《浅谈中小企业人力资源管理问题及对策（论文）》

浅谈中小企业人力资源管理问题及对策目录TOC\o"1-3"\h\u15845引言 引言在国民经济的发展过程中，中小企业的作用不言而喻，由于中小企业规模小，企业职位划分较为宽泛，存在一人多岗的情况，再加上管理层对人力资源管理没有足够的认识，相关的资金投入不足、难以招聘到适合岗位的人才、人才流动率较大、用人制度不科学、员工工作积极性不高等，这些因素都制约了中小企业的发展。在日益激烈的市场竞争中，中小企业必须重视人力资源管理的规划与发展，不断更新公司人力资源管理方法，为企业的发展奠定良好的人力资源基础，这样才能长远地发展。本文研究中小企业人力资源管理的问题，在对中小企业和人力资源管理相关定义进行解释后，进一步分析人力资源具体管理中存在的问题，然后提出建立人才引进标准，完善人员招聘流程；增加对人才培训的投入，完善人才任用评估体系的建议，提出构建完备的人力资源开发与管理的手段，增强中小企业的可持续发展和竞争优势。一、中小企业人力资源管理相关概述（一）中小企业的界定与特征1、中小企业的界定所谓的中小企业是一个比较宽泛的称谓，一般是指资产规模小，人员少，从事领域单一的企业，具体来说中小企业一般资产规模较小，500万以下；经营范围有限，通常从事单一行业的业务，比如只从事交通业，零售业，文艺娱乐等；另外员工规模较小，通常300人以下；出资方面通常由一人或多个合伙人出资成立并进行管理，因此对于企业具有较强的控制力，不易受到外界因素的影响。2、我国中小企业的特征第一，规模比较小，发展不够稳定。中小企业不如大型企业的生产能力、员工数量或资产规模。这也是造成中小企业发展不够稳定，抵御风险能力很弱的原因。尽管中小企业拥有更大的灵活性，面对企业外部和内部的变化可以在短时间内做出反应，无须通过层层审批，但是在实际运行中存在的问题也不能忽视。由于中小企业规模小、发展不稳定、盈利能力有限等等问题，使得部分人才望而却步，对于人才的吸引力有待提升，这就更加需要中小企业加强人力资源管理内部环境的建设，提高对人才的吸引力。第二，管理者权力过大。由于中小企业多由一人或少数几人出资创建，在组织架构上，高层管理者一般由董事会、总经理构成，一方面缺少外界的干涉，另一方面公司的最高领导者具有绝对的话语权，导致企业的经营方向由董事会直接决定，管理者权力过大，在制定决策时，可能会存在不肯放权、独断专行的问题，凡事亲力亲为，使得公司的管理层次较少，组织结构有待完善，但管理人员与一级员工之间的联系更加紧密，公司的信息传达效率更高。所以，人力资源管理内部环境不够理想，有待于优化和提高。第三，灵活的管理。中小企业设置的资本和技术水平门槛通常很低，投资小，规模小，组织架构较为简单，因此，中小企业能够更快地对市场的变化做出反应。与大企业比较，资产专用性和沉没成本对中小企业的影响更小，导致其机会成本更低，投资风险相对较小。（二）人力资源管理的定义与特征1、人力资源管理的定义人力资源管理是由人力资源管理经济学和人本主义理论所指导的，它使用组织内部和外部的招聘、选择、培训、聘用和其他人力资源管理形式，帮助组织找到适当的人才，以确保组织具备实现未来发展目标的领导能力。人力资源管理包括预测公司各部门的人力资源需求，包括高级管理者和普通员工的需求，制定相应的人力资源需求计划，然后通过组织招聘引进人才、任用人才，以达到完成公司任务的目的。2、人力资源管理的特征首先，用人机制更加灵活。由于中小企业的规模小，层级少，一般来说企业的所有者即为企业的管理者，因此在决策上具有更强的自主性，受到外界的影响较少。因此，企业可以灵活的制定人力资源管理机制，并根据企业对人才的实际需求来改变人才引进的标准。其次，人才流动率更高。中小企业与国企或者大型企业相比，由于其自身规模小，稳定性较弱，且福利待遇和发展机会相比而言较少，导致中小企业的人才流动率更高。除此之外，由于中小企业之间竞争激烈，对于人才的需求更为旺盛，因此有些企业通过提高福利待遇等条件的方式引进有经验的专业人才，从而导致了其它中小企业员工的流动。最后，人力资源管理受多方限制。由于中小企业的规模小，更加注重短期利益，即投入的资金能否更快地获得更多的直接收益，从而忽视了诸如人力资源管理等无法为企业带来直接收益的部分，导致中小企未对其人力资源管理投入更多的资金和精力，最终影响企业的长期发展。二、中小企业人力资源管理的问题我国中小企业的主要特点的数量庞大，涉及领域广泛，且企业建立的门槛较低，随着社会经济的飞速发展，人力资源管理的内涵也发生了一定的变化。由于中小企业规模较小，企业的职位划分较为宽泛，即存在一人负责多岗位的情况，即可能存在行政部门的员工需要负责行政、人力资源方面的事务，但是，人力资源管理专业人员很少，导致中小企业人力资源管理不足，使人力资源管理在战略管理中的实际作用很难发挥。（一）缺乏完整的人力资源管理制度目前很多中小企业的人力资源管理机制不完善，难以有效地执行特定的人力资源管理。由于大多数中国的中小型企业没有自己的人力资源管理部门，因此没有标准化的人力资源管理制度。人力资源管理通常由个别的企业经理负责，在人员招聘、培训、考核、激励、员工职业生涯管理等一系列人力资源管理总做中没有科学合理地方法和规范，由于制度的缺陷和管理的随意化导致中小企业人力资源的利用效率较低，人员高度变动阻碍了中小企业的长期稳定发展。人力资源管理机制是人力资源实施的前提和保障，它将间接影响企业的发展和经营利润。（二）缺乏科学的员工招聘制度第一，存在任人唯亲的问题。人才招聘是企业获得人才的重要方式，在招聘的环节，企业通过向候选人展示企业文化，与其进行交流，从而吸引合适的，优秀的人才加盟。科学合理的招聘流程可以为企业吸引大量优秀的人才，反之，如果招聘程序出现不合理的地方，将会导致企业招不到适合的候选人，或者企业需要为人力资源支付更多的费用，提高了企业的人力资源成本。由于中小企业大多是由个人出资建立，在企业创始之初多为家族式管理，即可能存在任人唯亲的问题，从而使企业的招聘产生不合理的地方。第二，引进的人才与企业不适配。除此外之，中小企业在进行人才招聘时，考核方式较为简单，很少对候选人的品行、业务素质、管理能力、沟通能力等方面进行综合评估，大部分只是对候选人的简历做初步的了解，以及简单的面试沟通来选择候选人，这样虽然为企业在招聘环节节省了许多时间成本和资金成本，但是导致大部分被招聘进入企业的员工其实不具备胜任岗位的综合素质，从而以另外的形式增加了企业的人力资源成本。（三）没有建立完整的人才培训机制一方面，中小型企业的培训系统设置更为随意，既没有战略意义，也没有目的性。企业培训和发展会影响企业战略的实施，而企业战略本身应该是非常系统和科学的。此外，在培训工作中，经常会出现“偷工减料”现象，并且员工培训的时间和内容经常被压缩。例如，新员工的培训是典型的，员工几乎不可能通过入职培训快速学习业务，这种方法显然不能满足员工们提升自身素质的强烈需求，也对培训机制的构建不利。如果不加以调整和改进，就会暴露在形式主义的不利因素之下。另一方面，中小企业多采用内训为主的培训形式对员工进行培训，由企业的管理层建立员工培训的总体纲领，其它职能部门进行组织和实施。中小企业主要采取传统的师徒制模式，即由老员工带新员工的方式进行职业培训，这种方式的缺点在于当老员工忙于业务时，难以抽出时间培训新员工，有的新员工也很难适应这种方式。除了师徒制的模式，传统的课堂教学模式也是中小企业进行员工培训的主要方式，这种方式主要就是以授课的方式向员工传输知识和技能，虽然知识和技能传授了，但是员工听明白了多少，运用到具体的工作中效果如何，这些就不得而知了，并且由于员工和员工之间的素质不一，有的员工觉得培训纯属浪费时间，得不到提升，而有的员工却认为培训讲得太快，自己跟不上课时，因此宣讲师也很难制定具体化的培训课程。（四）人才晋升下降渠道不健全在人才任用方面，中小企业主要存在人才晋升通道较单一，职位下降通道不明确以及职业生涯规划不健全等问题。首先人才晋升通道较窄。由于中小企业规模较小，业务单一，层级简单，天花板较低，因此员工的晋升渠道较窄。比如，中小企业的技术人员大部分采用行政管理职位晋升通道为主，这种方式容易忽略技术职位晋升通道。一旦员工对技术职位晋升通道的需求缺失，就会导致员工在技术层面的投资减少。在现实中，这种晋升模式使得技术人员只能走管理岗的岗位，忽略了对其技术水平和能力的提升，久而久之，既会削弱技术人员的地位，也会造成行政管理通道的饱和，通道拥塞，原先优秀的技术人员在转化为管理者的过程中变得素质低下。职位下降通道不明确。大部分中小企业都或多或少地存在职位通道能上不能下的通病。对于中小企业而言，只要员工不犯太多错误，一般不会出降职、减薪等情况。长期以来，员工都认为做得好或做得坏都是一样的结果。这似乎是一个和气的局面，但它确实损害了员工的积极性。对于真正有能力和高质量的人来说，这种促进机制并不能使他们留恋，经常出现的抵触、怀疑和不满情绪将会阻碍公司目标的实现。（五）缺乏有效的激励考核机制许多中小企业关于激励考核普遍缺乏有效的内部监督机制，比如公司财务会计和经营管理者的绩效，无法得到很好的监控，感觉老板可以为所欲为，想奖励谁就奖励谁，奖励后也不对公司员工说，一般既是运动员又是评委，这是局面导致中小企业监管混乱的结论，不利于企业的长远发展。许多中小企业没有从绩效考核的结果出发，进行工资的重新分配和职位的升级降职，企业没有一套与绩效考核结果相匹配的升职降职程序，激励机制不能有效地落实，普遍缺乏对激励结果相应的监督和必要的约束，难以真正激发员工的积极性，在很大程度上阻碍了企业的发展。三、改善中小企业人力资源管理问题的对策中小企业想要更长远的发展，必须整合并优化企业内部的人力资源，为企业的发展与扩展奠定良好的基础，本章将分别从管理机制，人才引进，培训和任用四个方面提出改善对策，以期中小企业的人力资源管理更加科学、规范，更有助于企业长期稳定地发展。（一）建立健全人力资源管理制度首先管理者要重视人力资源制度的构建，管理者是企业发展方向的引领者，管理者对于人力资源管理的重视，将极大影响人力资源部的发展，决定着人力资源管理在企业所占据的地位。应提高中小企业管理人员对人力资源管理的意识，因为具体的实施行为是建立在管理人员的意识之上，只有企业的管理者具备足够的人力资源管理的意识，才能够制定相关的规章制度，并给予执行与监督。其次，作为企业顶层战略流程的设计者，管理者在树立正确的人力资源管理理念后，要根据企业的发展，建立科学合理的人力资源管理机制，比如人力资源部门有几名成员，聘用合适的人当人力资源部部长，为企业的人力资源管理工作提供总体的指导。最后，人力资源部部长要充分领会人力资源管理工作的核心要领，通过计划、执行、监督、反馈等一系列过程，全面建设企业的人力资源管理制度，在企业内部全面推行完善之后的人力资源管理机制，在建立人力资源管理机制后，管理者需要平衡不同部门之间的职能和权利，确定部门应承担的责任，以免出现发生问题相互推诿的情况，让员工更加清楚自己的职责和权限，从而更好地分配工作，为企业的长期发展提供保障。（二）建立人才引进标准，完善人员招聘流程由于中小企业自身的特殊性，避免不了任人唯亲的问题，对于这部分员工，企业也应建立适当的引进标准，可以放宽引进的基本条件，但是需要达到岗位的最低标准。中小企业在对外引进人才时，也应充分的评估候选人的综合素质，除了简历，还应对候选人的人格类型进行考核，了解候选人的性格是否存在障碍，是否与岗位匹配；对候选人的基础素质进行考核，比如基础的智商以及情商测试，可以更本质的了解候选人的学习能力及与人协作沟通的能力。除此之外，企业也应对候选人的品行进行了解和考察，候选人的价值观要与企业的组织文化相匹配。综上所述，按照员工的学历、工作经历、人格、品行等多方面综合评估，并与企业各部门的用人需求相适配，从而挑选最优的候选人。除此之外，中小企业也应不断完善人员的招聘流程，尝试使用不同的渠道招聘人才，并对其进行记录，通过一定时期的招聘工作后，分析不同渠道的人才招聘效果如何，对于招聘效果好的渠道给予更多的关注和预算投放。通过招聘工作中积累的经验，不断修正企业对人才引进的标准，最终使企业能够更高效地引进合适的、优秀的人才。（三）增加对人才培训的投入中小企业在人才培训方面存在的主要原因是对人才培训投入的资金不到位，一方面是因为中小企业自身的规模小，资金实力有限，因此更多的将企业的现金投入到产品研发生产、市场拓展这些能为企业带来直接收益的地方，从而忽视了对人才的培养。对于这一问题，企业应对自身的经营情况进行合理的评估，科学地分配企业的现金，同时企业要将员工培训工作真正地提上日程，虽然增加了资金的投入，也应将这部分资源用到应该用的地方，切不可盲目培训，不仅造成资源的浪费，也达不到培训的真正用意。因此，企业在进行培训时可以通过开展统一培训和专项培训，为员工提供更有效地培训，使企业投入的资金发挥更大的作用，提高企业的经营效率，为企业创造更多价值，助推企业长期稳定的发展。另一方面，对于确实没有更多的资金与时间投入到员工培训之上的企业，可以通过与其它企业建立相互交流合作的方式，让企业员工能够走出去，通过与他人交流而获得提升。随着企业地不断发展壮大，人才培训也可以做出适当的改进，以满足企业当前的业务发展需要。总而言之，中小企业的人才培训是一个长期的循序渐进的过程，需要企业对其高度重视，并投入合适的人力和物力，促进企业人才培训的发展，提高员工的基本素质，最终的目的都是能够使其更好地服务于企业，为企业创造更大的价值。（四）完善人才升降评估体系当员工工作一段时间后，也需要定期对其进行评估，以确定其是否适合当前的岗位或职位，是否需要调整部门、岗位，是升职加薪还是留职继续考察，或者是降职处理，这些问题需要中小企业的管理人员加以重视。企业继续建立并完善科学合理的人才评估体系并且严格地执行，是改善这一问题的关键所在。在制定人才评估体系时，中小企业应学习更加先进的人才评估理念，使用多种测评工具，同时这些测评工具需要达到信度和效度的统一，建立具有权威性和公信力的人才评价体系，从而更加全面地，公平地评价企业的人才。在评估之后，企业还需要对人才进行盘点，确认哪些员工可以晋升，对于有潜力的员工对其升职加薪，并为其制定完善的职业生涯规划，确保这部分员工可以长期为企业效力，对于能力不足的员工要进行降职处理，以便给员工施加一定的压力，增加员工的拼搏竞争精神。（五）建立科学的激励考核机制为了保证激励机制的实行，公司应该建立科学的激励考核机制，按照一个季度或每月，对相关的负责人进行考察，具体考核激励机制是否落到实处，发现激励政策没有落到实处的，要及时进行改正。应该对所有的上下级同事进行一次调查，从更高的角度，结合员工的自我评价，更好地完成绩效考核。为了获得更有效的信息，这种方法需要考虑广泛的主题，并对其进行客观公正的评价。关键指标法是中小企业应用最广泛的方法。由于容易量化，中小企业无法把握合理建设的关键指标。构建合理的关键指标体系，有利于更好地推进企业绩效考核，获得员工的认可。激励应坚持公平、公开、公正的理念，实现考核结果与激励机制的无缝衔接，保持考核机制的长效性，将外部权力转化为内部权力，激励员工努力工作。结论如今社会飞速发展，市场竞争不断加剧，从中小企业的角度来说，想要在市场上获得更大的竞争力，并得到长期稳定的发展，就必须要有强有力的人才储备，员工是中小企业发展的基石。本文从中小企业人力资源管理的基本概念入手，从人力资源管理机制、人才引进、人才培养和人才配置四个方面分析了中小企业人力资源管理存在的问题，最后提出了改善对策，包括增加对人力资源管理的重视；制定实施能力的标准，完善人员招聘流程；增加对人才培训的投入；完善人才任用评估体系，建立科学的激励考核机制，以期改善中小企业在人力资源管理中存在的诸多问题，助力企业更加长期稳定的发展。参考文献[1]BoSall.ExploretheIncentiveMechanismofEnterpriseHumanResourceManagement[J].ScientificJournalofEconomicsandManagementResearch,2020,2(7).