想管理的方法管理的手段承发包模式合同管理风险管理132456第六章工程项目时间管理管理措施管理的思想管理的方法管理的手段承发包模59保证资金供应1工期奖励2经济措施资金需求计划资金供应条件34第六章工程项目时间管理保证资金供应1工期奖励2经济措施资金需求计划资金供应条件60选择有利于加快进度的设计方案1选择有利于加快进度施工方案2技术措施选择有利于对实现进度目标的设计技术和施工技术3第六章工程项目时间管理选择有利于加快进度的设计方案1选择有利于加快进度施工方案2技61演讲完毕，谢谢听讲!再见，seeyouagain3rew2022/10/31第六章工程项目时间管理演讲完毕，谢谢听讲!再见，seeyouagain3rew62第六章工程项目时间管理2022/10/31第六章工程项目时间管理第六章工程项目时间管理2022/10/23第六章工程项目时间63项目时间管理的内容项目工期计划的控制内容提要214项目活动分解与界定5项目工期计划制定3项目的资源计划第六章工程项目时间管理项目时间管理的内容项目工期计划的控制内容提要214项目活动分64一、项目时间管理的概念

项目时间管理又被叫做项目工期或项目进度管理，是为实现按时完成项目工作所开展的项目专项管理。二、项目时间管理的主要内容

1.项目活动分解与界定2.项目活动排序3.项目活动工期估算4.项目工期计划制定5.项目工期计划控制第一节项目时间管理的内容第六章工程项目时间管理一、项目时间管理的概念第一节项目时间管理的内容第六章65项目活动分解与界定项目工期计划制定项目活动工期估算项目活动排序项目工期计划控制工作分解结构项目活动分解先后序列确定依存关系分析关键路径估算活动时间估算工期管理计划项目工期安排实际变更控制变更请求控制项目时间管理的主要内容示意图第一节项目时间管理的内容第六章工程项目时间管理项目活动分解与界定项目工期计划制定项目活动工期估算项目活动排66第二节项目活动分解与界定

一、项目活动分解与界定的概念这是指通过对于项目范围说明和项目工作分解结构的进一步分解和细化。包括：识别为实现项目目标所必须开展的各种项目具体活动，界定那些为生成项目产出物及项目阶段的可交付物而必须开展的具体活动等内容。

第六章工程项目时间管理第二节项目活动分解与界定一、项目活动分解与67WBS1.02.03.01.11.22.12.23.13.21.11.22.2开始2.13.23.2完成网络图与WBS的关系第六章工程项目时间管理WBS1.02.03.01.11.22.12.23.13.268

二、项目活动分解与界定的结果1． 项目活动清单项目活动清单必须开列并说明项目所需开展的全部活动。2． 相关的支持细节支持和说明项目活动清单的各种具体细节文件与信息，包括项目的约束条件和建设前提条件等。3． 更新的项目工作分解结构当出现这种情况的时候，还需要同时更新相关的项目管理文件，如项目的成本估算文件等。第二节项目活动分解与界定第六章工程项目时间管理二、项目活动分解与界定的结果第二节项目活动分69第三节项目工期计划制定

一、项目活动排序1.概念

这是指识别项目活动清单中各项活动的相互关联与依赖关系，并据此对项目各项活动的先后顺序的安排和确定工作。第六章工程项目时间管理第三节项目工期计划制定一、项目活动排序第六章工程项目70

2、项目活动排序所需的分析和信息

1．项目活动清单及其支持细节2．项目产出物描述及其细节3．项目活动间的必然依存关系4．项目活动间的人为依存关系5．项目活动的外部依存关系6．项目的约束与假设条件第三节项目工期计划制定第六章工程项目时间管理2、项目活动排序所需的分析和信息第三节项目工期计划制713、项目活动排序的方法编排和描述项目活动顺序关系的方法主要有：1． 网络图模板法

这是指使用标准网络图或者是子网络图，然后根据需要进行增删，最终得到具体项目网络图的方法。这种方法可以节省时间和帮助思考。 2.顺序图法这也叫节点网络图法，它用每个节点表示一项活动，用节点之间的箭线表示项目活动之间的相互关系。第三节项目工期计划制定第六章工程项目时间管理3、项目活动排序的方法第三节项目工期计划制定第六章工程项目时72

二、项目活动工期估算

一）项目活动工期估算的依据1．项目活动清单2．项目的约束和假设条件3．项目资源的数量和质量要求4.项目实施组织可能提供的各种资源5．历史信息和其他参考资料6.已识别项目风险情况第六章工程项目时间管理二、项目活动工期估算第六章工程项目时间管理73二）项目活动工期估算的方法

1．专家评估法2．类比法3．定量分析法（或定额法）4.模拟法（其中的三角模拟法相对比较简单）。

概率工期乐观时间最可能时间悲观时间第六章工程项目时间管理二）项目活动工期估算的方法概率工期乐观时间最可能时间74三）不确定性项目活动工期估算（PERT)对于不确定性情况下的项目工期估算通常需要给出每项活动的三个估计时间：乐观时间to、最可能时间tm、悲观时间tp。工期是使用三个时间估算出的期望工期，用下面的公式：6t0+4﹙tm﹚+tpte=第六章工程项目时间管理三）不确定性项目活动工期估算（PERT)6t0+4﹙tm﹚751.里程碑计划表事件1月2月3月4月5月6月7月8月设计开标签署合同开工竣工验收交付使用三、项目进度表达方式第六章工程项目时间管理1.里程碑计划表事件1月2月3月4月5月6月7月8月设计开标762．甘特图美国学者甘特发明的一种使用条形图编制项目工期计划的方法，一种比较简便的工期计划和进度安排工具。

6月8月7月10月9月11月活动A活动B活动C活动D甘特图的示意图第六章工程项目时间管理2．甘特图6月8月7月10月9月11月活动A活动B活77开始ABCDEF完成三、项目进度表达方式3.网络图第六章工程项目时间管理开始ABCDEF完成三、项目进度表达方式3.网络图第六章工程78项目活动之间四种依赖关系1、结束对起始FS——前一活动必须在后一活动开始前结束。2、结束对结束FF——前一活动必须在后一活动结束前结束。3、起始对起始SS——前一活动必须在后一活动开始前开始。4、起始对结束SF——前一活动必须在后一活动结束前开始。第六章工程项目时间管理项目活动之间四种依赖关系1、结束对起始FS——前一活动必须在79四、网络计划技术概述20世纪50年代后期计划管理和系统分析方法双代号网络计划单代号搭接网络计划第六章工程项目时间管理四、网络计划技术概述20世纪50年代后期计划管理和系统分析方80网络计划技术

按工作之间逻辑关系和持续时间的确定程度分类：肯定型网络计划；非肯定型网络计划。

按网络计划的基本元素──节点和箭线所表示的含义分类：事件网络工作网络，包括：以箭线表示工作的网络计划；以节点表示工作的网络计划。按计划平面的个数分类：单平面网络计划；多平面网络计划。常用的网络计划类型：双代号网络计划；双代号时标网络计划；单代号网络计划；单代号搭接网络计划。第六章工程项目时间管理网络计划技术按工作之间逻辑关系和持续时81网络计划技术的起源与发展1956年，美国杜邦化学公司开发了关键线路法(CriticalPathMethod，简称CPM)。1958年，美国海军军械局开发了计划评审技术(ProgramEvaluationandReviewTechnique，简称PERT)。20世纪60年代初期，网络计划技术在美国得到了推广。1965年，著名数学家华罗庚教授应用统筹法。第六章工程项目时间管理网络计划技术的起源与发展1956年，美国杜邦化学公司开发了关82网络计划技术的分类肯定型网络计划非肯定型网络计划工作之间逻辑关系和持续时间的确定程度分类第六章工程项目时间管理网络计划技术的分类肯定型网络计划工作之间逻辑关系和持续时间的83网络计划技术的分类按网络计划的基本元素──节点和箭线所表示的含义分类：双代号网络计划(工作箭线网络计划)单代号搭接网络计划、单代号网络计划(工作节点网络计划)事件节点网络计划第六章工程项目时间管理网络计划技术的分类按网络计划的基本元素──节点和箭线所表84利用网络图模型，明确表达各项工作的逻辑关系通过网络图时间参数计算，确定关键工作和关键线路掌握机动时间，进行资源合理分配运用计算机辅助手段，方便网络计划的调整与控制网络计划技术的特点特点第六章工程项目时间管理利用网络图模型，明确表达各项工作的逻辑关系通过网络图时间参数85常用网络计划技术双代号网络计划基本概念1)箭线(工作)2)节点(又称结点、事件)3)线路4)逻辑关系工艺关系组织关系

第六章工程项目时间管理常用网络计划技术双代号网络计划第六章工程项目时间管理86

单代号网络计划

单代号网络图的特点1)工作之间的逻辑关系容易表达，且不用虚箭线，故绘图较简单；2)网络图便于检查和修改；3)由于工作持续时间表示在节点之中，没有长度，故不够形象直观；4)表示工作之间逻辑关系的箭线可能产生较多的纵横交叉现象。第六章工程项目时间管理

单代号网络计划

单代号网络图的特点第六章工程项目时间管理87(2)单代号网络图的基本符号(3)单代号网络图的绘图规则(4)单代号网络计划时间参数的计算

单代号网络计划

第六章工程项目时间管理(2)单代号网络图的基本符号

单代号网络计划

第六章工程88五、建设项目进度计划系统第六章工程项目时间管理五、建设项目进度计划系统第六章工程项目时间管理89

在建设工程项目进度计划系统中各进度计划或各子系统进度计划编制和调整时必须注意相互间的联系和协调。第六章工程项目时间管理在建设工程项目进度计划系统中各进度计划或各子90与项目审批有关的政府部门外围工程单位(水/电/煤气）建设单位设计单位施工单位材料设备供应单位资金供应单位毗邻单位与进度有关的单位与进度有关的单位和因素第六章工程项目时间管理与项目审外围工程建设单位设计单位施工单位材料设备资金供应毗邻91技术原因组织、协调原因气候原因政治原因人力原因物资原因影响进度的因素资金原因基地条件与进度有关的单位和因素第六章工程项目时间管理技术原因组织、协气候原因政治原因人力原因物资原因影响进度的因92总进度目标论证的工作内容总进度目标论证的工作步骤建设项目总进度目标的论证第六章工程项目时间管理总进度目标论证的工作内容建设项目总进度目标的论证第六章工程项93第四节项目的资源计划资源计划是一个项目经理决定要获得哪些资源、从哪里获得、何时得到它们及如何使用它们的过程。第六章工程项目时间管理第四节项目的资源计划资源计划是一个项目经理决定要获得哪些94一.概述

项目资源包括项目实施中需要的人力、设备、材料、能源及各种设施等。资源计划涉及到决定什么样的资源（人、设备、材料）以及多少资源将用于项目的每一工作的执行过程之中。第六章工程项目时间管理一.概述项目资源包括项目实施中需要的人力、设备、材料、能951.资源的分类在项目管理中，对所使用的资源进行分类的方法很多，常见的有以下三种分类方法（1）根据会计学原理对项目所需要的资源进行分类劳动力成本（人力资源）材料成本及诸如分包、借款等其他“生产成本”第六章工程项目时间管理1.资源的分类在项目管理中，对所使用的资源进行分类的方法很多96（2）根据项目所需要的资源的可得性进行分类主要可以分为以下三类资源:①可以持续使用的资源例如，固定的劳动力②消耗性的资源例如，各种材料或计算机的机时③双重限制资源在项目的各个阶段的使用数量是有限制的;总体的使用量也是有限制的。资金的使用就是一个典型的双重限制资源第六章工程项目时间管理（2）根据项目所需要的资源的可得性进行分类主要可以分为以97（3）根据项目进行中所需要的资源的特点进行分类：①没有限制的资源例如，没有经过培训的劳动力或者通用设备。②价格非常昂贵或者在整个项目的工期内，不可能完全得到的资源例如，项目实施过程中，使用的特殊试验设备，每天只能进行4个小时的工作；或者，某些技术专家同时负责很多个项目的技术工作。这些都是此类资源的典型代表。第六章工程项目时间管理（3）根据项目进行中所需要的资源的特点进行分类：①没982.资源计划所依赖的数据工作分解结构WBS项目工作进度计划历史信息：历史信息纪录了先前类似工作使用资源的需求情况，这些资料一般是可以获得的。范围陈述：范围陈述包括了项目工作的说明和项目目标，这些应该在项目资源计划的编制过程中应特别考虑。资源安排描述：什么资源是可能获得的是项目资源计划所必须掌握的，特别的数量描述和资源水平对于资源安排描述是特别重要的。组织策略：在资源计划的过程中还必须考虑人事组织、所提供设备的租赁和购买策略。第六章工程项目时间管理2.资源计划所依赖的数据工作分解结构WBS第六章工程项目时993.资源计划的方法专家判断：专家判断对于资源计划的制定是最为常用的，专家可以是任何具有特殊知识或经过特别培训的组织和个人，主要包括：——在履行组织的其他单元；——顾问；——职业或技术协会；——工业组织。选择确认：通过制定多种资源安排计划由专家选择，最常用的是头脑风暴法。数学模型：像网络计划中的资源分配模型和资源均衡模型等。第六章工程项目时间管理3.资源计划的方法专家判断：专家判断对于资源计划的制定是最100时间(周)资源甘特图方法学家 明确需要 设计课程 评价设计 测试课程课程专家 明确需要 定义要求 设计课程 评价设计 开发科学课程 开发数学课程 测试课程 印刷／分销评估员 评价设计 测试课程科学专家 设计课程 开发科学课程数学专家 设计课程 开发数学课程印刷设备 印刷／分销计算机主机 测试课程1234567891011121314151617181920212223242526第六章工程项目时间管理时间(周)资源甘特图方法学家1234101人力资源负荷图(计划)第六章工程项目时间管理人力资源负荷图(计划)第六章工程项目时间管理1025.资源计划的结果资源的需求计划各种资源需求及需求计划的描述具体工作的资源的需求安排以上结果主要用各种形式的表格予以反映第六章工程项目时间管理5.资源计划的结果资源的需求计划第六章工程项目时间管理103资源使用率是一个重要的测量指标，特别是在综合性项目中。对于所有的项目和资源来说，运用资源均衡和资源分配技术，可以获得较高的资源使用率。三.资源分配的优先原则常见的优先活动次序：（1）具有最小时差的活动。（2）最迟完成时间最小的活动。（3）需要资源量最多或最少的活动。（4）工期较短或工期较长的活动。第六章工程项目时间管理资源使用率是一个重要的测量指标，特别是在综合性项目中。对于所104四.利用约束条件进行项目管理瓶颈资源由于在使用上受到诸多限制，因此常常导致项目活动的延期完成。如果一个项目需要多种资源，那么，瓶颈资源可能会减少那些昂贵资源或稀缺资源的使用，而增加这些瓶颈资源，相对来说是比较便宜的。例如，在工程建设项目中，施工单位通常要租借多台起重机，相比较而言，它们应该称作是贵重资源。资源的闲置预示着效率低下资源使用率与成本和准时完成项目同样是项目评估期间的一个关键因素第六章工程项目时间管理四.利用约束条件进行项目管理瓶颈资源由于在使用上受到诸多限105第五节项目工期计划的控制

一、项目工期计划控制的概念

项目工期计划控制是对项目工期计划实施与项目工期计划变更所进行的管理控制工作。

二、项目工期计划控制的依据项目工期计划项目工作的绩效度量结果项目工期管理计划项目变更的请求第六章工程项目时间管理第五节项目工期计划的控制一、项目工期计划控制的106项目实际建设周期不超过计划建设周期应运用网络计划技术编制计划以动态控制原理为指导进行进度计划值与实际值的比较可采取组织、技术、经济、合同措施有必要进行计算机辅助进度控制进度控制的协调工作量大进度控制含义第六章工程项目时间管理项目实际建设周期不超过计划建设周期应运用网络计划技术编制计划107OPM业主方进度控制DPM设计方进度控制CPM施工方进度控制SPM供货方进度控制建设项目管理有多种类型，代表不同利益方的项目管理(业主方和项目参与各方)都有进度控制的任务，但是，其控制的目标和时间范畴是不相同的。第六章工程项目时间管理OPMDPMCPMSPM建设项目管理有多种类108

业主方进度控制的任务是控制整个项目实施阶段的进度，它包括：设计前准备阶段的工作进度；设计工作进度；招标工作进度；施工前准备工作进度；工程施工和设备安装工作进度；工程物资采购工作进度；项目动用前的准备工作进度等。OPM——业主方进度控制第六章工程项目时间管理业主方进度控制的任务是控制整个项目实施阶段的109建设项目进度控制的任务

1.项目建设周期总进度目标的分析、论证；2.编制项目总进度规划，在项目实施过程中控制其执行，必要时调整总进度规划；3.编制项目实施各阶段、各年、季、月度的进度计划，并控制其执行，必要时调整进度计划；4.审核设计方、施工方和材料设备供货方提出的进度计划/供货计划，检查、督促和控制其执行；5.在项目实施过程中，每月进行计划值与实际值的比较，每月、季、年度提交各种进度控制报告和报表。OPM——业主方进度控制第六章工程项目时间管理建设项目进度控制的任务1.项目建设周110建设项目进度控制的任务

设计方进度控制的任务是依据设计任务委托合同对设计工作进度的要求控制设计工作进度，这是设计方履行合同的义务。设计方应尽可能使设计工作的进度与招标、施工和物资采购等工作进度相协调。在国际上，设计进度计划主要是确定各设计阶段的设计图纸（包括有关的说明）的出图计划，在出图计划中标明每张图纸的出图日期。DPM——设计方进度控制第六章工程项目时间管理建设项目进度控制的任务