各具体考核方法的比较

17/17360度考核法

优点：

提高考核的全面性公正性

职员参与感强

强调对内外部客户的服务，提升组织运行效率

对职员的能力素养进行全面考核

缺点：

考核成本高

容易流于形式关键业绩指标法：

优点：

目标明确，有利于公司战略目标的实现

提出了客户价值理念

有利于组织利益与个人利益达成一致

缺点：

KPI指标比较难界定

KPI会使考核者误入机械的考核方式

KPI并不是针对所有岗位都适用目标治理法：

优点：

直接反映职员的工作内容，结果易于观测，因此专门少出现评价失误，

也适合对职员提供建议，进行反馈和辅导。

目标治理的过程是职员共同参与的过程，因此，职职员作积极性大为提高，增强了责任心和事业心。

缺点：

没有在不同部门，不同职员之间设立统一目标，因此难以对职员和不同部门之间的工作绩效横向比较，不能为以后的晋升决策提供依据个人认为KPI考核从企业实际操作的角度有以下的优缺点：

优点：

1、目标导向性强——公司能够结合自身行业特点、进展时期、目前经营的难点来制定公司级的核心指标，在此基础上分解给各个部门相应的指标；

2、量化指标能够直观反映问题——因指标是量化的，是否达标都用数字讲话，减少了人为因素的阻碍；

3、人员的更替为考核阻碍不大——假如有人员的职务变动，只针对岗位不针对个人进行的KPI考核，能够不受人员变动的阻碍；对组织的目标达成阻碍也是最低的；

缺点：

1、对公司经营治理水平要求较高——因为KPI的基础是数字，不管是财务数字或是营运数字，都需要公司有运行良好的数据平台，假如数据的准确性不足，那KPI体系如同建立在沙土的基础上，是极不可靠的；

2、关键指标的选择与制定难度大——哪个指标才是关键的指标？依据什么来推断？各个指标之间的权重关系如何？这些问题都需要HR有相关的经验与技巧才能够有效解决，人为因素较大；

3、KPI体系运作过程数据收集困难——因为数据体系庞大，假如每月收集汇总数据，工作量较大，需要有专人负责，假如每两月或是一个季度处理一次数据，又不能达到及时发觉问题并及时改善的目的；再加上收集数据涉及的人员多，表格杂，要确保数据的准确性需要相当的经验

4、改进与预防难以推动——关于每次考核没有达标的项目，要求相应的人员提供改进与预防措施，并跟进改善的结果周期比较长公司部门绩效考核两种创新方法研究2011-01-0709:19:26来源:网易财经跟贴4条手机看股票摘要：绩效考核作为企业人力资源治理最重要和核心的环节，绩效考核的结果几乎决定了职员在公司进展的每一个方面。从职员角度来讲，绩效考核直接决定了其绩效薪酬的评定，间接阻碍到其晋升、调动及自身职业进展；从企业角度来讲，绩效考核让企业了解每一位职员优劣势，从而制定不同的职业培养打算，同时为人力资源储备提供了关键依据。然而绩效考核会遇到各种问题，本文就绩效考核中遇到的档次拉开过大以及大一统指标的问题提出了两种创新考核方法，希望能够一方面为研究人力资源的学者提供新的角度；另一方面为从事人力资源的实践者提供了可行的操作方式。1.

绩效考核内涵及意义1.1.

绩效考核的内涵绩效考核是指针对企业中每个职工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价，决定职员一定周期内整体表现的过程。绩效考核是企业绩效治理体系中最重要的组成部分。完善的绩效治理体系一般包含4W1H，即When-评价周期；What-考核方法；How-考核流程；Why-评价结果运用；Who-考核关系。绩效考核要紧涵盖What、How和Who的内容，绩效考核的要紧目的是界定出每一位职员在部门或公司的工作成果的次序，因此是绩效治理体系的核心。1.2.

绩效考核的意义绩效治理旨在通过客观评估职员的工作行为，使各级治理者明确了解下属的工作绩效，提高各治理单元的治理绩效，促进经营目标的实现；并以此对职员的工作绩效和工作能力态度作出客观评价，激发职员的积极性和制造性，提高职职员作效率和差不多素养。绩效考核最直接的意义在于衡量了每一位职员为部门和公司的付出，了解其关于组织的贡献度。而除此之外，绩效考核对组织、对职员有更多的意义：a)

了解职员的素养状况以及培训进展需求。绩效考核用统一的标准衡量方法确定职员的整体水平、优劣势等，能够公正、客观的了解职员的素养状况，从而有针对性的制定适合职员的培训进展打算，以培养职员应提升的素养和能力。b)

为职员的薪酬决策提供依据。绩效薪酬是职员薪酬体系的重要构成，如何制定合理的绩效薪酬，使得职员能够劳有所得，关于优秀职员予以更多的奖金，以确信其为公司付出的努力，同时激励其他职员为公司更加努力工作。绩效考核结果为绩效薪酬的确定提供了科学、合理的依据，通过绩效考核，公司依此付给对组织不同贡献度的职员不同的薪酬水平。c)

为职员职业生涯进展和公司人力资源规划提供基础信息。职员是否能够胜任岗位工作通过绩效考核一目了然，从而确切知晓每一位职员胜任的岗位及级不，从而为人力资源规划收集基础信息，同时依照职员特质对每一位职员进行职业生涯规划。d)

提高职员个体和组织的绩效。通过绩效考核以及绩效考核后和职员进行分析提升，从而持续提高职员的个人综合素养，从而全面提升组织绩效。e)

为职员的晋升、降职、调职和离职提供依据。同样，绩效考核结果能够运用在职员的晋升、降调职及离职中，是这些职务变动的依据和来源。2.

绩效考核中存在的问题然而，在企业真实的情况下对职员绩效进行考核时，往往会遇到各种各样的问题，而这些问题普遍的存在于各企业中。一般而言，绩效考核会产生以下问题：a)

考核内容和指标“大一统”，指标设立缺乏依据，没有基于部门职责、岗位职责和工作打算。考核内容和指标的设立照搬其他企业考核指标，没有依照企业自身特点对不同部门的性质进行修改，最终的结果可能会造成后勤部门一般职员的绩效考核结果高于业务部门优秀职员的绩效考核结果，显然大一统的绩效考核内容和指标是特不不适宜的。b)

考核实际上是“有奖励无惩处”。这在国企中大量存在。如图1所示，国企的绩效考核是金字塔形，除强制分布优秀的5%和良好的20-30%外，关于业绩表现不行的职员没有任何的惩处措施，而全部归为一般表现。另一种是纺锤形，如此一种方式有奖有惩，最早被杰克韦尔奇在GE中采纳，效果特不行，成功实现GE的转型，同时使得职员优胜劣汰，打造了优秀的职员队伍，提高了职员素养，如此的一种考核方式强制规定了优秀和淘汰的5%，从而极大激发了职员追求优秀、幸免淘汰的斗志。目前国内大多数国企采纳的是金字塔的考核方式，不能充分发挥绩效考核有奖有惩的有效激励作用，使得大多数职员甘于一般，不思进取。c)

绩效系数层级之间相差太大，表现相近职员之间收入差距过大，造成内部的不公平。绩效系数过少，相互之间档次拉开过大，造成一旦落入第一档次的绩效系数，与上一档次的绩效系数将会有专门大的差距，最后体现出来的绩效工资也会相差专门大，关于表现相近的职员来讲，容易形成内部不公平，工作氛围的不和谐，工作效率的下降。d)

绩效反馈缺失，致使绩效考核无法发挥全面的作用。专门多企业在职员绩效考核结束后关于绩效结果的反馈缺失，使得职员并不了解绩效考核中间的操作过程、评定为特定绩效等级的缘故，以及自身做的较好以及需要完善的地点。绩效考核单纯变成了数字游戏，最终成了走过场，职员也不能从定期的绩效考核中获得成长。e)

考核结果应用单一，只是单纯的绩效工资分配方式。有些企业在绩效考核结束后，只是将绩效考核作为职员发绩效工资的一种依据，而并没有和集团人力资源培训、职员晋升调岗等方面相结合，绩效考核没能完全发挥其应有的作用。3.

两种绩效考核创新方法3.1.

方法简述本文旨在对绩效考核中的层级档次拉开过大、考核内容和指标大一统的问题提出两种绩效考核创新方法，从而能有效的解决职员得分相近，却没有能够享受到应有的相似的绩效薪酬的问题；以及优于大一统考核指标导致业务部门考核结果不能体现业务部门优秀职员业绩的问题。第一种方法：为体现得分相近职员应具有相近的绩效系数结果，这种绩效考核创新方法要紧基于职员绩效考核打分结果进行计算。同时操作方式在一定绩效薪酬总量上进行，为方便阅读，本文将之定义为“奖金池相对比例分配法”。第二种方法：为体现业务部门内不同能力职员的业绩，这种绩效考核创新方法要紧基于职员在业务部门内项目运作的角色及项目运作的数量来进行计算。同时操作方式在一定绩效薪酬总量上进行，为方便阅读，本文将之定义为“项目制分配法”。3.2.

奖金池相对比例分配法在使用此方法时，首先需要确定的是奖金池的总量。一般来讲，奖金池的总量与绩效薪酬总量一致，计算方式为：部门资金池=∑（部门人员岗位工资*绩效系数）即按照每一位职员岗位工资及实际的绩效系数得出每一位职员绩效薪酬，而后进行加总后得出奖金池的总量。因此，如有不合格的职员绩效为0。接着，假设每位职员的绩效得分从低到高为S1…Sn，则S1为绩效打分基准值。对应的参考系数为D1…Dn，相应每个人的岗位工资为A1…An。设置调节系数G，那么参考系数D1…Dn的计算方法为：D1=1

；

Dn=（Sn-G）/（S1-G）那个地点需要讲明的是调节系数G的作用是调节D1…Dn之间的差距，G越大，则D1…Dn之间的差距将会被拉大，而一般G<D1。<p>在得到参考系数D1…Dn之后，依照每一位职员的岗位工资及系数，得出基准相对比例，设为X。计算方式为：X=资金池总额/∑（部门人员岗位工资*参考系数）最后一步是依照X以及奖金池总额，计算出每一位职员的真实绩效薪酬。计算方法为：职员真实绩效薪酬=职员岗位工资*职员参考系数*X笔者依照一家国有企业某业务部门作为案例，将上述奖金池相对比例分配法进行实际计算，计算过程及结果如下表1所示。表1-一家国有企业某部门奖金池相对比例分配法计算过程注：双下划线斜体表示与现在实际情况相比绩效薪酬上升。从上述计算结果能够看出，采纳奖金池相对比例分配法与现有的实际情况相比，重点提升了绩效系数位于中段的职员绩效薪酬，而降低了绩效系数最高和最低职员的绩效薪酬。而从真实绩效系数一栏我们能够清晰的看到，职员真实绩效系数完全忠于绩效打分结果，同时经调节系数G=75的调节后的结果。在上表中，“奖金池相对比例分配衍生法”给出了在奖金池相对比例的基础上，为了体现“高绩效高奖励”、“低绩效重惩处”的原则，拉高最高绩效得分职员的绩效薪酬，使之与实际情况相一致，同时降低最低绩效得分职员的绩效薪酬。通过差距平均化拉大处理后，绩效得分中等及最高绩效得分的职员绩效薪酬均有一定幅度的提升，而绩效得分较低的职员薪酬则有大幅度的降低，降低最多的是职员13，从原先的2600元降至562，仅为原先的20%。3.3.

项目制分配法项目制分配法一般运用在业务部门，例如战略规划部、市场部、投融资部等部门，这些部门以项目为作业单位，通过项目将职员组成不同的小组，安排项目经理代理项目成员，在特定时刻内完成项目。最为典型的采纳项目制的公司类型为投资银行及咨询公司。采纳项目制分配法的部门，一般有两种操作方式。一种是部门自主进行评定，只要不超过奖金池总量即可；一种是人力资源部为项目制业务部门定制特定的绩效评定方式，部门进行执行即可。本文所阐述的项目制分配法介于两者之间，是为部门负责人和人力资源部负责人提供了一种可行的分配方案，以供参考。首先需要确定的是奖金池的总量。确定奖金池总量的方式与上述方法一相同。即奖金池的总量与绩效薪酬总量一致，计算方式为：部门资金池=∑（部门人员岗位工资*绩效系数）按照每一位职员岗位工资及实际的绩效系数得出每一位职员绩效薪酬，而后进行加总后得出奖金池的总量。因此，如有不合格的职员绩效为0。接着需要确认每一个项目的奖金额。确认项目奖金的方式如下：¨

计算项目分配比例。¨

通过项目分配比例，计算项目奖金额。其中项目分配比例计算方式为：项目分配比例=（报告产值/全年报告产值）*项目考核结果报告产值是指每一个项目最终出的报告总额，能够是项目实际总额，也能够是通过与市场对标后综合得出的产值。项目考核结果则依照多个维度对项目成果进行评定，能够采纳表2的方式进行评价。表2-项目考核指标及权重计算项目分配比例后，计算项目奖金总额，计算方式如下：项目奖金总额=项目分配比例*奖金池总额第三步需要计算职员分配比例。职员分配比例按照职员担任的不同角色进行分配，在项目中有三种角色组成：项目经理、项目成员及项目支持。具体的比例依照部门的不同情况确定，表3给出一种参考分配比例。表3-不同角色项目奖金分配比例项目经理作为项目的治理者，带领团队完成项目，分配40%；项目成员共同享受40%的比例；项目支持则给予20%。一定时期内部门的每一个项目均按照上述项目制分配法进行计算每一位职员的绩效薪酬，在绩效考核时将每个项目的项目奖金进行加总，最终得出职员的绩效薪酬总量。笔者依照一家国有企业某业务部门作为案例，将上述项目制分配法进行实际计算，计算过程及结果如下表4所示。表4-一家国有企业某部门项目制分配法计算过程上表4从不同的项目数量、项目经理及项目成员参与项目数量的不同对项目制分配法进行了模拟，最终得出总薪酬变动与原薪酬变动范围的对比，能够看到采纳项目制分配法按照职员参与项目数进行评定，假如一位职员参与项目数越多，担任项目经理次数越多，其项目奖金越多。这将会大大刺激部门的每一位职员争取更多、总额更大的项目，同时担任更多次的项目经理而努力。一般项目制分配法与项目经理竞聘上岗制相结合运用，能更好的反应职员的能力以及这种绩效考核方式的作用。4.

两种方法优劣势讨论上述两种方法给部门绩效考核给出了创新的方法。同时也在一定程度上解决了一个或多个绩效考核中的常见问题和困惑。总的来讲，两种方法的优劣势如下：表5-两种绩效考核法优劣势比较奖金池相对比例分配法项目制分配法优势完全幸免了职员绩效分数相近，但绩效档次相差过大的问题；有奖有惩，将惩处完全的贯彻下去，解决了金字塔最底层人员堆积的问题；完全依靠于客观数字，减少了主管臆断；给予部门负责人一定的权限，对调节系数G进行调节，以增加或减少职员绩效薪酬差距。依照项目进行分配，简单易行；职员绩效薪酬完全依靠于项目多寡和担任责任大小，更加合理的评价职员的业绩，同时更加客观的给出职员绩效薪酬；对职员有较大的激励作用，能够激励职员为争取更多的项目和担任项目经理的职位而努力工作。劣势此种方法最终是将低绩效职员原先应得的绩效薪酬按照相对比例分配法分配给了中等和高