人力资源管理理论与实践探索的新视角

人力资源治理理论与实践探究的新视角主题：人力资源治理理论与技术新探究（研究生）时刻：2008.9.8地点：人民大学公共教学楼一楼1603主讲人：中国人民大学劳动人事学院彭剑锋教授彭剑锋：各位同学，下午好！从今天开始，我们用一个学期的时刻，跟大伙儿分享和交流，人力资源治理理论与技术的新探究，那个题目专门大，人力资源治理能够从不同的角度，去探究，也能够从经济学的角度，也能够从社会学的角度，也能够从哲学的角度，也能够从治理的角度，即使从治理的角度，也能够从治理理论的角度，也能够从实践的角度，那么从这一课来讲，我想依旧从治理实践的角度来探究现在人力资源理论与技术面临一些什么样的问题，实现过程中面对什么样的人力资源的技术和方法，因此这一课要紧是从成本治理，研究那个角度，因此讲更多的是从时刻的角度来探究。因为我个人来讲，实践从治理学的角度来讲，治理学跟经济学不太一样的地点，确实是治理是实践，应该讲实践是我们最要紧的，尤其是人力资源，事实上我们现在专门多的新的技术，新的方法，在某种意义上讲，人力资源的理论和技术的研究，是智慧与实践；而且从治理那个角度来讲，我们讲治理是实践，它既是科学，更是一门艺术；从艺术的角度来讲，人力资源治理它更多的是在实践的过程中，凭借你自己这种感知，尤其是我们现在专门多的治理理论，应该讲在实践的过程中，有专门多新的技术和方法，尤其是我们现在治理实践在工作推动中，我们治理理论的实践，治理理论也在牵引着治理实践，不断的实现它的价值制造能力。因此讲专门多的问题差不多上来自实践。给大伙儿介绍一些新的思路和一些新的技术方法，也是实践过程中差不多在用的，可能是我们教科书中没有反映过的。另外一个在教学的过程中，我差不多上不下定义，因为我讲治理学没有定义，没有一个确切的定义，治理没有哪一种治理方式讲是好或者讲不行，因为作为一门艺术来讲，事实上它有的时候专门难讲哪一种治理方式确实是最佳的，它没有最优的治理方式。这门课要紧依旧参考书，大伙儿依旧需要有的，今天从教课书来讲，依旧给大伙儿推举八本，一个节是我们现在《人力资源治理概论》，是03年组织编写的，还有一个是现在专门多的理论和方法，通过5、6年的时刻，现在有了专门多新的体会，因此我们现在正在做修订；第二本书来讲确实是《人力资源治理》第10版，这是咱们学院编出的我们学员的加里德斯勒著，现在是人力资源治理领域应用最普遍的一本书；第三个是《人力资源治理：猎取竞争优势的工具》，什么缘故推举大伙儿看，因为这本书更多的是从业务经理的角度，不仅仅是从人力资源部的角度来讲人力资源，那么我们大伙儿都明白，人力资源治理来讲，不仅仅是人力资源部门的情况，更重要的是治理者的情况；那么，作为一个企业，各级业务经理如何的承担人力资源，更多的是从业务经理那个角度来讲人力资源的。因此大伙儿能够看到，这本教科书来讲，人力资源部应该干什么，然后业务部门，一线经理都应该干什么，比如讲招聘人员的过程中，绩效考核的过程中，各级的人力资源经理如何的承担人力资源治理，因此讲它更多的是从经理人员的人力资源治理能力那个角度讲人力资源。我们把它称之为非人力资源治理。第四本书是《人力资源治理赢得竞争优势》第5版，我觉得更多的是从经理人的角度，从整个企业战略和经营的角度看人力资源治理，那个地点面既包括高层，又包括人力资源部门承担的人力资源责任。第五本数是《绩效治理》，第六个是《薪酬手册》；所谓人力资源的专门多技术方法，实际上要紧是在这两个领域，一个是绩效治理的技术，一个是薪酬治理的技术，这是整个人力资源治理的核心技术，因此大伙儿能够看这下一两本书。另外一本书是《人事治理经济学》，要紧是从经济学的角度里看，用经济学的方法来看待，因此应该讲它的角度特不独特的，那么最后一本书是《人力资源治理译丛》，要紧是从人力资源治理战略来看那个问题，它的副标题是《人力资源战略》，究竟如何从战略的角度考虑人力资源的问题？这本书来讲，它是从一个更高的层次，来看待人力资源工作；大伙儿假如要全面的了解目前人力资源治理系统的知识，要建一个系统的知识结构的话，我觉得你把这八本书都看看，尤其是学人力资源治理专业的，因为它能够从不同的角度，让你来认识人力资源治理，因此这是从教课书里来讲，参考书来讲推举大伙儿看这八本书。我们这门课来讲，我想是如此的，立足于全球视野，尽管我们是从实践的角度来探究人力资源治理的问题，然而我觉得我们依旧要站在一个全球的视野，一个理论的前沿，看待组织中人的问题；因此，我们的角度更多的是立足于实践，因此我这门课来讲，因为大伙儿更多的是研究生，大伙儿在考建设生的时期差不多建立了差不多的知识，人力资源的框架体系，差不多的模块，大伙儿差不多建立了差不多的知识，因此这门课更多的是专题研讨，也确实是讲现在人力资源治理实践过程中，我们究竟面临一些什么样的问题，我们如何样考虑？那么，实践的过程中，新出现了一些什么新的技术方法？或者讲新的技术和方法带给人力资源治理什么新的方向？对我们的人力资源治理理论研究和技术提出了什么样的研究课题？因此呢，这门课来讲，我们更多的是专题的这种研讨，因此我们大概一共分10几个专题来给大伙儿介绍。一共是14个专题，给大伙儿做一个介绍，第一个专题确实是人力资源治理理论与实践探究的新视角；第二个专题确实是企业如何建立职位+能力的复合式人力资源治理系统；如何在今天的人力资源治理中注入人类的要素，构件起职位+能力的复合式的人力资源治理系统；第三个确实是关于领导力的进展，因为现在的人力资源治理一个专门重要的一个领域，确实是研究企业的领导力，因此领导力既包括高层的领导力，也包括了中低层的领导力，甚至现在扩展到了所有的职员，比如讲对职员如何的进行自动自发的领导，这确实是一般职员的理论，而我们那个地点所指的领导依旧高层领导，这是人力资源治理一个新的研究点，确实是领导力的进展，领导力的开发，尤其是中国企业进展的今天，人力资源治理所面临的最大的一个瓶颈确实是领导力不足，一个企业如何的进行领导力的进展打算？第四个专题确实是现在的人力资源治理里面，所要深入研究的确实是企业高管的价值，衡量与激励的问题，尤其是中国的企业面临这么一个问题，企业的高管差异性专门大，年薪，加上股票期权，一年6千多万，上市公司只有3万，能够差了几百倍。高管究竟应该拿多少？这就涉及到一个专门重要的理论命题，人力资本的价值如何的衡量，如何给人力资本进行有效的激励这就涉及到企业高管他的价值与激励，有什么新的理论，新的方法。第五个确实是关于企业集团管控模式与集团化人力资源治理，那个也是我们人力资源新的课题，专门多的企业都在进行全球化的集团反映，如何做有效的集团管控模式，集团的人力分工跟下属的公司应该构件什么样的管制体制和治理体系，这是一个人力资源治理实践中提出的新的课题。第六个专题确实是一个企业人力资源战略治理能力与人力资源规划技术，一个企业如何的提升你的人力资源的战略治理能力？如何对人力资源进行系统的规划？那么人力资源战略能力提升的途径是什么？人力资源规划现在有什么样新的技术，新的模型，应该讲这是一个新的问题？第七个专题确实是人力资源价值评价技术与方法体系，现在我们如何的提升人力资源价值，如何对一个企业的人力资源总量进行测算，人力资源的价值评价包括一些什么样新的技术新的方法，这是一个最差不多的问题。第八个专题确实是目前胜任能力模型的适应性与应用的局限性，现在都在提适应能力，究竟适应能力在中国企业目前在应用的过程中，它有哪一些新的创新，面临一些什么样的问题，它的局限性在什么地点？它的应用范围在什么地点？这也是我们人力资源面临新的问题。第九个专题确实是企业绩效考核与绩效治理的六大技术与方法比较，现在有积分卡，关于绩效体系来讲，从方法体系上，它有六大系统，这六种方法体系在我们的实践过程中究竟它是如何样做的，有什么样的操作技术和操作方法？第十个确实是企业全民薪酬设计与职员激励，现在的薪酬来讲也有多种的模式和理论，如何对职员进行有效的激励，如何构件一个有效的全面清晰的薪酬系统，也应该是人力资源治理所面临一个新的课题。第十一个课题确实是现在专门多的在进行并重组，除了我们财务并购和组织的并购以外，如何来进行人力资源与文化的并购，如何来进行人力资源与文化的整合，那么这一点也是我们现在人力资源治理所面临的新的课题。第十二个专题确实是企业国际化与国际化人力资源治理—跨文化的人力资源治理，现在越来越多的企业都在全球化，全球化必定面临多元的文化问题，多元的人力资源的问题，这就要求企业跨文化的人力资源治理，如何来进行？这对中国的企业而言也是一个新的课题。第十三个课题确实是人力资源治理的一个基础的课程，叫人力资源的知识与信息治理，这也是人力资源一个新的进展时期，也确实是讲企业对人力紫云的治理更多的是对人的智慧资源进行治理，这是专门多企业提出的且不仅要留身更重要的是留智和信，知识与信息治理，把人的智慧资源留在企业，同时让智慧的企业产生专门大的效应，这是要通过知识的，通过信息与知识治理体系，一个企业如何的构件这种共享的知识信息平台，那个也是人力资源治理一个新的领域，也是人力资源治理现在一项新的基础工作。第十四个专题确实是人力资源的外包，现在越来越多的企业来讲，一个是把业务外包，一个是人才外包，人力资源外包，人力资源外包现在有一些什么样的观点，新的方法，新的途径，那个来讲，我想也是我们现在人力资源治理里面一个新的课题。我临时的列了14项，也可能在讲的过程还有所删减，然而我想这些问题差不多上在我们现有的教课书当中都有，大伙儿假如看教课书的话，包括加里，包括国际国内，应该讲现在实践面临的问题我们教课书上都有，因为我们的教课书上讲的东西差不多上人力资源选用预留出，这些专业职能过程之中，招聘录用，考核问题，薪酬问题，专业职能的这种人力资源。然而从整个企业经济，和战略的角度，或者讲内外适应的角度讲人力资源所面临的问题，应该讲我们现在的教课书里面都没有反映，然而实践过程中都提出来了，我们现在实践过程中新的技术方法教课书都没有，应该讲我们的教课书是严峻的滞后与我们的实践，这一点有可能跟我们这些搞人力资源教学的人脱离实际有关系，或者讲有的人实践性专门强，然而不爱写，专门多老师实践性都专门强，然而不爱写东西，没有实践的人天天在写东西，因此这也是现在所面临的一个问题，真正有水平的，不一定写文章，不是写不出来，是不爱写像咱们学校的人力资源治理的老师实践绝对是一流的，然而大不爱写，然而专门多没有实践的人天天都在写，写出来的东西脱离实际，因此我讲没有实践写东西，写出来的东西往往是自娱自乐，因为离实践太远了。因此我想，我们能够从这么10几个方面，来给大伙儿介绍一下我们现在实践过程中，究竟人力资源面临一个什么样的问题？有什么样的心得，技术和方法？今天我们开始讲第一个观点——人力资源治理理论与实践探究的新视角，那个确实是从实践的视角，不是纯粹从理论的视角。一个企业的人力资源治理究竟从一个什么样的角度去看？人力资源治理所面临的问题要紧来自于哪一些方面？我刚才讲到我们现在的人力资源教课书更多的是从人力资源，从一个专业职能的角度来看人力资源的问题，然而一个企业作为一个竞争主体，作为一个经营主体，那么它在人力资源治理上所面临的问题要紧是哪个方面？我认为要紧是三个方面，确实是我们应该从三个角度看待企业在进展过程中所面临的问题？然而这些问题差不多上实践过程中所提出来的，因此我那个学期的课来讲，可能大量举的例子是国内一些领先新企业，他们所面临的问题。因此可能会举专门多的案例，专门多的技术方法，可能要紧是来自于国内一些比较有代表性的公司，因此也包括一些跨国公司，因此本土来讲要紧是这两个公司，一个确实是联想，它应该是目前唯一一个民营企业进入世界500强的，中国现在有29个企业进入了世界500强，然而只有一家民营企业，那么我们前几年在做联想文化的时候，实际上对联想20年的进展史，我们进行了一个系统的研究，通过对联想20年的进展史进行了系统的研究，最后得出了结论，联想那个企业之因此成功，首先是因为有一个好的领导，另外是那个企业对人才的关注，它是整个人力资源机制与制度体系的相对完善，这是那个企业成功的关键。另外一个企业也是我们国内比较有代表性的民营企业，华为公司，华为那个企业也是我95年带6个教授进入了那个公司做咨询，事实上我们最早在华为公司做也是做它的考评体系和营销体系，后来包括扩大人力资源系统，到最后做他的文化，那个企业也是从95年职员从800进展到8万，从95年几个亿，进展到去年的160亿美金，尤其是它在人才上，现在8万多职员里面有3、4万硕士学位以上毕业的，应该讲它在全球来看，是知识对密集型的一个企业，人才最多的一个企业，人才最密集型的一个企业。作为一个民营企业，什么缘故能够在技术上，在全球具有竞争力，我觉得专门重要的一点确实是人力资源治理，尤其是华为的人力资源治理它完全是走在全球的前端，99年往常他差不多上比不上国内的本土咨询公司，99年以后跟世界一流的咨询公司合作，因此他的专门多新的技术和方法，应该讲走在理论的前端，华为公司作为一个高新技术企业，尤其是知识为主的企业，它所面临的人力资源治理的问题，是我们的教课书上没有遇到的问题，甚至包括美国的企业西方的企业也没有遇到的问题，因此它在实践中探究出来的技术和方法也是独特的。因此在具体案例介绍的时候，因为对这两个企业比较熟悉的缘故，我们会有大量的案例，大量的新的技术和方法来自于这两个企业他们在实践的过程中他们究竟是如何样做的？那么，企业的人力资源治理，它出问题可能会出在哪一些方面？它提出问题可能最哪几个方面提出问题？我个人认为，探究人力资源治理的理论和实践的问题，能够有三个角度，一个葛愚治理结构的人力资源治理；第二个角度才是我们现在教课书上所讲的基于人力资源专业职能的人力资源治理；还有一个确实是基于不确定环境变化条件下的人力资源治理。你现在整个企业的外部环境处于不确定性，不确定差不多变成一个场所了，一个企业如何的实现外围环境的变化？如何持续不断的进行人力资源的变革与创新？因此专门多的问题差不多上在转型的过程，在变革的过程中面临的问题，专门多的理论在变革的过程中提出的新的方法和新的技术，因此我们要从变革的角度，从提高人力资源对外部适应性的角度考虑，因此目前关于人力资源治理来讲，专门多问题从这三个方面剖析，专门多的方法技术差不多上从这三个不同的角度探究，因此我们教课书上讲的人力资源治理，叫做基于人力资源专业职能的人力资源治理，这是人力资源治理的基础。在中国企业现在所面临的专门多问题是来自于治理结构，来自于企业所面对的一全球化，不确定的市场环境，企业如何去应对，它所提出的问题有专门多新的方法和新的技术。因此在这门课来讲我们要紧是从这三个角度给大伙儿一个全新的视野，就跳出人力资源职能看我们的人力资源治理，究竟有什么新的问题，究竟有什么新的方法，因为企业进展到现在，光靠人力资源部差不多解决不了问题，尤其是中国的企业。光靠从人力资源专业职能角度进行技术创新，理论创新，也解决不了企业整体的人才竞争，因此从这一点上讲，我们需要从三个角度，一个是治理结构的角度，一是人力资源专业职能的角度，一个是不确定性环境变化条件下的人力资源治理的角度，企业如何来适应，那个角度来看人力资源治理所面临的新的技术，新的方法。第一个角度叫做基于治理结构的人力资源治理，实际上一个企业来讲，我们也讲到了，人力资源治理两个层面，一个叫做基于治理结构的人力资源治理，一个是人力资源治理与人力资源专业职能层面的人力资源治理，什么叫治理结构？我们看过治理结构书的举手？假如没有看过，讲完那个课以后赶快的看，以后你进入到企业，专门多的人力资源治理问题差不多上从治理结构的角度开始的，假如你不了解一个企业的治理结构，你就无从抓住企业人力资源治理一些核心的问题。因此我依旧建议大伙儿要起码你学人力资源治理专业的至少要读一本关于治理结构的书，光是治理结构解决什么问题啊？治理结构确实是处理各种利益相关者内在矛盾关系与价值平衡的一种机制和制度的安排。企业要处理各种关系，同时要实现各种利益相关者价值平衡的话，预先就要进行一种机制和制度，这种机制与制度的安排，我们就称之为一个企业的治理体系；那么，这种治理体系的核心是什么？核心确实是要正确的处理好货币资本与人力资本的关系，那么我们大伙儿都明白，企业的人力资本的问题，首先要处理好所有者，跟经营者之间的关系，学人力资源治理的，首先必须要了解，企业内部所有者跟经营者是一种什么样的利益关系，如何的来处理利益关系？换句话讲，它的核心是如何的处理货币资本跟人力资本的利益关系？尤其从一个企业，当我作为投资方，我把那个企业交给职业经理人，如何的防止职业经理人不要操纵？如何来防止职业经理人侵害货币资本的利益？如何是的整个的决策有效？不要是的所有者跟经营者之间扯皮，矛盾？如何是的利益相关者的利益得到保障，这就需要企业内部进行一系列的机制与制度安排，这确实是我们所讲的治理结构，一般包括一个企业的产权结构，一个企业的决策机制，决策程序，一个企业的领导体制，一个企业货币资本跟人力资本的关系，一个企业集团的管控模式，这些东西是决定一个企业内在矛盾关系的一种机制与制度关系。事实上人力资源治理它要解决的首先所要解决的核心问题确实是货币资本与人力资本之间的关系，这是首先要解决的问题。现在从整个企业的治理进展史来讲，事实上差不多上在探究，货币资本与人力资本的矛盾，不管是经济学或者讲治理学，差不多上如此的，差不多上在探究货币资本与人力资本的矛盾。大伙儿都明白，马克思什么缘故写《资本论》它就要揭示货币资本对人力资本的剥削关系，认为劳动价值是人力资本制造的，因此马克思的《资本论》所要揭示的确实是货币资本侵犯了人力资本的利益，揭示货币资本对人力资本的一种剥削关系，这是我们讲过去马克思《资本论》所解决的问题。整个社会进展到现在，出现了大量的经理人团队，现在叫做资本主义时期，知识资本时期，所要解决的核心问题是什么呢？确实是现在上市公司所要解决的核心问题是什么？现在中国的上市公司最大的问题是什么？要解决什么问题？现在是要解决如何防止职业经理人内部操纵侵犯货币利益，侵犯中小股东的利益，在某种的意义上如何的防止合理资本侵犯货币资本的利益。因为职业经理人内部操纵，上市公司现在监管的一个核心任务确实是如何了防止人力资本侵犯货币资本的利益，因此我们讲，过去是资本剥削劳动，现在是劳动剥削资本。因此，我们讲从治理结构的角度来讲，它实际上是要解决货币资本跟人力资本之间的关系，这需要了解哪一方面的知识呢？第一个是企业的产权结构；第二个一个企业内部的领导体制，决策机制是如何建立的？企业的董事会跟企业的关系，企业要建立集团化，采纳什么样的模式，和管控体系，这些问题差不多上中国企业走到今天，人力资源治理面临的新的问题，因此中国企业现在面临的问题是过去只是为人力资源而人力资源，一谈人力资源确实是招聘考核，然而我们的人力资源系统确实是治理整个治理结构的优化，中国改革开放30年，30年在企业变革最大的确实是产权改革，国民企业的改革，中国企业现在这些东西发生变化了，治理结构的要素发生变化了，然而我们的整个人力资源系统跟不上人力资源的变化，这确实是中国人力资源所面临的最大的问题。因为你今后到企业会发觉，企业的专门多问题差不多上来自于治理直勾，你就要了解企业上市以后，对经营者提出什么样的要求，对经营者的选拔考核机制如何进行系统的设置，如何对经营者进行有效的治理，上市公司如何对经营者进行股票的传播，你就要了解创新企业家跟职业经理人有什么样的关系？一个企业的集团化的治理是一种什么样的治理模式？因为我们现在脑子里面的人力资源治理是一个工厂的人力资源治理，确实是我们现在介绍的专门多人力资源治理的理论方法是来自于一个单一的工厂，真正大的集团如何进行人力资源治理，必须要了解集团的治理模式，集团定位，大量的企业在收购兼并，如何来面对人力资源的收购兼并，这是我们所面临最大的问题。因此要大伙儿了解产权改革，了解企业的上市，了解并购重组，这些对我们的人力资源治理提出什么样的要求？换句话讲，我们现在人力资源专业培养的学生缺乏智力结构的支持。以后我们的本科生和研究生，首先要补一门课叫《治理结构》，刚才我看只有一两个同学读过这门书，讲明你的知识是短缺的。因此讲，这方面的教课书希望大伙儿看一下，如何来看货币资本与人力资本的问题，创新企业家跟职业经理人的矛盾治理不了，那个地点面也是治理矛盾的问题，另外推举大伙儿看看《乔家大院》的举手？事实上确实是一本如何处理货币资本跟人力资本，它所讲的所有内容差不多上基于治理结构的人力资源治理，它的核心是解决老总跟职业经理人之间的关系，大伙儿看到《乔家大院》里面讲的企业家跟职业经理人的时候有哪一些做法？从人力资源治理的角度看出什么道道？给你们印象最深刻的是什么？里面有哪一些镜头给你的印象最深刻？老总给职业经理人下跪！我告诉大伙儿，至少有四个理论，四种方法，从人力资源治理的角度，第一条叫职业经理人准确的人生价值定位；所谓职业经理人准确的人生价值定位来讲确实是大伙儿能够看到中国古代有三个商人，一个是晋商、浙商……什么缘故晋商出了职业经理人最多，浙商出的老总最多？是因为浙商它的文化从小确实是告诉你这一辈子就要做老总，不给不人打工，因此你看浙商老总特不多，做职业经理人的特很多，哪怕做职业经理人也是临时的，从文化的传承来看，只有做老总你才能够做到人生的最高境地，大小是一个老总又能够了，晋商祖宗三代差不多上做职业经理人，也确实是讲从3岁开始就教育你这一辈子争取做三掌柜，二掌柜，大掌柜，大掌柜就相当于今天的CEO，晋商他祖宗三代或者讲五、六代差不多上做职业经理人，而且有一个历史的传承，假如这一代侵犯了老总的利益，下一代也可不能得到专门好的应用。因此确实是因为晋商有了明确的价值追求，晋商就一代一代的职业经理人，是因为他们有准确的人生价值定位，那个地点面跟在座的各位你们要考虑清晰，这一辈子要干什么，要想当官，你就争取做一个廉洁的官，不要到了一定的程度进了监狱，你就要清贫，就要具有为老百姓办实事的一种胸怀，你就不能做贪官，你像我有几次能够做官，然而我想来想去，我那个人对财宝是有追求的，对钞票是有感受的，因此我觉得我不能做，因此我有几次到教委去，到中组部去，甚至01年，90年代都有做官的机会，我87年确实是劳改学院的副院长，那个时候才23岁，因此87年干到01年，干了14年。因此那个时候是有当官的机会，然而我觉得你要想清晰，要么你做企业，你必须要想清晰，要做企业，你就要对做大企业有追求，就像我为企业而生，这一辈子做企业，下一辈子还再企业。你把那个考虑清晰了，你就明白自己该干什么，不该干什么，实际上确实是我们每一个人对自己的人生要有规划，做战略。我觉得90后，80后是一代超过一代。这次我问国外的人，他们这次通过两件事对90，80后完全的改变了对中国的看法，第一个汶川传达地震，还有一个是奥运会，志愿者差不多上差不多上80后，90后，因此他们也有他们的一些问题，然而从总体来讲，大伙儿认为80后，90后一代比一代强。那么实际上那个地点面来讲，就面临了你的人生选择究竟如何选择？战略是什么？战略第一是选择，第二个确实是跟家庭达成共识，你们现在在就业决策的时候往往不是你决定，是由你的父母，爷爷奶奶一大堆，我们那个时候全部是自己定，包括选太太。你们现在不一样了，选一个太太的话，后面有七八个人做决定，因此从本质上你不是专门自由的，因此什么缘故大量的这些学生都往企业跑，是因为家庭教育你一定要找一个稳定的企业，自己的自由选择是专门少的，第一是选择，第二是共识，地三是执着，这确实是你的人生战略。因此就像我们所讲的晋商什么缘故出职业的经理人，确实是因为他把做职业经理人作为自己的人生追求。他不觉得做职业经理人不行，浙商不一样，他一定是要做老总的。第二点是什么呢？确实是刚才所谈到的，对人力资本的尊重，所谓对人力资本的尊重，大伙儿明白，乔治用选马讯做职业经理人，首先是老总把椅子放在厅堂中间，然后把职业经理人扶到椅子上，然后给他跪下了，讲从今天开始我把祖宗创立的业绩交给你管了，这叫做尊重职业经理人。然后马讯转身从椅子上作下来，把老总扶上椅子，他向所有的股东下跪，讲既然大伙儿这么信任我，我一定要做好，你把企业交给职业经理人确实是托付代理治理的形成，老总讲从今天开始我就把那个企业交给您治理了，我跪着求你，这是尊重人力资本，托付给你了。人力资本作出承重的承诺，我代理你治理这份资产了，双方是信任的关系，这叫做尊重人力资本，如何处理货币资本与人力资本的关系，首先是双方之间能不能建立信任的关系，双方之间能不能相互的尊重这确实是尊重人才，这是人力资源所体现的最差不多的东西。第三条是什么？确实是乔治用跟马讯谈的时候，讲假如你在我那个企业好好干的话，我给你三分股，承认人力资本的价值，承认人力资本对剩余价值的索取权，我们今天讲人力资本是有价值的，如何体现人力资本的价值，确实是我给你三份股。也确实是讲人力资源一旦给予资本的含义，就意味着他对剩余价值具有索取权，资本确实是对剩余价值具有索取权，具有追求其所有权，这也确实是承认了人力资本是企业价值资本最重要的要素，我要承认它作为资本的价值，它必须对剩余价值具有索取权。中国企业现在面临的确实是舍不得，老总赚钞票了以后，都希望把钞票放在自己的身上，我讲你应该舍得，赚10块钞票应该给人家6块钞票，你自己得4块钞票，再一个是你发财了以后，你的职业经理人都贫穷了，你应该是发财了，你的职业经理人也发财了，假如他为企业制造了价值你就要让分享，这叫做分享企业的剩余价值，它对剩余价值具有索取权；第四条是什么？确实是当老总宣布马讯做大掌柜的时候，宣布完了以后，马讯转身从兜里面掏出一张纸来，宣布领导班子，这叫做充分授权，充分信任！也确实是讲你要处理人力资本跟货币资本的关系，双方之间必须充分的信任，充分的授权，假如不能充分的信任，充分的授权，人力资本跟货币资本之间是一种相互猜忌的过程，老总把所有的权利都放在自己的身上，职业经理人不可能发挥他的潜能，这确实是授权，职业经理人得到进展的空间，得到机会，这确实是对人力资本有效的开发，对他潜能的一种激发，对他的一种有效激励。因此还有其他的问题，然而我们能够看到，假如你从人力资源的角度去看《乔家大院》的话，你能够总结不止这四条，能够总结10条，20条，差不多上来自于治理结构，中国企业的治理问题专门多差不多上因为这些最全然的问题没有解决好。我们现在人力资源专业职能发挥不住，因此我们讲中国企业的治理结构优化差不多进入了新的进展时期，我们现在企业的产权结构，上市了，企业也在做并购重组，也在集团化治理，然而我们的人力资源治理还停留在差不多的层面，因此我们一个企业不仅要有组织治理，同时要有人力资源的治理，这确实是什么缘故我们现在提出人力资源体系要适应企业治理结构优化的作用，放进优化的高效的人力资源体系，这是人力资源治理的全然保证。中国企业现在面临的专门多人力资源的问题差不多上来自于那个方面。因此什么缘故我们要求他们从一个企业治理的角度考虑人力资源的问题，也确实是从这种角度考虑的。治理结构层面的人力资源治理过程中，往往被忽视，缺乏系统的研究，同时，治理结构层面的人力资源治理问题假如得不到有效解决的话，人力资源专业职能体系难以真正的得到确立。人力资源最终的障碍，最终的瓶颈来自于治理结构，因此要解决好，企业的人力资源体系充分发挥作用的话，必须要优化人力资源治理系统。那么治理结构层面的人力资源治理的核心在于货币资本与人力资本的关系，矛盾、企业家与职业经理人之间的关系矛盾，高层治理团队，领导力的建设与激励，企业人力资源治理体系与决策机制，集团化人力资源管控模式。这些问题差不多上人力资源治理的深层次的问题，假如这些深层次的问题不解决，人力资源的机制就专门难真正的得到确立，人力资源的专业职能只能停留在技术的层面上，不能跟一个企业的机制建设和制度建设融合在这期，因此讲从那个角度上，治理层面的治理问题，是人力资源治理的机制与制度设计的基础，而中国的企业，人力资源治理的瓶颈，差不多上来自于治理结构层面，确实是我们讲的老总跟职业经理人的关系，创业性企业家跟职业经理人的矛盾，职业经理人在我们的企业里面，存活下去，空降部队跟地降部队的矛盾，老总个人的成功转化为企业的成功，这些问题差不多上来自于治理结构层的，而这些问题差不多上人力资源治理里面深层次的问题，因此我建议大伙儿读读治理结构方面的书，把什么是治理结构，什么是企业内部决策机制的建立，什么叫集团化治理，什么叫领导力建设，像这些东西来讲差不多上我们需要从治理结构层面的角度考虑那个问题。那个领域目前所要研究的课题是哪一些？依照我们在实践过程中要紧有几个方面，一个是领导力研究与领导力进展，这是现在一个不仅是中国企业所面临的问题，甚至全球人力资源治理研究的一个热点，从我们咨询的角度来讲，现在领导力进展打算差不多成为咨询领域收入专门大的一块，像华信复叶这些世界级的人力资源公司，现在专门大的收入差不多上是来自领导力进展。一个是中国企业走到今天面临的问题差不多上领导力的问题，一个是全球化过程中所面临的问题。我认为领导力研究与领导力进展的打算？一个是繁荣时期的领导力，所谓的可持续进展领导力，过去老总一个人的创新精神，敢于承担风险的能力，能够把一个企业做大，多到一定的程度以后，那个企业不能持续，尤其是当我们的经济出现波动性的问题以后，那么企业能不能活下去，这就涉及到要联系一些什么问题呢、确实是企业家的自我超越与领导力，什么缘故这么多的企业高层要读EMBA，据讲现在是20个人里面选一个，就因为中国企业家走到今天所面临的问题确实是我有了钞票以后，如何使那个企业持续的进展，因此这就面临着企业家的自我超越与领导力的进展，面临着创新企业家与接班人，创新企业家要退出董事会如何的交给接班人，如何的培养接班人，如何打造接班人的利益。在过去中国改革开放30年所产生出来的第一代领导力跟第二代领导力之间有什么样的差异，那个能够做硕士论文和博士论文，那个能够研究一下，过去中国选10家企业，他们之因此成功，确实是因为他们面临全球化，面临要把一个企业持续夺大做强，需要什么样的领导力，事实上这些都能够做一些论文研究。那么，中国专门多企业的问题就第一代领导人专门厉害，到第二代就不行了，就像我们一个家族一样，富只是三代，这确实是可持续进展的领导力；第二个确实是全球的领导力，不光是中国的企业如此，全世界的企业差不多上如此的，不光是对企业，政府部门也是如此的，中国现在国家领导力最缺的领导力确实是全球领导力，而最缺少的从经济的角度，从治理学的角度来讲，是最缺国家资本治理人，就像我们的外汇储备，现在整个的外汇储备上万亿美元，然而一年的损失几千万人民币，我们的主权投资基金，由于缺乏职业治理者，缺乏国际上这些国家资本运作的经验，一赔就几十亿美元，上百亿美元，我们一个汶川地震，国家财政支持1、200个亿，然而这些人一赔就赔上千亿人民币，缺领导力。因此大伙儿能够看看那本书，讲的确实是国家资本，现在国家与国家之间的竞争是国家资本与国家资本之间的竞争，包括WTO你加入了以后，游戏规则是人家制订的，你进了以后，就得按照人家的游戏规则走，等有一天你把游戏做大了，人家有换一种，不跟你玩了，这确实是我们没有全球化的经验，在全球化的资本竞争中，缺少领导力；中国的企业正面临那个问题，我们在研究中国企业的时候，你看什么缘故TCL国际化失败，联想的国际化成功，我认为专门重要的一条确实是你那个领导人才的素养，像原文清起码能够讲外语，直接能够跟外国的董事长沟通，TCL没有方法沟通，你看一个总经理，你不能得到法国文化的认可，因为法国的文化跟美国不一样的，法国人是讲血统的，因此他就觉得总经理一定要有北京，你要告诉我的爷爷确实是胡雪岩，如此才能够把法国人镇住，一看你的爷爷是土匪，法国人不认。我在搞联想的时候，我问他，你如何样把他们搞下去了，他讲法国人根美国人不一样，我连开了三谈的会，我给大伙儿讲故事，大讲我一步一步的跑到CEO美国人最服英雄不问出路，这确实是领导力的问题了。这确实是讲跨国公司与全球领导者胜任力模型，全球胜任力领导者的培养与开发，全球事业与跨文化治理力，这些问题差不多上我们称之为领导力的研究，领导力的进展打算，目前这方面的研究课题是专门多的。第二个人力资本的价值与高管人员的激励约束，那个也是人力资源治理面临的新的问题，那个地点面包括创新企业家跟职业经理人的关系，对引入的职业经理人，如何跟职业经理人打交道，人力资本衡量与评价系统，我们最近都在针对一个问题，确实是讲应该给我们的高管上市公司的高管，年薪应该拿多少？这确实是我前面提到的，多的一年6千万，少的是3万，这就变成了高管应该达到什么，然而高管拿多少的依据在哪里？现在的专门多企业都要，高管的价值如何的定？如何的分配利率，如何的给他股票齐全，这就涉及到企业高管人员薪酬水平结构确定，公司高管的薪酬指数与公司绩效，高官人员的股权激励打算。在国际上现在有几个职业是专门出人力资源的，一个确实是高管的事务筹划，你只要帮他一年干成一件事，收他10%确实是600万，或者讲0.1%，那确实是60万，一年也够了。假如我给高官薪酬，薪酬如何样定？薪酬的结构如何样定？这些东西差不多上特不专业的，在国际上像人力资源的专业化人士在做，在美国来讲，薪酬与有事务筹划专家，有股权专家，等等，人力资源的技术含量，专门高的一个含量将是那个方面，如何来衡量资本的价值，我不明白大伙儿可不能够看到，你们涉及到的知识面就不是我们单一学人力资源能够解决的问题，财务知识，资本知识，各个方面的知识。它就要求我们的人力资源治理者，必须是一个专家，必须进行一个系统性的学习。彭剑锋：第二大问题，关于人力资本的价值，包括职业经理人的约束，那个核心的问题依旧如何定高管人员的薪酬进行确立，换句话确实是人力资本是有价值的，人力资本到底有多大的价值？那么人力资本作为一种资本，它对剩余价值的索取权应该是索取多少？那么那个来讲，应该来讲在人力资源治理里面是一个新的领域，那么也是我们现在人力资源治理里面在技术上，操作层面上特不重要的一个研究点。因此那个领域来讲，现在专门多的问题没有得到解决，而且那个领域里面现在有专门多新的技术，新的方法，就像我所讲到的，马云拿6千万，什么缘故拿6千万，业界就提出来他到底是拿多了，依旧拿少了，我们把国外500家上市公司按几个指标，销售收入，利率，资产规模，做研究，然后在同等的利率销售收入，资产规模，在同一个行业里面，比如讲金融保险行业里面，那么那个企业家应该拿多少，然而我们通过测算，他应该拿2700万，然而他拿了6千多万，他差不多上是拿多了。也确实是讲国际上在同等的资产规模销售收入利率水平，国际上是拿多少，按照平安保险的规模和水平，马云就应该是2700元，我们罢了几个企业差不多上拿多了，民生银行的老总也是拿多了，应该是拿1700万，然而他拿了2000多万，因此也有拿少的，拿少的专门多是国有企业，然而他的待遇不仅是经济上的待遇，还有政治上的待遇。不管如何样，我们明白那个指数形成了以后，不管大伙儿承认不承认，怎么讲我们是用一套科学的方法算出来的，这就要求我们的人力资源治理者你要拿出方法，不能凭感受讲它是多了或者是少了，你总得拿出一个方法来，我们每年会推出中国上市公司，按照国际的水准应该是拿多少，这就需要我们在技术和方法上进行创新。包括高管人员的股权激励，总量和结构以及分时刻段如何的里设计？在中国不充分的资本市场上如何的体现它的激励属于跟绩效之间的关系，这些都需要在理论和方法上进行创新，因此那个来讲，这是我们所讲的第二个问题。第三大问题确实是企业的领导体制与人力资源决策机制，那个地点面涉及到董事会成员与团队能力建设，这一点也是专门重要的，现在不明白如何做董事长，不明白如何做CEO？不明白如何做股市，董事会成员的构成，角色与素养模型，董事会成员的绩效评估与激励，董事会的人力资源治理责任。上次到江西同放去，党委书记邀请我们的，然而那个项目没有做，一去，党委书记就讲现在的绩效考核归总经理管，我党委没有权，总经理管绩效，我管能力和品行，你就帮我设计这么一个治理能力和品行的，他能力不行，品行不行，我也能够把他吃了。这确实是领导体制的问题了，人力资源体制的问题了。另外一个企业人力资源治理的组织保障和责任体系的建立，高层参与人力资源重大的战略决策，各级治理人如何的承担人力资源的治理责任，如何承担人力资源治理体系，这差不多上企业领导各级治理这人力资源治理责任的机制第四个问题确实是集团化的人力资源管控与整合的问题，那个也涉及到四个方面的问题，一个确实是使集团管控模式的选择与人力资源管控，第二个集团化治理与责、权、利能的匹配。第三个是集团领导力与集团总部人员胜任能力的模型，第四个是收购兼并中的人力资源整合。希望大伙儿要补这方面的知识，刚才我讲了第一个是公司治理的书你要看；第二个集团化管控，集团化组织治理的书你要补课，因为人力资源专门多的技术方法，是来自一个单一企业，一个生产制造企业，然而我们今天面临的企业跟我们教课书上面临的企业一定也不一样，一个是集团化治理，有的是虚拟的组织，有的是国际化的现在的组织形态发生了专门大的变化，因此这种组织模式必定给人力资源治理带来新的问题，因此我们现在人力资源治理依旧局限于企业的人力资源治理的问题，或者讲顶多是一个矩阵模式下的人力资源治理，现在大差不多上网络式，集团化的模式，人力资源的治理体系如何样搞，人力体系等等都如何来建立？什么是集团？集团有财务性，财务控股性的集团，战略控股性集团，经济控股性的集团，混合型的集团，不同的集团管控的模式不一样，你们还要补这方面的课，什么是集团，集团有多少种模式？在不同的模式条件下，你比如讲柳传志现在他管的是联想控股，那联想控股确实是资本运作的平台，因此大伙儿能够看到，联想控股的人力资源部人专门少，就几个人，什么缘故呢？因为它作为一个资本控股性的集团，没有必要的直接的治理下面的6个公司的人力资源治理，他只管控股公司本部的人力资源，只管派出董事，到了联想集团原文清他的人力资源部特不的庞大，他要履行专门多人力资源的专业职能，那么到事业部，那是更具体的，具体到给谁发工资，给谁发奖金。因此讲企业人力定位不一样，人力资源的管控模式也是不一样的，因此你们必须要补这一方面的课，什么是集团化的组织，集团化组织有什么样的特点，假如你不了解定位，不了解集团的管控模式就不可能去构件一个集团化的人力资源体系，这是我们所讲的。在那个地点我认为我们研究的问题要紧是四个方面，而且这四个方面教课书上都没有，这些是企业面临的最核心的问题。第二个层面的问题叫基于人力资源专业职能的人力资源治理，确实是人力资源治理作为一个专业，那么，如何去提升人力资源产生与服务的技术含量，确实是我们经常讲的，你老是讲自己专门专业，那你究竟掌握了什么样的人力资源技术，现在学生毕业面临最大的问题确实是什么？确实是你们在本科学完了以后，跟在商学院学了四年以后没有什么专业的差异，这是我们现在的问题，确实是你没有掌握真正的人力资源东西和方法，你学的东西商学院都讲了，我们现在没有在专业确立自己的专业优势，传统以来人力资源就不是一个专业。在10年前，中组部去，那儿的人全部是布鞋，咱们的一个学生到那儿工作，穿的布鞋，他讲老师我们确实是如此的文化，后来必须走出过门了，穿西服，打领带，那个时候还觉得人力资源确实专门专业。因此人力资源必须要有意识，人力资源为人才提供人力资源产品服务，你如何的提升人力资源产品服务的差异化水平，如何提升人力圆的整体竞争能力？这就需要我们的专业化，那个地点面有人力资源治理者在组织中的角色，定位与价值贡献，人力资源治理者如何成为工程师+销售，这讲明人力资源治理首先是专家，然后是销售，确实是沟通能力，交流能力，能够把你的人力资源产品卖出去，必须要明确谁是你的客户，因此讲做人力资源治理者你必须要有专门强的服务意识，对人的敏感意识，有的时候讲，人力资源治理是一门艺术，因此我觉得今后搞人力资源治理工作首先要看你的天才，然后看你的专业知识，中国专门多的讲领导力的大师领导力都专门差，讲人际关系的处理人际关系都特不差，这就讲明知识跟能力不是对等的，尤其当他成为艺术的时候，天赋有的时候比知识还重要，那个地点不是讲知识不重要，知识是其次，然而对人的敏锐性，对人的感知性，这确确实实是需要你丰富的人生阅历，需要你有阅历的，有的任咎善于跟人打交道，有人就有魅力，也阻碍力，有的人就善于感知人的需求，因此我一直讲，人力资源治理者必须要有克服意识，首先是心态，思维方式，然后是专业的知识，专业的技能，我觉得这两个是特不重要的，要提高你对人的感知性，我们现在面临的最大的问题确实是思维方式上你往往是在自我的角度上考虑问题。因此最近我有一个学生，跟我讲，讲跟男朋友吹了，我讲如何吹的？她讲我对他那么好，他如何还不认可？我讲最关键的问题是什么？你给他提供的服务是站在自我的角度提供的服务，都不是他所需要的，你觉得我为你奉献了这么多，人家不认，觉得你那些东西不仅没有给我带来欢乐，还带来的痛苦。你所提供的服务都不是对方所需要的，这确实是你站在自我的角度，我为你奉献了那么多，但是你没有了解对方的一种需求，因此我经常开的一个玩笑，在大学里面有一个现象，凡是校花，差不多上都被长得不如何样，学生不行的男生找到。后来专门多的帅小伙子讲一朵鲜花插在牛粪上，我讲你不不服，你老是站在自我的角度，缺乏服务的意识，再一个是牛粪是有服务价值的。一个鲜花插在茶几上，不如牛粪来的实在，而且它能够提供鲜花所需要的营养，再一个他专门执着，第一次追没有追到，在他的窗口等上三五个小时无怨无悔。你要持续的追下去没有拿不下来的，这叫做执着。因此做人力资源治理首先是心态+专业知识，专业技能，所谓工程师是专业，销售员是心态，你能够把东西卖出去。另外一个确实是人力资源各专业职能系统如何的实现内在统一性与外在的适应性。假如要搞一个内在的统一性，在机制上如何的配套？这是我们现在基于人力资源专业层次人力资源面临的问题。那个层面的问题要紧研究的是什么东西呢？我认为现在要紧是五个问题。第一个人力资源是基于职位依旧基于能力，基于职位与基于能力的人力资源治理有什么特点？首先面临选择问题，人力资源治理的基础到底是基于职位依旧基于能力，我们现在有一个提法是基于能力的人力资源治理，那么他们之间有什么特点？这是我们现在所需要研究的。过去教课书上差不多上一开篇讲技术的确实是分析，然而过去人力资源治理是职位，现在有两个新起点，一个是职位治理系统因为我们过去研究的企业是一个单一的车间，因此那个时候人力资源治理是建立在单一职位的基础上，现在我们全部是集团化内部治理了，在一个集团内部，有从事粮食的，有从事房地产的，什么都有，那个时候企业的人力资源治理不在是一个个的职位，而是职位的治理系统，现在人力资源的技术不在是单一的职位分析技术，而是职位治理技术，那个是跟过去不一样的。因此什么缘故讲我们现在专门多企业，因为职位每天是变态的，组织一变，流程一变，职位都没有了，在如此的情况，人力资源治理的基础是要建立职位治理系统，建立这种系统如何来建？另外一个确实是能力系统，像我们的咨询公司没有岗位讲明书，和职位讲明书，因为职员没有一个固定的位子，人在组织中是一个动态，那个时候就没有明确的岗位，企业就不需要做职位的讲明书，也不需要明确岗位职责，真正需要的是能力的评价，能力的认知体系的建立，那个时候来讲，企业就要建立能力系统，因此人力资源治理现在就有了两个技术，一个叫职位治理系统设计技术，一个叫做能力治理系统设计技术。那么这是人力资源治理新的东西，我们现在教课书中所讲的东西依旧职位讲明书，岗位分析。因此那个里面是人力资源里面一项基础工作，一个企业最重要的首先是建立职位治理体系，然后在那个基础上建立信任能力系统，这是现在人力资源治理中研究的新的问题。如何建立职位+能力的复合式的治理体系，再一个企业内部有的可能是为职位为主体的，有的是以能力为主体的企业内部是一个多种的系统的综合，在如此的情况下，如何的建立职位+能力的复合式的人力资源治理系统。过去是职位评价，依照职位的评价确定薪酬，现在是能力评价，依照能力的评价确定薪酬。那么在这种条件下，过去的职业通道是一个单一的职业通道，现在的职业通道是一个多重的职业通道，那个时候迥需要职位+能力的复合式的治理体系。第三个确实是人力资源各专业职能系统的功能目标与技术方法的创新？假如从流程的角度要紧是选用预留出，这是从流程家度的专业系统，那么从人力资源的功能模块上讲，至少是包括了10大专业职能，每一个专业职能现在有一些什么样新的技术新的方法？那个涉及到什么东西呢第一个是人力资源的战略规划期，如何做人力资源战略规划，如何对人力资源的需求进行定量定型的需求，如何实现人力资源供求相对的平衡，这就涉及到人力资源规划的技术了，第一个是叫人力资源的战略规划系统，是一个龙头；另外一个是职位治理系统，一个企业像中粮如此的公司，现在进入了多种产业，上下几十个公司上百个公司在里面，我作为人力资源的人力资源部如何建立人力资源治理体系，如何划分职位治理体系。像华为这种企业，尽管它是从事通讯的，是一个单一的产品企业，单一的产业领域企业，然而它内部也包括了成千上万个岗位，假如按什么细节或者讲什么来标志进行规位的话，这确实是一个企业面临的职业系统的设立。第三个确实是胜任能力，现在我们讲的胜任能力现在更多的是岗位素养，领导力素养等等，光领导能力不是不行的，胜任能力涉及的技术方法是什么？另外一个是招募的情况，招募的方法，对人才进行选拔，评价，企业内部人才如何实现，人与组织的匹配，人与岗位的匹配，现在更重要的是人与组织的匹配，过去我们强调是人与岗的匹配，现在更多的是人与组织的匹配。过去叫以岗定职，以岗位来确定我需要什么样的人，现在是因人上岗，过去叫依据职责给予它权利，现在是依据能力来给予他权利，它的概念差不多发生了变化，如此的情况下，我们就面临着人才的配制问题，不在是轮岗匹配，而是人与组织的匹配到人港匹配是两个系统再一个是绩效治理系统，现在有专门多的绩效治理方法，这些新的技术，新的方法，你如何样来用？它的应用范围如何样用？假如过程重要的话，如何进行过程治理。再一个是现在日本企业中，讲我们没有绩效治理，因此讲索尼的钞票一个CEO写的一个文章讲索尼之因此失败就因为没有企业技校治理，因此这就面临一个企业是不是需要绩效治理。还有一个是薪酬分配，包括职位，置换，信息分享，内部的人关系和谐，这差不多上对人力资源价值的一种汇报，或者讲对人力资源价值制造的一种汇报。那么在这种条件下，我们的工资底薪有四种，有居于能力的，居于职位的，居于市场的，居于绩效的，那个地点面就涉及到一系列的工具方法和创新。还有确实是现在专门重要的一个模块确实是我们尤其是《新的劳动合同法》颁布以后，企业如何既要遵从法律，又要和谐内部的劳资关系，那个地点面就涉及到企业的法律，相对来讲，过去不需要劳资专家，现在的人力资源一个是历史的，你必须要专门养一个律师，经常打官司，像我们咨询公司，人不多，今年就打了两场官司了，专门请了一个律师。你必须要专职律师。因此今后我们事实上在座专门重要的一个，尤其是学劳经的，你一定有饭吃的。企业最短缺的时候，劳资关系问题。前几年劳资关系不吃香，现在专门吃香，学生毕业也好分配了，今后在人力专业这些方面是需要专家的，而且不光是劳资关系专家，包括心理援助专家现在也是确定的，尤其是大型的，如何解决职员的心理健康的问题。尤其是面对大量的知识型的职员以后，如何把一个知识资源进行治理，今后的人力资源治理不仅仅是行为上的治理，而是智慧上的治理，现在专门多的职员在家上班，你全然就不到他在干什么，你指的是对他的智慧资源进行治理，由于现在英国，每年有1、200万的人个体知识劳动力，在家上边，今后这是最好的一种生活方式，你能够同时为四家企业提供服务，不依附于任何的一个企业，因此我觉得我们今后人力资源专业的学生，事实上你要有胆识的话做一个个体的专业支持者，你干上去几年以后，也是吃的肥肥的，讲话也是官腔，有一部分也到国外去，然而我特不烦都去国有企业。确实是我运用我的专业知识能够同时为5家企业，10家企业做，职员的生活质量好，差不多变成了一个个人老子协调者了。只要你足够专业你就够专业。因此以后的一个职业确实是个体知识劳动力，同时为专门多的企业提供服务。再一个是培训，这是人力资源专门重要的一个方面。我指了10大专业职能，还有专门多，然而那些东西是历程的问题，我那个地点指的是你只要企业都跟专业职能层面上，人力资源是专业，你今后必须在这几个专业职能模块上培养自己的核心体系，因此里面还有一个研究课题，确实是人力资源者的角色的要求这就涉及到我们作为人力资源治理者，我今后要扮演什么样的决策，这也是我们本身人力资源治理的角色定位与模型的建立问题，这是我们从人力资源专业职能那个角度，目前来讲的我们现在所研究的要紧问题。因此那个地点面是今年人力资源治理核心的内容，从战略到职位，嘲笑清除，身材治理，包括人才外包等等差不多上人力资源的关系，这些模块有什么问题呢？如何在机制上，制度上衔接，把它打通了。第二个人力资源这些模块假如跟企业的战略，进企业的应用模式一试，第一你要认识专业职能模块上足够的专业，你是有技术的。第二个你内部如何做？第三个你如何提高你整体的人力资源组织业务模式创新的示意图，这是我们现在人力资源治理学里面研究的第二大领域，确实是基于人力资源专业职能层面的人力资源治理。第三个确实是基于不确定性人力资源治理，人力资源治理的核心是解决未在的矛盾性，另外一种确实是人力资源治理，作为一个系统，它要提高他的外部的适应性，人力资源作为一个专业，我有10大系统，我10大系统里面我仍然提高外部适应性，那个地点面讲，它所面临的问题，一个是人力资源治理如何的提高战略的适应性与内外环境性，或者讲从外部的事务性产生的角度产生的人力资源。中国企业现在面临的专门多问题差不多上因为整个的人力资源要求不能适应战略的要求，不能展映不确定性环境，对我们的人力资源治理提出什么样的要求，那个地点面涉及到人力资源治理如何适应全球化与不确定性的市场带来的环境要求，一个是我们的人力资源是全球化的，企业是全球化的。另外我们所面临的一个市场是一个不成熟的市场，变差不多成为一个常数。如何适应企业系统变革的要求，那么企业的系统变革，包括战略的转型，包括治理结构的改革，包括组织与流程的变化，包括财务与资本运作，包括企业内部的知识进展系统，包括文化的变革，这些变革包括产品市场的变化，这些变革都对我们的人力资源治理提出什么样的要求？我们的人力资源治理如何适应变革？另外一个人力资源治理如何适应知识性的要求，确实是我们的治理对象发生变化了，我们的工作发生变化了，工作的模式，治理的对象都发生变化了，如此的情况下，你人力资源如何的适应职员的需求。还有一个是入力资源治理如何适应社会环境和法律环境的要求，现在提高企业的社会责任，人力资源治理要追究最家雇主品牌，人力资源治理要适应《劳动合同法》的要求，这确实是什么缘故人力资源治理适应法律化的要求。这种人力资源治理目前所研究的问题要紧是哪些？目前所研究的问题要紧是：一个是社会经济进展，质变时期的人力资源与微小价值取向，这就需要大伙儿了解我们的宏观环境对我们提出什么样的要求？人力资源治理必须要理解国家的经济宏观形势发生什么样的变化，比如讲从整个的社会经济进展模式，我们讲这成为了一个质变期，要紧体现在几个方面，一个是科学进展观已和谐社会，它对我们的价值取向，哲学提出了什么样的要求，比如讲过去是追求效率，现在是公平与效率的天地，这一点对我们的人力资源治理带来什么样的阻碍，社会经济进展绩效价值取向的变化，从追趋GDP到人均受，从单一追求规模到规模与成长质量并重。社会经济进展模式目标的变化，往常是工业大国，现在工业强国，从人力资源大国到人力资源强国，这些问题都需要研究。假如我们把这些创新性，要做什么贡献？就需要科技创新，高素养的人力资源，经营与治理创新，过去我们是靠投资拉动，现在要靠律师，过去经济进展的时代背景，现在是全球化，网络化一体化的时代。中国企业进展到今天，通过了30年的进展，现在所面临的困境是什么？劳动力成本加快，资本越来越紧缺，我这次到宁波去，土地缺乏，重大突发与自然灾难，等等这些都对我们的人力资源治理要提高外部适用性。区域在市场当追的割据就发生了变化，因此人力资源治理者你必须要有宏观的视野，全球化的视野，因此那个来讲对你提出了新的要求，因此我们要研究社会经济进展模式，与价值取向它在什么样的？另外一个是研究企业的生存环境。国有企业跟民办企业有不同的特点，国有控股的上市公司跟纯国有的企业又不一样，你必须要了解企业的所有细节，它跟人力资源治理是什么完成？企业所做的都需要现在去研究。第三个放民确实是《新劳动合同法人力资源治理，《新劳动合同法》对我们的人力资源治理提出了什么样的要求？我们的人才结构如何样优化？如何的提升人力资源治理战略的适应性与变革的适应性，那个是我们现在研究的一个课题，都从提高你外部的适应性，现在你要研究的这种课题，差不多上需要你从动态的一个角度。好，人力资源治理不再是局限于一个专业，确实是讲现在企业都在并购了，我们现在面临大量的知识性的匀速之外，面临了专门多的问题，工作与生活的平等问题，这些课题差不多上人力资源的课题，现在专门多的老总专门郁闷，钞票多了不愉快，因为我是跟企业家打交道比较多，现在只要专门企业家跟他关系特不紧密的吃饭是喝粥，上帝专门公平，你不是有钞票吗？你只有喝粥，因此讲这些企业只要是朋友关系，差不多上差不多上喝粥的，关系好的确实是喝粥，关系不行的确实是你吃你的。因此这确实是讲假如你提高了大伙儿的成熟，财宝增加了，人不快乐，人不愉快，因此这就面临一个问题，人力资源治理如何提高治厂压力，如何的享受工作全带，如何树立工作的欢乐感心理资本属性。因此我们现在讲强调的职位+能力，第一看看你能不能做，第二个看你适合不适合。等你发觉不适合了，再换的成本太高了，因此这就变成了现在EAP的关系，包括人力资源的外包，企业的社会责任一直有如此的反映。这些问题差不多上我们现在人力资源治理里面所要研究的，基于不确定性环境下人力资源治理，或者讲如何提高人力资源治理的外部适应性，如何使人力资源治理能够适应变化的这种环境。从这一点上讲，我们整个的人力资源治理，我们能够现在从三个层面进行三个转化，看待整个的人力资源治理系统。我们要提高我们人力资源治理的专业性，同时要调处人力资源治理，要从治理结构的角度，要从外部环境适应性的角度。因此那个时候你的视野就更加开阔了，那么那个时候人力资源治理的专门多问题你会发觉，它不再是一个专业的问题了，它既是一个专业的问题，不仅仅是专业问题，因此那个时候你的事业更加开拓。什么缘故现在专门多人力资源的人事总监或者讲我们劳动人事院学生到了企业以后，发觉都不适应，它必须强，因此我是认为人力资源的学生更好，恰恰是你的优势，假如你本科是在劳动人事资源干，你就要操纵责任。然而你过去学的不是人力资源，那么我觉得你老老实实看一下这方面的课，我认为你要花一班的时刻知识，知识面太窄，假如里过去学的确实是哲学，学的法律，当世，那就赶快强化你的专业。而且真正用于专业学习的时刻是专门少的，因此我们现在劳动学院毕业的学生，大伙儿都反映了一个专门大的问题，最后发觉我们都没有专业性，差不多上不的系赶来的，我认为外专业来的，从头到尾老老实实把那个课学一遍，强化你的基础，因此你从劳动学院出来的，能不上尽量不上，把时刻用在补不的知识，因此那个来讲，人力资源有专门大新的技术，新的方法。因此那个时候来讲，你们到其他学的完全能够自学，因此我到毕业的时候没有专业成绩，赵老师，我没有专业学位，赵老师讲，你觉得你学的是哪一个专业，我就编了六个专业，就如此过了，那个时候没有人管我，确实是靠自学。然而我觉得那个时候来讲，你靠自学你能够明白自己该学什么，你学的东西差不多上自己想学的。因此我认为本科生不管你想不想学都要学，研究生一定要学一些自己爱学的东西，不要强迫自己学一些不爱学的东西。你只有自然在哪一些方面有知识缺陷，赶快的补，本科生能够被动，然而研究生一定要自动。建议大伙儿多听一些名人讲课，如此怎么讲你对宏观经济的环境，等等都不一样，事实上在人民大学两年的时刻专门快就过去了，实际上你学的就有一年，第二年都找工作了。差不多上你到了10月份大伙儿都不学了，因为10月份就开始找工作，一直找到改日的几月份，找到工作以后更不学了，因此讲有限的工作时刻，一共才一年的学习时刻，还要花1/3学外语，花1/3谈恋爱，真正学习的时候专门少了。因此我建议大伙儿该补的知识赶快的补，不然的话，两年的时刻，现在我有专门多的学生，体会最深的确实是当年确实没有好好学，一到工作单位去就发觉知识短缺，该学的东西没有学到，没有哪一个同学讲我学的东西都够了，因此从这一点上希望大伙儿抓紧时刻，今天就到那个地点，感谢！（基于职位+能力的复合式人力资源治理）主题：人力资源治理理论与技术新探究专题二——基于职位+能力的复合式人力资源治理时刻：2008.9.22地点：人民大学彭剑锋：大伙儿下午好！上节课我们对整个人力资源治理究竟从一些什么角度去考虑给大伙儿做了一个交流，人力资源治理来讲，不仅仅要从人力资源部那个角度去考虑，第一个它是要从企业治理结构的角度。因此我们要基于治理结构层面的人力资源治理问题；第二个角度来讲，确实是从人力资源专业职能那个层面上来讲，我们把它称之为基于人力资源治理专业职能层面的人力资源治理；第三个角度来讲确实是从不确定环境下，动态的变革环境下，全天式的人力资源治理。那么，人力资源治理从不同的角度来看它有不同的研究重点，也有不同的新的理念，新的技术，新的方法。那么上节课简单的给大伙儿介绍了一下从不同的角度看人力资源治理的问题。今天我们进入第二个专题，基于职位+能力的复合式人力资源治理。那个概念来讲是我们在实践过程中，所提出来的一个概念，什么缘故会提出这么一个概念呢？确实是人力资源治理现在面临争论，人力资源治理到底是基于职位依旧基于能力，大伙儿假如看教科书的话，或者是现在专门多有关人力资源专著的话，有专门多不同的提法，尤其是最近几年，专门多人力资源的教科书和人力资源专著都提出以能力为核心的人力资源治理问题，或者是基于能力的人力资源治理。然而大伙儿都明白，差不多的人力资源治理是基于职位的，假如大伙儿看我们今年的人力资源教科书，整个的人力资源治理的基础是建立在对职位认识的基础之上。不滚是薪酬设备也好，考核指标标准的设计也好，依旧从培训的角度，从人力资源开发的那个角度，差不多上差不多上以岗位为核心的，以职位为核心的。因此讲今天的人力资源治理来讲，是以职位为核心构建人力资源治理体系，然而现在越来越多的学者提出来，尤其是新经济时代，现在都提出来建立以能力为核心的人力资源治理。包括我自己在2001年那个时候写的书，那个时候就提出了以能力为核心，基于能力的人力资源治理问题。而现在专门多的企业来讲，也都在标榜我现在的企业所建立的人力资源系统，是基于能力的人力资源治理系统，不再是基于职位的。那么如此就产生了一个困惑，到底人力资源治理是基于职位或者是基于能力，职位在整个的人力资源系统之中处于什么样的位置，是不是以能力为核心的人力资源治理需要抛弃掉职位体系，因此美国有的学者认为，抛弃职位讲明书，人力资源治理要以能力来替代职位。因此那个地点面又提出来了，人力资源治理到底是基于职位依旧基于能力？就提出来这么一个命题！那么究竟如何的看待所谓人力资源治理到底是基于职位或者是基于能力呢？到底基于职位和基于能力的人力资源治理它有什么区不？能力跟职位在现在的企业里面是不是能够结合在一起，因此我们在实践的过程也是提出来这两者并不矛盾，只是讲我们传统对职位和对能力的理解发生了变化。因此我们在实践的过程中，要在今天的以职位为核心的人力资源治理体系中，加入能力的要素。这确实是所谓的复合式的人力资源治理。之因此提出以能力为核心的人力资源治理的概念要紧依旧在上一个世纪70年代，心理学家他们最早提出来（英文）那个词，目前在国内有专门多的翻译方法，有的是素养模型，有的是资质，美国闻名的咨询公司，他们叫做胜任能力模型，有的学者干脆就叫能力模型。因此目前来讲事实上那个词，不管是资质也好，能力也好，胜任力也好，事实上那个词差不多上COMPETENCE。事实上我个人觉得应该是胜任力，所谓的素养，资质指的是驱动职员产生优秀工作绩效的人的内在各种个性特征的集合，是通过不同方式表现出来的人所拥有的知识，技能，个性，态度与内驱力等等。一个人能不能胜任那个岗位，能不能取得优秀的绩效，决定它能不能取得优秀绩效的内在的素养要求，那个地点面包括了知识，技能，个性，态度于内驱动力，我们称之为素养，资质或者是胜任力，因此推断某一个人能否出绩效是决定必须跟绩效好坏差异的个人特征。从那个含义上讲应该讲翻译成为“胜任力”是比较贴近的。然而我觉得国内来讲大伙儿个人翻译有的叫那个，有的叫那个，那个无所谓，关键是内在含义的界定。因此讲从原意上我觉得翻译成为胜任利是比较贴切的，我们现在有的叫做素养模型。这是狭义的角度来讲。那么从广义的来讲，它超过出个人的内在素养，广义的胜任力，包括实现组织战略绩效目标所需要的知识技术资本，及支持组织核心竞争力的人才队伍。我们叫支撑是组织战略目标。现在智力资本的概念有的特不的广泛，事实上包括一个企业的软实力，事实上这种软实力就包括了知识资本，结构资本，客户资本，换句话讲，一个企业它所拥有的知识资本，一个组织内部形成一种什么样的结构机制？一个组织拥有什么样的客户资源，那个差不多上智力资本。因此讲从广义的角度来讲，现在胜任力是特不广泛的，包括了整个组织的软性资本，我们叫软性实力，包括那个组织制成你核心竞争能力形成的职员的核心专长与技术。因此从广义上来讲，胜任力要紧是支持整个战略所需要的知识与智力资本。因此那个地点所讲的胜任能力是基于狭义的胜任能力范围，同时也包括了广义的胜任能力，既包括了个人的能力，又包括的组织的智力资本。这是概念上所谓的能力导向。事实上从一个组织来讲，人力资源治理它对差不多的矛盾是什么？我们讲人力资源治理对差不多的矛盾是什么？事实上从人力资源治理学产生来看，一直在连续和解决一个最差不多的问题，那个最差不多的问题是组织跟人之间的关系，是岗位与人的动态的匹配关系，应该讲是现在人力资源治理所要解决的最重要的问题，不管是过去的人力资源治理，依旧现在的人力资源治理，事实上差不多上在湿度调整组织跟人之间的问题，还有人和岗位之间的矛盾，这是人力资源治理最差不多的矛盾。换句话讲，人力资源治理差不多矛盾和差不多点确实是职位与人，从大的角度来讲是组织与人之间的关系，从微观的层面来讲是职位与人之间的关系。事实上我们现在研究整个人力资源治理体系的时候，我认为都离不开这两个基点。因此从那个角度来讲，人力资源治理它有两个最差不多的点，一个是职位，一个人。因此讲今天的人力资源治理是以职位为中心构建整个人力资源治理的基石，职位是一个基石。而且今天的人力资源治理是致力于人岗的有效匹配，以提高组织运行系统的效率为目标。那个地点我们所需要认清晰的是什么？现在提出来人力资源治理是人的能力为核心，致力于人与组织的同步成长和进展，人力资源治理最要紧的是激发远东的潜能，开发职员的能力为要紧目标，这是人力资源运行系统，它的目标是驱动组织战略木百的实现及核心竞争力的形成。所谓的以人力为核心的人力资源治理，差不多上升到人与组织之间的矛盾，不仅仅是人与国危的矛盾，因为人在组织中是动态的，不固定在一个岗位上，因此这时候来讲，人力资源治理它所要解决的差不多问题是人与组织的问题，今天的来讲是人与岗位的问题，现在人力资源治理解决的差不多矛盾应该是人与组织的矛盾。我是认为假如是来划分的时候，确实是今天人力资源治理更多的是如何有效的分配岗位，现在来讲，人不是固定在一个岗位上，因此那个时候来讲，人力资源治理更多的解决人跟组织之间的协同关系，那么那个就存在一个问题，究竟以职位为核心的人力资源治理跟以能力为核心的人力资源治理究竟有什么区不？换句话讲，今天的人力资源治理，以职位为核心的人力资源治理系统它具有什么特点？我们大伙儿能够考虑一下，我们先不看，哪一位同学讲讲，我们今天的人力资源治理它的特点是什么？假如你回忆一下考研究生的复习的时候教科书上讲的人力资源治理的差不多特点是什么？学生：基于人力资源治理系统首先是以工作为基础，贯穿其他的职能转换。学生：我觉得以职位为核心的人力资源治理更看重的是对职位的特点，然后在找什么样的认识和那个职位，前提确实是讲那个职位设置是不合理的，它就具备如此的特点，然后在找人，在那个过程中人是被动的过程，然而我觉得基于人人力资源治