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PLM摘要:回到本文开头那句英文“Wedon’tgomountainclimbingwitharopebecauseweplantofall,butwe’dbealltoogratefulfortheropeifwedid.”。这里尝试翻译如下“我们不是由于我们打算坠PLM时的救命绳索呢～产品生命周期管理(ProductLifecycleManagement-PLM)系统已经在国内多家行由表及里的分析和总结，仍能够从中总结出在将来PLM项目实施经过中需要规避之而不鉴之，亦使后人而复哀后人”，丧失了这些项目带给我们的借鉴价值。在研究失败项目产生的原因时，能够从项目集成管理，规划管理，成本管理，就是风险管理。它包括:风险识别、风险分析、风险规划、风险应对策略等若干步骤。英文所述“Wedon’tgomountainclimbingwitharopebecauseweplantofall,butwe’dbealltoogratefulfortheropeifwedid.”正能够用PLM:PLMPLM结果也是风险管理的对策之一)，而在于在项目执行的整个经过中，始终能对潜在的风险进行有效的把握与控制:时刻关注风险的识别、分析、规划、记录、应对、乃至对所有能预见到风险的管理与跟踪等。其核心在于“GettingITBeforeITGetsYou”(用目前时尚的话就是:我们要把它搞定，而不是它把我们搞定)。这意PLM管理工作。PLMPLM目成败的诸多因素，我们考虑周详了吗,而对这些因素的识别，其实就是项目管理类梳理:项目组织PLMPLM理重要的一部分内容。尽管所有的人都希望看到PLM项目“上下同欲”的结果，但PLM(stakeholder)的利益不尽相同，其在企业实际业务经过中关注的焦点也不尽相运做流程就成了决定项目能否成功的一个重要方面。曾几何时，PLM项目组在为所提交的方案没有人签字确认而苦恼时;在为决定项目成败的数据预备工作停滞不(UAT)的测试人员似走马灯般难以固定而忧心忡PLM(GovernanceModel)及组间的工作效率，在顾问方内部或客户方内部也简单出现政出多头，前后不一的问成本的严峻超支。PLMPLM至能够借鉴“威权政治”的做法。惟有如此，才能够为PLM启动后项目的运作奠定坚实的基础。项目实施范围与预算项目范围，预算和时间是制约项目执行的三个关键要素。当任何一种要素发生项目的正常执行。这意味着，在项目启动之初就需要对项目实施范围有着全面而又清晰的认识。对称性。为规避该风险带来的问题，在项目实施之初，PLM其它实施单位的成功案例作为标杆(Benchmark)，经过参考与本企业类似的成功企业的实施阅历，并比照两企业的异同来确定本单位的实际需求范围;同时能够考虑吸纳那些有过类似行业成功阅历的顾问组成项目团队(着重是真正有成功与失败两方面实施阅历的顾问，而不是某些徒有其表的PLM“感念”专家或简历包

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