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文档简介
创业企业的组设计与力资源规划摘:本文主要针对创业企业初创期规模小的特点,通过对组织设计的含义与内容、原则程的论述以及对常见创业企业的组织设计形式的举例创企业的组织设计进行了简单的介绍通对职位析的作用职位分析及职位说明书的内容职位分析的方法的论述以对人力资源需求供给的预测力资源供需方面的比较人力资源供需方面的政策和措施的论述,对人力资源规划的一些问题进行了阐述。Abstract:
ofsizein,ato,,,atoresource关词组织设计
职位分析
人力资源规划一、创业业的组织设1.组设的义内组织设计就是根据组织目标及工作的需要确定各个部门及其成员的职责范围织结构。简单地说,组织设计的内容包括:组织职能设计、组织部门设计、组织职位设计、工作协调关系设计。组职设是一个在组织设计种起着上启下的桥梁作用的环节”指得是企业的战略目标和任务”的企业的组织结构和框架,具体的说就是企业的各个管理层次、部门、职位和岗位。职能设计对“上”能把企业的战略目标和任务加以明确和具体化,并通过进一步的职能分解将企业的战略目标和任务转化为具体业务上来能计“下能将企业的各项业务活动加以归类,从而为业的管理层次、部门、职位和岗位的设置提供依据。1
组部设就是按照战略的职能要求分化出专门使某项具体职能的部门,如生产部门、销售部门等。组职设就是根据组织的需要定某个职位的责任务权以及工作量的过程。其具体体现就是职位说明书。组协关设是立组织的规章制度作规范以及各部门各职位之间的工作关系、工作流程,是的部门职能、职位职能充分分发挥,最终达到组织的目2.组结设的则1。一挥则统一指挥原则也称垂直性或直线型原则是指命令的统一、指挥的统一和垂直性系统。这个原则规定应命令逐级下达,下级只接受一个上级的领导,上下级之间形成一个指挥.对于创业企业而言采用直线型组织结构最为有效创业阶段的企业战上更需要关注产品品质以及销售数量完成创能不能成功不取决于你有一个好的企业管理和企业文化,也不取决于是否能把握市场的机会,更不取决于是否拥有优秀的人才,而取决于你的产品是不是过关的创业就会成因此企业处在开创和寻找生存机会的时候,最为重要的是如何控制成本果确保质量应地就要求企业组织呈现出直线型组织架构的特点有个方式才能成功线型组织结构的最大特点就是所有权营合二为一就是企业的创业者既是经营者,又是所有者,企业很集权,企业家本人直接对成本、质量、产品负责,没有授权和分权,决策集效率最高,成本可从而使得企业具有竞争能力2.权责等则权责对等原则是指在一个组织中的管理者所拥有的权利应当与其所承担的责任相适应的准则。3.才职称则才职相称原则也称因职设人原则什么样的职位应安排什么样的人去担任到职相称人其才企业初创之时一般人数很少,这就要求管理者必须对所用之人拥有充分的了解和掌握只有这样,才能使有限的员工协调一致、团结一以最优的配置发挥出最大的效率。2
3。织计程组织设计是一个动态的过程,包众多的内容,只有根据组织设计内在的规律有步骤地进行,才能取得良好的效果。组织设计的程序如下:
确定设计原则根企业的目标特点确定组织设计的方针原和主要考虑的内容;职能分析和设计确管理职能及其结构,层层分解到各项管理业务和工作中,进行管理业务的总设计;设计组织结构框架:设各个管理层次、部门、岗位、以及起责任、权利,具体表现为确定企业的组织结构图;设计工作方式:对体工作职能的实施进行工作程序的设计,包括工作信息的传递与交流、工作岗位之间的协调方式等;管理规范的设计主要设计管理作程序管理工作标准和管理工作方法作为管理人员的行为规范;人员培训和设备:根据结构设计,定质、定量地配备各级人员;运行制度的设计计理部门人员绩效考核制度计神鼓励和工资奖励制度,设计管理人员培训制度;反馈和纠正:将运行过程中的信息反馈回去定期或不定期地对上述各项设计进行必要的修正。4常的业业组设形1。线直线型是一种最先出现也是最简单的组织形式,各级行政单位实行垂直领导的模式,下属部门只受一个上级的领导,各级主管部门对其下属部门的一切问题负责。3
直线型结构的优点及适用对象:优点架比较简单,责任分明,命令统一。缺点:要求负责人通晓多种知识和技亲自处理各种业务。直线型适用于规模较小技比较简单的企业对生产经营和管理比较复杂的企业则不适宜。2.股份这是我们最常见的企业组织形.值得注意的是,由于大部分创业企业刚刚起步,往往不能够比较规范地进行组织设计,一般会尤其注重销售、生产、技术部门的发挥,并且在智能设计以及人员任用方面考虑的因素还比较单一都早成功业企业在组织设计时出现一些问题和矛盾规模有限,创业企业在人员监督方面不会而且也不能做过多的投入,所,人力资源是一个创业企业成功生存下去并逐渐壮大的重要保障。换句话说,良好的创业团队,是创业能否成功的根本。4
二、创业业的人力资规划任何公司的人力资源负责人都应该至少与首席财务官同样重要——杰克·韦尔奇将我所有的工厂、设备、市场、资金全部夺是只要保留我的组织和人员四以后我将仍是一个钢铁大王——美国钢铁大王卡基可见,在这些杰出的企业家眼,人资源管理在一个企业之中的重要性不言而.在业企业同样是如此,虽然大多数创业企业创业初期员工人数较且要以创业团队为主,但企业想要做大做强,就必须在循序渐进的过程中形成一个完整的制度体其中人资源管理的地位举足轻重。1.职分1.职位析作职位分析是对某项职位的职位内容和任职资格进行完整的描述或说明为理活动提供有关职位方面的信息而进行的一系列职位信息收集和综合的人力资源管理基础性活动它现代人力资源管理所职能的基础和前提有做好了职位分析工作才能据此有效完成以下工作:制企业人力资源规划,所有事项都有岗位负责核人力资源成提相关的管理决策招、选拔各个岗位合适的员工制员工培训和发展计划制出合理的工资、奖金及福利政策制考核标准,正确开展绩效评估为工提供科学的职业生涯发展咨询设、制订高校运行的企业组织结构2。位析职说书内职位分析从以下八个要素6W2H)着手:who事项工作责任人是,对员的学历及文化程度知与技能、5
经验以及职业化素质等资格要求。:做什么,及工作内容是什么,都需要负什么责任。为做,即需要为哪些内部或外部的上级、下级、同事、客户等人提供服务。:为什么做,即职位对其从事着的意义所在。工作的一些时间上的要求where:作的地点、环境等how:何从事此项工作,即工作的程序、规范以及为从事该职位所需的权力。how为此项职位所需支付的报酬和费用等。一般情况下以职位说明书方式来表述职位分析的结果位明书包括以下内容职概况,包括职位的名称,所属部门、等级,汇报关系,职位编号等。职分析日期,目的是为了避免使用过时的职位说明文件。职职责,说明本职位的工作任务、培训、知道、服务、计划、沟通等方面的职能以及各种责任。任资格从该项职位必须具备的基本资格条件要学文程度及所学专业龄、相关经历、性特点、能力、基本技能、知识要求、其他特殊条件等3。位析方进行职位分析一般采用观察法、问卷法、关键事件分析法、访谈法、工作日志法、事故分析法等。其中观察法、关键事件分析法、访谈法、工作日志分析法、事故分析法主要用于定性分析,为定量分析提供科学的分析要素和相关的可量化规律。对于初创的企业来一般只要定性分析方法,进行初步的职位分析就足以应付日后的人力资源管理各项工作进行职位分析的关键步骤:各职位信息的初步调查工现场初步观察深访谈工现场的深入观察职信息的综合处理完职位说明书的撰写6
由于篇幅限制,这里各步骤的具体实施方法和措施就不详细说明了。2。力源划1。力源求测人力资源需求预测是指根据企业的发展规划和企业的内外条,选择适当的预测技术,对人力资源需求的数量、质量和结构进行预.人力资源需求预测有定量方法和定性方法两大类家学者对人力资源需求预测的方法在相关的文献资料中都进行了系统详细地介绍且主张尽可能地使用定量方,以保证预测的准确性但,定量方一般只适合于相对稳定的大中型企,小业的特点与大中型企业存在很大差别。首先从内部组织因素来看小业的组织业务和技术结构总是处于不断变动;其次从部环境因素来看小企业更易受市场环境和政策等因素左右于小企业这个特殊群体而言,单用统计模型的定量方法,显无法预测这种动态环境下人力资源需求趋势许定量方法都不适用。因此,小企的人力资源求预测应以定性方法为主部的定量方法为辅。小企业关键类别人力资源需求预测要根据自身的特点,有针对性地进行方法的选,这里笔者只介绍两种方:德尔菲法和成本分析预测.小企业人力资源需求预测技术比较见i(1德尔菲法德尔菲法是一种进行人力资源需求预测的方法关专家对企业组织某一方面的发展的观点达成一致的结构性方法该方法的目的是通过综合专家们各自的意见来预测某一方面的发展。德尔菲法的特征:①吸收专家参与预测,充分利用专家的经验、学识7
②采用匿名或背靠背的方,能每一位专家独立自由地作出自己的判断③预测过程几轮反馈,使专家的意见逐渐趋同。这种预测方法具有可操作性可以综合考虑社会环境业略和人员流动三大因素对企业人力资源规划的影响因运用比较普但其预测结果具有强烈的主观性和模糊性,无法为企业制定准确的人力资源规划政策提供详细可靠的数据信息。()力资源本预测法公式中NHR未来一段时间内需要的人力资源数TB未一段时间内人力资源预算总额S—目前的人均工资—目的人平均奖金W—目前的人平均福利O—目前的人平均其它支出α%—计年人力资源成本加的平均百分数T-未来一段时间的年限2.人资供预()力资源部供给预测第一,需要对本组织内现有的各种人力资源进行测算。这种测算包括各种人员的年龄、性别、工作简历和教育、技能等方面的资;目本组织内各个工作岗位所需要的知和技能以及各个时期中人员变动的情;雇的潜力、个人发展目标以及工作兴趣爱好等面的情况;有关员工技能,包括其技术、知识、受教育、经验、发明、创造以及发表学术论文或所获专利等方面的信息资料。第二,需要分析组织内人力资源流动的情一个企业之中的现有员工的流动可能有这样几种情况:滞在原来的工作岗位上2。平行岗位的流动在织内的提升或降职流动4。辞职或被开除出本组织8
退、工伤或病故()力资源部供给预测影响人力资源外部供给的因素一般包括:劳动力市场、人口发展趋势、科学技术发展。笔者认为,对于创业企业来说,相对于内部供给,外部供给的地位相对来说要弱一由篇幅限制就赘述了。3。行力源需面比把企业的人力资源需求的预测数与在同一时期内组织本身仍可供给的人力资源数进行对比分析从比较分析中则可测出对各类人员的需求数进行企业组织在未来某一时期内可提供的人员和相应所需人员的对比分析,但可测算出某一时期内人员的短缺或过剩情况,还可以具体地了解到某一具体岗位上员工余缺的情从而可以测出需要具有哪一方面的知识技档次的人这就可以有针对性地无色或培训为组织制订有关人力资源相应的政策和措施提供了依据。4。订关力源需面政策措在经过人力资源供给测算和需求预测比较的基础上,企业应制订相应的政策和措并将该有关的政策和措施呈交最高管理层审批。(1)解决人员短缺的政策和措施培本组织员工股对受过培训的员工根据请款那个择优提升补缺并相应提高工资等待遇进平行性岗位调动,适当进行岗位培训延工作时间或增加工作负荷量,给予超市超负荷的奖励重设计工作以提高员工的工作效率雇临时工改技术制招聘政策,向组织外进行招聘采正确的政策和措施调动现有员工的积极性。()决人力源过剩的一般策略永性地裁减或辞退员工关一些不赢利的业务单,临时性关闭进提前退休通人力资源消耗缩减人员
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