滨海能源绩效管理制度最终版

欢迎下载内容仅供参考天津滨海能源发展股份有限公司绩效管理制度第一章 总则第一条目的第二条相关定义一、关键绩效指标是对组织（公司、部门、岗位）（方案）.二、联系指标联系指标是指职能部门能够通过自己的服务帮助业务部门绩效提升的某些业务部门的20-30％。三、关键绩效指标值：）作期望的绩效标准。一般地,目标值以行业平均值或公司历史完成情况为参考。挑战值是公司对该岗位（或部门）预警值）的实际指标值未达到目标值时的预警界限而5-10四、关键绩效指标值红绿灯图设置。平衡计分卡导向绩效管理的指标体系也是公司的预警系统KPIKPI，表明该KPIKPI该KPI规定用黄色表示，表明该KPIKPI该KPI规定用绿色表示，表明该KPI五、绩效计划书六、绩效得分：指根据部门或员工自身绩效指标的考核结果而计算出的得分.七、绩效奖金得分效奖金得分，该分数用作员工各季度绩效奖金额的换算与兑现。第三条绩效管理的分类容、周期设计原则如下：一、公司级绩效：一次性考核。总经理绩效目标即公司级绩效目标；主管副总、财务总监及董事会秘书的绩效目标由公司级绩效目标分解而成。二、部门级绩效：由公司级绩效目标直接分解并结合部门职能制定年度部门级绩效目标,考核周期为季度性考核。部门经理（厂长)绩效目标即本部门的绩效目标。三、员工级绩效:由部门绩效目标最直接分解并结合岗位职责制定员工级绩效目标二、分级管理原则:绩效责任人的上级应当对责任人的绩效进行管理；总经理对董事会负负责人负责，据此形成分级的绩效管理模式。三、考核客观原则：要做到“用事实说话"，对被考者的任何评价都应有明确的评价标准与数据客观依据。充分沟通原则:绩效指标与目标（含指标名称、指标值、权重、评价标准）（或计划执5个工作日之内开展查实工作，并由考核领导小组做出最终判定。人力资源部为申诉处理监督部门。第四条组织结构为保障绩效管理的正常运行，特设立绩效领导小组与绩效工作小组.一、绩效领导小组—-公司绩效管理的最高权力机构组长:总经理成员：公司副总经理、财务总监、董事会秘书领导小组职能:1绩效指标、目标值与挑战值以及战略投资计划、根据需要修订公司绩效考核管理制度。2。讨论并确定副总经理级的绩效计划，并签定绩效计划书.3。向董事会上报年度公司经营绩效计划；主持讨论并确定部门级战略目标、战略地图与关键绩效指标。绩效管理中出现的重大问题等。每季度召开“季度考核审议会绩效工作小组――公司绩效管理的日常实施机构组长：办公室主任副组长：人力资源部经理成员：各部门经理、办公室及人力资源部相关人员。工作小组职能:1。设计、改进和完善绩效管理的制度,确保绩效管理制度化、规范化。2。执行绩效管理制度,掌握绩效评价的标准和方法3.组织制定部门及岗位级绩效指标的目标值与挑战值。4。组织开展季度、年度考核工作，汇总审核各项指标完成情况并上报考核领导小组，根据考核结果兑现季度、年度绩效工资；5.成员对本部门内员工进行日常绩效指导与监控6。负责指导下属进行自我评估,并客观公正地对下属的绩效进行评估；第五条使用范围本管理制度适用于公司各部门及全体正式员工，但不包括以下情况的员工：在考核周期内月出勤不满15（办法执行；2。在试用或见习期内的新进员工不享受绩效工资；3。经绩效领导小组认定，个人严重违反公司管理规定的员工不享受绩效工资；4。经绩效领导小组认定，对严重违反公司规定的下级员工负有严重督导失职责任的管理者，不享受绩效工资。第二章 绩效管理流程第六条绩效管理的总流程第一步编制绩效计划书编制绩效计划书是平衡计分卡导向绩效管理的起点，绩效计划书包括各级的战略目标、战略地图、平衡计分卡关键绩效指标、指标值及实现指标值的行动方案。第二步绩效指导与监控。绩效指导与监控是连接绩效计划与考核的中间环节，指管理者与员工（或部门）工（或部门）完成目标等进行交流和分享的动态过程。它还包括数据收集、观察和记录。第三步绩效考核。绩效考核是评价公司、部门或员工是否完成所设定的战略目标。平衡计第四步确定绩效回报。确定绩效回报是根据考核的最终结果，并结合公司整体绩效、部门绩效与岗位绩效，最终确定如何激励员工的过程.第七条编制绩效计划书1．编制公司级绩效计划书第一步进行战略研讨，对公司战略目标达成共识，并确定公司层战略地图.在上一年91020第二步构建公司层平衡计分卡，编制公司级绩效计划书.（从每年10月20日开始）在公司年度战略研讨与回顾之后，办公室根据研讨的《战略地图》,往年的《绩效指标描述（KPI指标库）（或总监）所有签字在1031编制部门级绩效计划书111平衡计分卡第四步编制部门级绩效计划书。在各部门的战略地图与KPI、间接上级（总经理）1130编制岗位级绩效计划书岗位级平衡计分卡与绩效1220第六步绩效管理文书的存档《绩效计划书，责任人、责任人直接上级、间1230第八条绩效的指导与反馈公司的绩效指导与反馈通过下列两种方式来实现：一、上级对下级员工的日常指导（或部门负责人二、定期的绩效会议定期的绩效会议分为公司级、部门级和部门内部三个层面的绩效会议：主要讨论公司运营是否与预算相符、是否按期完成目标等.战略审核从红色KPI入手，讨论KPI制定得是否合理?是否需要调整战略目标等。会议周期定为年中与年末举行。部门内部绩效会议:部门内部绩效会议主要为基层员工的绩效会议，由各部门负责人自行组织,部门内部全体员工参加。会议周期设定为每月初与年末。第九条绩效考核的一般流程第一步上报《绩效管理表15,各部门应将被考核人与直接上级签字第二步工作小组进行考核审核。各岗位（或部门）直接上级（考核者）与员工本人（被考核者）对考核结果签字确认后，应提交绩效管理工作小组审核、汇总、计算分值。第三步绩效面谈并提出改进建议110面谈准备：绩效工作小组首先应明确面谈要达成的目标施；其次应选择最佳的时间、场所、资料、计划开场、谈话以及结束的方式等；被考核人应收集好与绩效有关的资料，做好自我评估，把面谈的内容事先准备好。面谈过程：面谈形式：绩效工作小组以提问和诱导的形式让被考核人讲出对自身绩效的看法，双方平等、开放地沟通。面谈目标：整个面谈以最终达成业绩评估的一直看法和提出绩效改进的措施为目标.面谈要点：要着眼于未来要做的事情—绩效改进，而不是曾经做过的事情。绩效改进的建议跟踪意见，报人力资源部备案，作为下期考核和奖惩的依据。第四步领导小组审批绩效考核结果:领导小组要对工作小组上报的绩效考核结果与改进建议进行审批，并公示考核结果。第五步绩效工资的计算与发放。考核结果经绩效领导小组审批后，人力资源部要及时地计算并发放绩效工资.本项工作应在每季度第1月的15日前完成。第六步存档备案.《岗位绩效管理表第三章 绩效管理的分值计算与结果应用第十条绩效得分的计算：假设公司（或部门或岗位）的某项指标实际完成值为X，目标值为X1,挑战值为X2，对应该项指标的绩效得分为Y，该项指标的权重为K。具体计算如下:当X<X1时,Y=0分；当X=X1时,Y=100分；当X=X2时，Y=150分。XX1X≠X250×（X-X1)/（X2—X1）+100考核期内公司（或部门或岗位）的总体绩效得分计算公式为：∑（指标得分×指标权重）=∑（Y×K）第十一条绩效奖金得分的计算一、高管人员绩效奖金得分的计算总经理绩效奖金得分=公司级绩效得分×总经理绩效奖金系数；副总经理绩效奖金得分=（公司级绩效得分×25%＋副总绩效得分×50％+所辖部门平均绩效得分×25％)×副总经理绩效奖金系数二、普通员工绩效奖金得分的计算））绩效奖金系数员工绩效奖金得（部门绩效得分5％＋员工绩效得分5运行班组绩效奖金得分＝班组绩效得分×岗位绩效工资系数（注：运行班组长也可依照本规定制定本班组内的考核及奖金发放办法，经公司批准后执行）第十二条 绩效工资的兑现绩效工资的发放不仅要考虑员工绩效以激励先进一、高管人员绩效工资的兑现公司高管人员的绩效工资为年终一次性发放,以年公司级绩效指标全年实际完成情况为依据.具体兑现办法由董事会根据公司绩效实际得分确定兑现标准。二、员工绩效工资的兑现（一、企业效益奖金的兑现为年终一次性奖金，依据公司级指标的全年实际完成情况兑现，具体办法如下：优秀良好

分值范围140≤120≤

兑现额度1．5倍效益奖1。25倍效益奖一般一般100≤绩效奖金得分/绩效奖金系数＜120100%效益奖合格80≤绩效奖金得分/绩效奖金系数＜100绩效奖金得分/绩效奖金系数≤80分80%效益奖0其中:效益奖=公司效益奖总额/（08×(二、员工绩效奖金的兑现该部分奖金结合部门及员工的年度绩效考核情况按年决算公司全年绩效奖金总和的计算（1）当员工绩效奖金得分总和/员工绩效奖金系数总和≤100时:（和/员工绩效奖金系数总和）（2)当员工绩效奖金得分总和/员工绩效奖金系数总和〉100时:公司全年绩效奖金总和=完成目标值的公司全年绩效奖金总和+公司超额奖金总和其中：超额奖金总和为年底由公司总经理向董事会争取的超额奖金总和。员工全年绩效奖金额的计算（1）当员工绩效奖金得分总和/员工绩效奖金系数总和≤100时:员工全年绩效奖金额=公司全年绩效奖金总和/绩效奖金得分总和×员工年度绩效奖金得分(2）当员工绩效奖金得分总和/员工绩效奖金系数总和>100时员工年度绩效奖金得分员工绩效奖金系数≤100员工全年绩效奖金额=完成目标值的公司全年绩效奖金总和/绩效奖金系数总和×员工年度绩效奖金得分员工年度绩效奖金得分员工绩效奖金系数>100员工全年绩效奖金额=