欧美企业及法定外福利措施报告

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近年来，世界各国的大公司都在完善企业自身的聘用机制，以求更多地吸引那些才华横溢、雄心勃勃的人才。但即使如此，仍有很多人才悄然而去。那么，一家公司流失的人员越多，它必需重新物色的人才也就越多，即使那些不预备大事扩张的公司也是如此。而这些用人需求，恰恰给那些天资聪颖、布满活力的年轻人带来了更多的机会。今日，不论是那些新崛起的小公司，还是那些兴盛发达的大公司都发觉吸引人才越来越难，由于它们的竞争对手也纷纷推出相像的甚至越发优待的用人举措。

下面我们分别选取欧莱雅（中国）、摩托罗拉（天津）、华虹NEC（在华）、海尔集团中四个欧、美、日、中不同类型的知名企业，对其吸引和留住人才的措施分别进行调查和分析，同时又选取了四家知名外资企业，对其法定外福利进行了调查，公司可依据自身状况，结合其他公司的优点，制定出符合的A&R措施，欧莱雅（中国）公司简介世界最大的化装品集团欧莱雅，由法国化学家欧仁·舒莱尔在1907年创立。历经近一个世纪的努力，欧莱雅已从一个小型家庭企业跃居世界化装品德业首位。欧莱雅集团的事业遍及150多个国家和地区，在全球拥有300多家分公司及100多个代理商，年销售额高达120多亿美元，多个优质品牌，产品包括护肤、护发、彩妆、香水、卫浴及皮肤科专业药品等。2001年，欧莱雅被《金融时报》评为最受欢迎的法国公司，2002年3月11日出版的美国《财宝》杂志中，欧莱雅被该杂志评为“十佳雇主公司”之一，之前，欧莱雅公司还在普华永道所做的调查中被评为“最受敬重的法国公司”。1997年初，欧莱雅在上海成立分公司，从今开头了在中国市场的崭新里程。立足上海，欧莱雅目前的销售业务已遍及全国500多个城市，并在北京、广州等地设有办事处。2001年，欧莱雅在中国市场的销售总额上涨了26%，假如从1997年正式进入中国算起，其提高总额已经达到228%。盖保罗，欧莱雅(中国)总裁在他的总裁致词中说到：“在短短的四年多努力下，我们已在中国建立了一个3000多人的大家庭，我们拥有一批年轻、聪慧、有抱负、有潜质的员工，细心的培育与反复的磨炼让他们成为欧莱雅的生力军，而正是这支生力军的辛勤付出让欧莱雅在中国的事业蓬勃向前并将走向辉煌的将来。”以下有关A&R的措施介绍以及生动的案例都说明白欧莱雅的A&R独具特色之处。A&R的具体措施2.1吸引人才聘请应届高校生欧莱雅公司总裁欧文中认为，抱负的欧莱雅人应当是“集诗人和农夫于一体”，而在如今的年月里能将诗人的才智和农夫的实干融合在一起的人才最集中的地方生怕就是学校，所以欧莱雅的主要目标就是校内。重视聘请应届毕业生是欧莱雅的传统，每年全球都有700到800名来自50多个国家的应届毕业生加欧莱雅。在中国，上海总部今年聘请了应届本科毕业生10多人，专业涉及市场销售、设计、化工、机械、电气工程等，此外还与数名中欧工商管理学院的MBA达成初步意向。

聘请方式主要是举办校内聘请，欧莱雅比较关注综合性重点高校，如北京高校、复旦高校、上海交大、中山高校等。欧莱雅的聘请考核主要是两同试，在公司到校内作宣扬介绍，收取并筛选简历后，由人事部门进行第一轮面试，人事部门将初试状况带回公司与各部门讨论后确定所需人数的职位，对入选者进行筛选，由各需求部门进行每二轮面试。聘请随时进行为了实现自己的聘请目标，欧莱雅的纳才方案基本上没有季节性，依据市场的需要，随时在招人，也随时可能会裁人。和很多跨国公司聘请要过五关斩六将不同，欧莱雅不崇尚笔试，更在乎直觉和求职者的实际力量，每次聘请就像是寻宝一样，不是说方案招几个人，而是看能找到几个合适的人。欧莱雅的纳才方案，在沿海一带，主要是通过校内聘请和网上聘请来实现，在内地则更留意报纸聘请。择才标准同欧莱雅提倡的自由的企业文化一样，欧莱雅从来不宠爱把任何东西框在“标准”里，包括择才标准，欧莱雅从没有固定的标准要求职员必需是什么样的。比如，在面对高校生的校内聘请时，公司会把目完定在共性上，像较强的领导力量，团队合作力量、创新力量，以及对工作是否有强大的热忱等。由于公司认为技术、技巧等方面都可以通过公司有针对性的培训来达到确定的高度，但人的共性具有相当的特殊性，很难通过培训来塑造，就像所谓的的时尚、前卫。外表的时尚前卫公司完全可以在员工加入公司后在美的环境中熏陶形成，但假如思想落后、死板、不开放，那公司就很难重新塑造了。人力资源开发提前由于欧莱雅很留意高校生，所以欧莱雅有意让高校生们在大二、大三的时候就开头了解公司，了解欧莱雅的企业文化，了解欧莱雅的产品和管理。目前，正在上海开展的“欧莱雅校内企划大赛”，就是在这种指导思想下操作的一个活动。参与活动的高校生可以真实地扮演企业中的一个角色，并把他们的想法和创意付诸行动。在这个过程中，欧莱雅还会有资深的经理对他们进行指导，HR团队也会与他们保持每周的沟通。通过亲身实践，他们不但了解了企业，自身也渐渐走向成熟。在这批被开发的高校生中，就可以找到最合适的人选。他们进入企业后，立刻就能进入角色，同时企业对他们的培训就可以挺直进入管理层面。这样的人力资源开发是相对稳定的。当然，这种人力资源前期开发的形式可以是多样的，如企划大赛、校内聘请、欧莱雅美容讲座等，通过这些活动把企业的文化、价值观、市场策略带到学校中去。欧莱雅这样做的目的是让这些高校生，在将来入职的那一刻起就能起飞。加快他们迈向成功的步伐，也可以削减企业后期培训的投入。

这是欧莱雅培育自己的后备力气的策略之一，这样一个培育人才，发觉人才，吸引进公司的策略，已经成为欧莱雅人才良性循环的法宝。

实习是录用前的热身欧莱雅承诺不以证书和学历作为聘请的唯一标准。公司更看重应聘者的共性、爱好和经受……在欧莱雅实习，员工将有机会证明自己的力量。实习经受让员工了解对于欧莱雅的美丽事业究竟有无热忱，以及能否共享并认同公司的价值观，帮助员工更好地选择将来的职业道路。公司的实习事实上就是录用前的“热身”。全年在几乎每个部门都有实习机会：市场、销售、财务管理、营运、人力资源、生产等等。 2.2留住人才职业发展规划现在在外企工作的年轻人，与薪资相比较而言，更重视职业发展方向，重视个人价值体现。欧莱雅进入中国5年，始终在蓬勃向上发展，巨大的发展空间对员工有特别大的吸引力。欧莱雅把人力资源管理的重点放在了职业发展上，在欧莱雅，员工的职业发展方向可以是平行的，也可以是交叉的。很多人刚进公司时可能不太了解状况，但经过一段时间的生疏，了解公司的具体运作之后，他们可以选择适合自己发展的职业方向。比如做市场的可以做销售，做销售的也可以转做人事，公司会为你供应相应的技术、管理等方面的培训。我的工作，就是帮助员工把握最适合他们职业发展的方向。培训方案欧莱雅始终坚守两条原则：行为及行动——欧莱雅追求“诗人”与“农夫”的完善结合，“诗人”需要有主见，有眼完和想象力；“农夫”的特点是现实、自律和脚踏实地。欧莱雅对员工有一个长期的职业发展规划，每年会对员工的业绩和技能进行评估，针对其力量和差距设计一个培训方案。1、新员工培训对于新入职的年轻员工，欧莱雅的做法是“马上赶他们下泳池，再看看会不会自己游起来！”“下泳池”的三步曲是：(1)入职培训、公司简介、为期两周；(2)“上路”实习——指真正接触市场，实践销售——为期六个月；(3)专业入行——指了解一类产品德业的详情——为期一年半。通过三步曲，让新员工马上上手工作，接触产品，实践销售，是对他们最有效、最深刻的入职培训。一旦游刃自如，公司马上放手发展人才，委与重任。从这个角度来讲，欧莱雅公司首先是年轻人施展才华的成长沃土。2、度身定做的培训制度在欧莱雅，有一个特地的职位，叫做职业发展经理，他的职责就是从员工一进入公司就开头对他们进行跟踪，关注他们的成长，为公司选拔优秀的员工进行重点培训供应资料。在欧莱雅，除了新员工的入职培训，没有像养分品一样人人必“吃”的培训，他们讲究的是“按需培训”，让员工来回答：“你究竟需要什么样的培训？”在每年三四月份的时候，人事部门通过跟每个员工上级的沟通，来制定针对他的培训方案。3、专业培训公司依据员工不同的潜质和公司对他们的期望，定期组织各类人员，如市场策划、销售、财务人员等各部门进行专业技能培训，使员工不仅可以准时更新专业学问，更提高了竞争力。在纽约、巴西和新加坡,公司还专设培训设备，对来自世界各地的相关人才作关于市场营销和媒体方案的培训。4、其他相关技巧培训另外，有例如“年轻市场营销人员讲座”等特地的研讨会；相关技巧培训(如谈判技巧、人际交往力量等)；同时，欧莱雅特别留意团队合作，通过高效团队的建设培训，寓教于乐，培育团队合作所需品质，如信任、团结、竞争与合作等。5、对有潜力的员工开展的管理技巧培训在中国和中欧工商管理学院合作，为具有发展潜力的员工供应在职的MBA课程(项目管理、非财务人员的财务管理、人力资源管理、市场战略等模块)，为年轻的中国经理制定长期的职业发展方案。1998年，集团在新加坡建立了集团第一个管理培训中心——亚太区管理培训发展中心，为集团培育高级管理人才。针对有发展潜力的高级管理人才，特地制定培育体制，这些人才一旦被发掘，则会接受特殊的培训方案，安排专人指导提携，并通过有序的职业发展步骤，逐步达到高层人员的目标。岗位留人欧莱雅不期望用合同的形式将人“捆绑”起来，而是要使公司的每一个岗位都具有吸引力。“假如一个有前途有才能的年轻人要求辞职，这的确是令人圆满的事情。但是，应当对此进行检讨的是我们自己而不是他。”公司高层认为。1．人才内部流淌欧莱雅的一个管理重点是尽快给已成功完成任务的年轻人安排新的职位和任务，以不断挑战他们的个人力量。在欧莱雅，很少有员工在一个职位上做很长时间，这和某些公司的轮岗制度不同，它不是一种规定性制度，而是客观的需求。在欧莱雅公司，不断有新的职位产生，这些职位公司首先会考虑从老员工中选拔人才来补充，由此空出来的职位又需要人来作，这样就使人才在内部流淌起来。2．人才本土化欧莱雅（中国）做得特别好，公司目前有3500名员工，其中外籍员工不过10多人，在公司最高层管理人员中就有中国人。欧莱雅（中国）目前旗下有10个品牌，其中巴黎欧莱雅和美宝莲所占的市场份额最大。这么大的品牌，从进入中国的第一天起，从一般职员到市场总监、销售总监，始终用的都是中国人。公司对中国员工有特别强的信任感，公司高层认为，中国是一个很特殊的市场，人口基数大，大部分人没出过国，大部分人的收入不是很高，这些人对时尚是怎么想的，中国人更简洁了解。中国员工被委以重任，从而更激励他们的工作热忱。3．大胆起用年轻人人员的年轻化在欧莱雅已经初具规模，在上海地区的200多名员工中，平均年龄只有28岁，而在欧莱雅的整个公司中50%的品牌总经理不满40岁，25%甚至是不满35岁的后起之秀。欧莱雅会频繁地提升年轻人，公司会常常指派一个产品经理去其它国家熬炼，这样,一个在中国开头职业生涯的员工就会经受完全不同的市场，比如日本或意大利，这会提高这个人的制造力。如今公司将近80%的入职员工均为应届毕业生或工作阅历在两年以下的新人。这种明显倾向新人的聘请策略，不但为公司的发展培育储备了生力军，更不断地让年轻人的新潮观念和创意冲出公司已有的概念，给公司注入新颖血液，带动长远的发展。薪酬福利欧莱雅的薪酬水平在化装品德业中居前列，具有高度竞争力。福利项目除国家法宝的保险和住房公积金等项目外，公司还供应医疗报销（包括家属），每两个月派发一次本公司产品。企业文化除了招收一流的人才外，让年轻人完全融入整个公司的经营运作体系才是欧莱雅用人之道的最终目的。为此，欧莱雅的历任总裁均强调，要在公司内部打造一种“家庭氛围”，让新入门的年轻人尽快成为家的仆人。法国公司深受国家文化的影响，把职业与共性紧密结合在一起。欧莱雅是做美的事业的，员工的时尚感很强，宠爱自己的工作和品牌。欧莱雅从来不用“企业文化”来给员工设框架。公司会给员工很大的自由空间，让他充分发挥自己的才能，甚至你犯错误都没有关系。高层管理人员更是鼓舞下属挑战，为公司的发展提出意见和建议。欧莱雅的企业文化的最大特色就是多元化和包涵性。公司鼓舞不同文化背景的融合，期望汇聚世界各地员工的才智与灵感，推动个人与企业的全球发展进程。欧莱雅期望来自不同文化和训练背景的年轻人加入，造就一支富有制造力的队伍，他们思路开阔，能够预见市场并抓住瞬息转变以及顾客和消费者不同的需求，对于高校生，他们应当有鲜亮的共性：大胆，富有想象力，能够常常提出新主见，为公司全球性的、长期的发作出自己独特的贡献。员工要有主动主动、勇于进取的共性品质，在欧莱雅工作，自由度很大、开放性很强，没有太多的条条框框，也不会象在其它一些企业那样按部就班，上司不会给乐安排和布置任务，一切都要自己去想，去争取，去开拓。摩托罗拉（天津）电子有限公司公司简介1992年3月25日，世界领先的先进通信和电子设备制造商之一-摩托罗拉（中国）电子有限公司(MCEL)在中国成立。到1993年3月全面投产时，该独资企业成为摩托罗拉在中国的第一家企业。MCEL现在为中国和世界市场生产一系列产品，它是摩托罗拉在中国的最大的联合生产设施。MCEL现有10000多名员工，拥有现代化工厂，生产移动电话、半导体器件、双向无线通信产品、基站和手机配件等产品。每个工厂都配备有最先进的生产设备和系统。MCEL的工厂努力用最先进的技术生产世界一流的产品。摩托罗拉（中国）电子有限公司自1994年以来就被中国政府和外商投资企业协会连续评为外资企业出口额和销售额最高的十家企业之一，并连续多年被天津市政府评比为天津最佳外商投资企业。《财宝》中文版日前公布了第三次“中国最受欣赏的外商投资企业”调查结果，吸引和留住人才力量最佳的公司中，摩托罗拉（天津）电子有限公司荣登榜首，因此我们调查了摩托罗拉（天津）电子有限公司A&R措施及法律规定以外的福利实施，以资借鉴。公司执行的A&R措施2.1吸引人才成熟的聘请机制1．严格的聘请程序摩托罗拉的聘请程序特别严格,但是应聘者一旦成为正式员工,公司就与他(她)签订无限期合同,这意味着除非员工犯有重大错误或公司经营状况发生突变,否则一般不会被解雇,这提高了员工对企业的认同感和责任心,也使企业可以对员工在技术和管理上进行长期投资。对于不同的岗位，摩托罗拉有着不同的聘请渠道。如管理、技术人员一般通过广告、校内聘请、专场聘请会以及在人才市场设立聘请站等形式。在获得应聘者的简历资料后，人事部门会首先依据各岗位的具体要求进行筛选。然后，将认为合适的人选供应应用人部门，由他们作进一步的筛选。对于每一个岗位，人事部门一般会供应3个人选来供用人部门面试，经过测试后留下1人。假如3个候选人都不合格，就要重新供应候选人。2马吃回头草摩托罗拉用人独树一帜的地方就是不会对辞职的员工有成见,确定问清晰他们为什么辞职,假如自己内部有问题,确定会以此为戒。公司还常常在一些员工离职后打电话询问他们的状况,欢迎他们再回到摩托罗拉这个暖和的大家庭。假如员工在离职90天内再回到公司,以前在公司的工龄可以连续延用。3．校内聘请摩托罗拉每年聘请应届毕业生的人数，占到总聘请人数的这个比例会达到50%。由于每年的员工都会有一些流失，而且企业也在不断发展，为了能使员工与本行业的前沿齐头并进，所以情愿聘请有闯劲和活力的高校生，为企业注入新颖血液。摩托罗拉特别情愿聘请同学还有一个历史的缘由。目前摩托罗拉公司在中国投资了十年，但在建厂初期并没有这样的社会功底，能找的都是国有企业的人，他们有阅历但是不生疏这样的系统，并且外语水平也不够，因此必定要向大专院校靠拢，自己培育人才。4．吸取实习生，并为优秀的在校同学供应学费资助摩托罗拉为了聘请到优秀的在校高校生以及探究生，每个暑假吸取大量的实习生来公司实习，并以奖学金的方式供应应在校的同学，这样一方面便于笼络助优秀的人才，而且也在校内里扩大了企业的知名度，提升企业的形象。有很多高校生在摩托罗拉实习，最终成了摩托罗拉的正式员工，比如舒静，原来是南开高校的探究生，在探究生期间到这里实习，她的部分学费是公司赞助的，公司规定了她每月的工作量，她参与了公司的一些项目，每月可以从公司领到一些补助。由于表现不错，她毕业后就留在摩托罗拉了。五年以后她做到了薪资部门的经理，成长很快。然而，不是全部来实习的同学都能成为摩托罗拉的正式员工。去年在天津厂招了40个人，他们就在工厂实习做论文，毕业后留在摩托罗拉公司，他们属于定向的聘请，是有目的性的，在高校四班级最终一个学期已经签定了合同，还有一种是完做实习，没有聘请。人才的合理安排与用法摩托罗拉在内部执行工作轮换制度,员工可以通过人事部门的内部聘请信息,依据自己的爱好和个人发展目标来转换工作,从而得到多方面的熬炼。1．IOS(内部晋升制度)当某个部门有职位空缺时，公司人力资源部把这个消息发布在公司的内部网络上，也就是说，假如内部有合适的人选，摩托罗拉会优先把这个机会给内部员工。由于这样往往会产生连锁反应：这个部门的人去补那个空缺了，那么这个部门又会消失新的岗位空缺，又需要新的人选来填充，这样一来可以使整个组织得到提升。2．JobRotation(轮岗制度)摩托罗拉的轮岗制度是指员工只要在某一岗位上的工作时间在十二个月以上，一旦有机会，他就可以申请轮岗或者挺直调至新的岗位。这样的调动可能是平级移动，也可能是提升，JobRotation以及第一项提及的IOS及为内部员工供应了更好地实现自己价值的机会。优秀的人才嘉奖机制（1）绩效考核：找出差距目前摩托罗拉的考核叫PC，即个人承诺业绩考核。每个员工在年初时都必需作出个人承诺，制定一年的工作目标和方案。方案一般侧重三到五个领域，每个领域都要求制定出能够量化的工作目标。每个季度检查一次执行状况，可能有些时候一个任务完成了还需要再提高新的内容。总之，它是每季度最终结尾时做的一个总评价。在个人承诺业绩考核中，不但要做好工作目标的方案，而且还要做好行为目标的方案。即找到三至五个行为方面的、有助于自己实现业务目标的指标。对于被考评者个人而言，要做好这样的工作，就必需具备这样的行为。反过来想，员工就要考虑，要做好这样的工作，他具备不具备这样的行为？绩效考核就是要找到他的差距，差距就是公司必需对其进行培训的地方。比如说他的工作是项目管理，要求具备项目管理的阅历，那么他有没有阅历？技能是否欠缺？行为方面有哪些不足？通过这个考核，公司就可以找到他的应当改进或提高的地方，然后去跟他的主管进行商定，在这些方面应当怎样来做。又比如考核认为他可以成为一个经理，人力资源部就要看相关的一些经理人员的培训能否给他安排。这样的绩效考核以提高员工自身素养为核心，既充分了员工自己成长的愿望，又使员工的才能得到机大限度的发挥，为公司制造价值。（2）论功行赏

为最大限度地开发员工潜能,摩托罗拉实行了多种物质和精神嘉奖手段,其中包括优厚的福利待遇和以及各种发展机会，如下文提及培训和晋升。公司对员工的业绩常常进行评估,论功定酬,赏罚有据。每位员工在年初都必需制定个人承诺,做出一年的工作目标和方案。每个季度检查一次执行状况,第二年的年初进行全年总结,升级和涨工资都要看个人承诺的完成状况。系统的培训体制摩托罗拉鼓舞员工在技术和力量上有所发展,通过摩托罗拉高校和中国的高校向员工供应各类培训。摩托罗拉全部的培训都是有针对性的，通过ＰＣ来找到培训的弱项，对症下药。另一个特点是强调差异性，优秀的员工可以得到更多更好的培训机会。1．新入职员工的培训每位新员工都要接受为期两天的入职训练培训,让他们首先了解公司的发展历程，规章制度，福利政策和企业文化等等。接下来有个“融合培训”，教新员工怎样才能融合在这一个团体中。比如摩托罗拉公司内部有很多缩略语，比如PCS、SPS等，假如新员工不了解这种语言的话，他就难以和其他员工进行沟通。因此摩托罗拉设有特地的网站来帮助他“融合”。每个新员工都会有一个“师父”来带他，帮他解决日常生活中遇到的问题，并负责他的基本培训等。这个过程一般是三个月。2．企业文化培训、部门培训、海外培训以及中国强化管理培训等摩托罗拉高校的功能是供应管理、质量、技术、市场营销等方面的培训，现在已有１３０多种面对中国的课程。对于操作工，也有一些特地的培训项目，教他怎样提升技能，怎样自发地进行学习。

除此之外，在摩托罗拉常常有出国的机会，一般都是新产品的培训，2002年上半年个人通讯事业部到美国培训的就达到了２００人次。在北京摩托罗拉有ＭＢＡ课程培训班，在天津与天津高校合作，开设了两个硕士学位班，一个是机械班，一个是电子班，由公司出资，招生对象是摩托罗拉的员工，课程的编制也按我们的进度表进行。另外，公司正在强力推行的“黑带方案”（用数据、统计的方法来监控质量），这也是培训项目之一。3．培训资源的分布原来摩托罗拉规定每人每年至少要有４０小时与工作相关的培训，现在公司放弃了这种做法。由于有的岗位不应当受到４０小时的限制，需要更多的培训时间，而有的岗位并不需要这么多的培训。与摩托罗拉过去那种机械的、强制性的培训不一样，现在更强调的是加以区分的培训，更侧重于企业的发展。培训是一种加以区分的投资，这不能是平均的，更优秀的人将得到更优秀的培训。至于每个员工的年培训费用，中国的状况大致是工程师１７００美元、管理人员１４００美元。培训分为两种状况，一种是上岗培训，这是工作必备的，你假如没有通过，就只有下岗，进行无薪培训，培训好再上岗；还有一种就是提高培训，那就没有特殊的要求，公司需要对培训结果进行认证。2.2 留住人才成形的员工晋升机灵培训只是获得提升的前提之一。提升需要这几方面：机会、表现、技能。

拿操作工来说，比如他现在的级别是０２，想提到０３级，他可以从内部网络中了解在相应岗位上０３级有哪些技能要求，他就可以自己去申请学习和考核。当他具备了全部提升０３级的条件时，人事部门会看有没有这种机会供应应他，假如相关技能他已经具备了，但没有机会，那么他也不能被提升。另外就是要看他的工作表现，不是说全部技能具备了就打算一切，工作表现特别糟糕那也不会被提升。永恒不变的企业文化摩托罗拉充分敬重员工的尊严,实施一套名叫“确定个人尊严”的方案,每个季度每个员工都必需与其主管面谈,就6个问题进行讨论：1，是否拥有一份有意义，有助于公司成功的工作？2，你是否了解如何才能胜任本职工作？3，你是否得到了充分的培训以提高工作技能？4，你在公司是否有明确的个人发展前途？5，上下级是否对你有中肯的意见反馈？6，你是否因性别和文化传统等因素受到卑视？双方取得共识后,员工将这6个问题的个人评价输入电脑,供总公司汇总并存档。谈话中发觉的问题将通过正常渠道得到解决。良好的沟通渠道良好的沟通是增进公司分散力,加强与员工沟通的最佳途径。摩托罗拉特别重视与员工的沟通,实行开放的沟通政策。企业领导人努力做到与员工公平相待,大家相处如伴侣,使每个员工都感受到大家庭的暖和,这就是摩托罗拉的魅力所在。保持确定的流失率

摩托罗拉力求把流失率保持在一个正常的水平，这个比率要依据整个行业而定，现在内部认为８％是很健康的，太低的话集体没有更新，没有活力。流失率在不同时期有不同的标准，８－１０％都比较正常。摩托罗拉高校生流失率相对高一些，在１０％以上，而操作工比较稳定，只有１％。留住最优秀的20%

依据工作表现，公司人力资源部将员工分成最优秀的２０％、中间的７０％、最差的１０％三类。公司认为“２０－８０法则”在这方面也用法，即８０％的价值是由２０％的人制造的，他们起着特别关键的作用。在摩托罗拉有一些特别优秀的员工，公司留住人才的对象就是这些人，刚才说到的ＭＢＡ培训课程、出国培训的机会公司都会优先安排给他们。中间的７０％是企业发展的中坚力气，表现始终很稳定。对于最差的１０％，要逐一地作出分析，某些人通过换岗可以实现他的价值，某些人可能是他的工作岗位与他的所学或特长不相吻合，通过一些过程能够找到缘由。最终会有２－３％被淘汰掉。公司会直言不讳地告知他，在这个公司的发展可能不太适合他，最好的方法可能是去另一家公司，会更有前途。所以，留住人才的做法就是差异化。２０％是一种差异化，培训也差异化，通过这些，员工就把留意力放到了对企业贡献最大的地方，他的工作可以使全体人受益。 华虹NEC电子有限公司华虹NEC电子有限公司简介NEC创立于1899年，是一家拥有百年历史的公司。NEC在通信、计算机和半导体等方面均处于世界领先地位，产品种类多达15000多种。目前，NEC已与161个国家和地区建立了贸易往来，设立海外分支机构108个、工厂55家、办事处19个，员工总数超过15万人。早在1972年NEC就帮助中国在北京建立了卫星地面站，从今开头了在中国的投资事业。至今，NEC已先后在北京、天津、武汉、上海、西安、桂林等地建立十几家独资或合资公司，从业人员超过5500名，投资总额达18亿美元。1996年，NEC在北京设立了投资性独资公司--日电（中国）有限公司，作为在中国事业的核心，统筹协调在华各公司的事务。目前，日电（中国）有限公司已在上海、广州、西安、长春、郑州、南京、杭州、昆明等8个城市设立了办事处。

华虹NEC电子有限公司现有的A&R措施2.1吸引人才力求合理，鼓舞奉献的薪资体系行业领先的薪资水平向技术骨干倾斜的绩效薪酬与公司业绩同步的年度调薪殷实周到的福利措施按国家法律规定缴纳“四金”（养老保险、医疗保险、失业保险、住房公积金）。供应意外损害保险、补充医疗保险。保健站日常医疗卫生服务。年度健康体检。带薪休假。疗养/疗养。旅游补助。员工俱乐部。各项社团活动。员工单身宿舍及三星级标准翻班宿舍。除定点班车接送外，另享有基本交通费补贴。留意人力资源的可持续性发展，供应全方位的培训训练入社训练语言培训岗位技能培训海外专业培训以开放互动的看法，打造布满机遇、富有挑战性的工作环境完善的岗位等级标准科学的绩效奖评机制合理的职位升迁规划人性化的人才管理体系接受应届毕业生优先接受同学干部和同学共产党员。对于符合录用条件的应届毕业生，可以派遣到日本进行研修，学习日语和日本先进的技术，了解日本的文化。可以适当的从日本企业中“空降”员工，但主要是要贯彻培育新兴人员的方针。录用有阅历的人员作为一家日本企业，华虹在A&R方面也带有大多数日本企业的特征。它倾向于录用有阅历的员工，用从其他的公司中“空降”的方法聘请自己的员工，而较少考虑接受应届毕业生。但事实上，适量的接受一些应届毕业生，不但可以提高企业的活力，还可以节省人力资本，并不断为企业注入新颖血液。2.2留住人才依据工龄加工资在日本，公司对雇员都接受终身雇用制，因而一个职员的资格，为公司服务的年数就成了职员的资本。而工资的发放与调整也是依据员工的工龄进行计算的。华虹NEC也承袭了这一点。这样做不利于提高员工的工作主动性，反而养成吃“大锅饭”的习惯。虽然，从一种角度上来说，这样有利于留住人才，但从另一面来说，这种做法会使企业老化，留住的只是一些凡事只求稳不求新的员工。启用信息员在公司的各个部门中选出一名员工担当“信息员”——负责定期地收集、反馈信息，在公司内部形成一种沟通的体制。每周参与一次人事部主持的公司信息沟通会。在会上把员工的意见、不满和动向向上级管理者报告，进行讨论和检讨。上下级之间的沟通——与公司总经理通信公司总经理每两个月向全体员工公布公司的管理方针，同时对员工中消失的问题进行公开的解答、并宣布解决方案。日语人才的培育公司成立最初，录用了大量的日语翻译人才而不是一些懂得特地技术的人才。在这两三年间由于探究生的回国，会日语的人才越来越多。现在有60%的职员都会日语。正由于如此与公司与这些特地人才签定劳动合同的成功率（2001年度直到现在为止离职率最高的仅10%左右）提高了。因此，可以不再更新那些最初录用的不懂技术只会语言的日语职员的合同，从而淘汰这批人。适才适所2001年度为了使那些回国的年轻有为的探究生得到更早的提拔，辞退一部分正式员工来达到合理的人才配置。让员工在合适的地方最大限度的发挥自己的力量。加强公司的党支部和其他组织的管理配置特地的共产党正副党书记、及其他组织的正副委员长，强化对员工的思想训练。定期对员工进行民意调查定期对员工进行民意调查、并且员工可以随时把自己的问题向上级反映。设立项目奖金依据完成工作的数量和质量给与奖金。以弥补工龄制度带来的不公正性。2.3施策结果报告截止至2002年六月，华虹NEC共有员工920人，平均年龄为26岁。其中，年龄分布和学历分布分别如下图所示：那些60%从日本研修回来的职员，与公司签订了合同。同时，在公司内部，把沟通放在了第一位。制定了公司内部“信息员制度”。从每一个部门中选出一名一般员工担当“信息员”，参与每个月一次由人事部组织的，由各部长，经受及公司的最高管理层一起参与的信息沟通会。开会之前，由信息员发表沟通各课课长的意见，报告最近员工的不满和问题。针对起这些问题，由公司的高层经过讨论以后，把结果和解决方案在公司中向大家公布。这项政策在职工中获得很好的评价，同时，提高了员工的工作主动性，加强了公司中的沟通和沟通。海尔集团海尔集团简介海尔集团创立于1984年，17年来以年均提高78%的提高速度持续稳定发展，已发展成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团。产品从1984年的单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的86大门类13000多个规格的产品群，并出口到世界160多个国家和地区。2001年，实现全球营业额602亿元，实现出口创汇4.2亿美元，同比提高50%。目前，海尔已建立起一个具有国际竞争力的全球设计网络、制造网络、营销与服务网络。现有设计中心18个，工业园10个（其中国外2个，分别位于美国和巴基斯坦；国内8个，其中5个在青岛，合肥、大连、武汉各有一个，海外工厂13个）。营销网点58800个，服务网点11976个。在国内市场，海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机四大主导产品的市场份额均达到30%左右；在海外市场，海尔产品已进入欧洲15家大连锁店的12家、美国10家大连锁店的8家。在美国、欧洲初步实现了设计、生产、销售"三位一体"的本土化目标。2002年，海尔的发展主题是创新、速度、SBU。1998年以来，海尔集团共收到合理化建议13.6万条，接受7.8万条，制造效益4.1亿元。海尔的科研人员平均每个工作日开发１.３个新产品，每个工作日申请２.５项专利，是中国企业中获专利数量最多的企业。海尔的目标是进入世界500强，成为世界名牌。海尔的A&R策略2.1鼓舞创新以员工名字命名的小创造海尔鼓舞员工创新，并以制造者的名字来对成果命名，把平凡而机械的工作与远大的目标紧紧联系在了一起，变成为开心的制造，为企业制造了巨大的效益。自从这项政策推出以后，“晓玲扳手”、“云燕镜子”、“启明焊枪”等一大批员工创造和革新涌现出来。员工技术创新和创造，成了海尔一道亮丽的风景。设立奖金为鼓舞员工搞技术创造，海尔集团颁布了《职工创造奖酬方法》，设立了"海尔奖"、"海尔期望奖"、"合理化建议奖"，依据对企业制造的经济效益和社会效益，分别授奖。让每个员工成为‘ＳＢＵ’ＳＢＵ原意是“策略事业单位”的英文缩写，海尔引申为假如每个人都是一个ＳＢＵ，那么集团总的战略就会实行到每一个员工。而每一个员工的策略创新又会保证集团战略的实现。

2.2供应培训海尔集团贯彻“以人为本”提高人员素养的培训思路，建立能够充分激发员工活力的人才培训机制，最大限度地激发每个人的活力。海尔培训工作的原则是“干什么学什么，缺什么补什么，急用先学，立竿见影”。海尔的价值观念培训

在此前提下首先是价值观的培训，“什么是对的，什么是错的，什么该干，什么不该干”，这是每个员工在工作中必需首先明确的内容，这就是企业文化的内容。对于企业文化的培训，除了通过海尔的新闻机构《海尔人》进行大力宣扬以及通过上下灌输、上级的表率作用之外，重要的是由员工互动培训。目前海尔在员工文化培训方面进行了丰富多彩的、形式多样的培训及文化氛围建设，如通过员工的“画与话”、灯谜、文艺表演、找案例等用员工自己的画、话、人物、案例来诠释海尔理念，从而达成理念上的共识。

对于集团内各级管理人员，培训下级是其职责范围内必需的项目，这就要求每位领导亦即上到集团总裁、下到班组长都必需为提高部下素养而搭建培训平台、供应培训资源，并按期对部下进行培训。为调动各级人员参与培训的主动性，海尔集团将培训工作与激励紧密结合。海尔高校每月对各单位培训效果进行动态考核，划分等级，等级升迁与单位负责人的个人月度考核结合在一起，促使单位负责人关怀培训，重视培训。海尔的实战技能培训技能培训是海尔培训工作的重点。海尔在进行技能培训时重点是通过案例、到现场进行的“即时培训”模式来进行。具体说，是抓住实际工作中随时消失的案例（最优事迹或最劣事迹），当日利用班后的时间马上（不再是原来的停下来集中式的培训）在现场进行案例剖析，针对案例中反映出的问题或模式，来统一人员的动作、观念、技能，然后利用现场看板的形式在区域内进行培训学习，并通过提炼在集团内部的报纸《海尔人》上进行公开发表、讨论，形成共识。员工能从案例中学到分析问题、解决问题的思路及观念，提高员工的技能，这种培训方式已在集团内全面实施。

对于管理人员则以日常工作中发生的鲜活案例进行剖析培训，且将培训的管理考核单变为培训单，利用每月8日的例会、每日的日清会、专业例会等各种形式进行培训。海尔的个人生涯培训

海尔集团上至集团高层领导，下至车间一线操作工人，集团依据每个人的职业生涯设计为每个人制定了共性化的培训方案，搭建了共性化发展的空间，供应了充分的培训机会，并实行培训与上岗资格相结合。

海尔的人力资源开发思路是“人人是人才”、“赛马不相马”。在具体实施上给员工搞了三种职业生涯设计：一种是对着管理人员的，一种是对着专业人员的，一种是对着工人的。每一种都有一个升迁的方向，只要是符合升迁条件的即可升迁入后备人才库，参与下一轮的竞争，跟随而至的就是相应的共性化培训。

“海豚式升迁”是海尔培训的一大特色。海豚是海洋中最聪慧最有才智的动物，它下潜得越深，则跳得越高。如一个员工进厂以后工作比较好，但他是从班组长到分厂厂长干起来的，主要是生产系统；假如现在让他干一个事业部的部长，那么他对市场系统的阅历可能就特别缺乏，就需要到市场上去。到市场去之后他必需到下边从事最基层的工作，然后从这个最基层岗位再一步步干上来。假如能干上来，就上岗，假如干不上来，则就地开除。

有的经理已经到达很高的职位，但假如缺乏某方面的阅历，也要派他下去；有的各方面阅历都有了，但处事综合协调的力量较低，也要派他到这些部门来熬炼。这样对一个干部来说压力可能较大，但也培育熬炼了干部。

“届满要轮番”是海尔培训技能人才的一大措施。一个人长期地干一样工作，久而久之形成了固化的思维方式及学问结构，这在海尔这样以“创新”为核心的企业来说是难以想象的。目前海尔已制定明确的制度，规定了每个岗位最长的工作年限。

实战方式也是海尔培训的一大特点。在实际的工作岗位上，用实战的方式，在不断的适应、磨合和学习的过程中培育和熬炼人才。海尔的培训环境

海尔为充分实施全员的培训工作，建立了完善的培训软环境（培训网络）。

在内部，建立了内部培训老师师资网络。首先对全部可以授课的人员进行老师资格认定，持证上岗。同时建立了内部培训管理员网络，以市场链SST流程建立起市场链索酬索赔机制及培训工作考核机制，每月对培训工作进行考评，并与部门负责人及培训管理员工资挂钩，通过激励调动培训网络的敏捷性和能动性。

在外部，建立起了可随时调用的师资队伍。目前海尔以青岛海洋高校海尔经贸学院的师资队伍为基本依托，同时与瑞士IMD国际工商管理学院、上海中欧管理学院、清华高校、北京高校等国内外20余家大专院校、询问机构及国际知名企业近百名专家教授建立起了外部培训网络，利用国际知名企业丰富的案例进行内部员工培训，在引入了国内外先进的教学和管理阅历同时，又借用此力气、利用这些网络将海尔先进的管理阅历编写成案例库，成为MBA教学的案例，也成为海尔内部员工培训的案例，达到了资源共享。

海尔集团除重视“即时”培训外，更重视对员工的“脱产”培训。在海尔的每个单位，几乎都有一个小型的培训实践中心，员工可以在此完成诸多在生产线上的动作，从而为合格上岗进行充分的熬炼。

为培育出国际水平的管理人才，海尔还特地筹资建立了用于内部员工培训的基地--海尔高校。海尔高校目前拥有各类教室12间，可同时容纳500人学习及用法，有多媒体语音室、可供远程培训的计算机室、国际学术沟通室等。为进一步加大集团培训的力度，使年轻的管理人员能够准时得到新学问，海尔国际培训中心第一期工程2000年12月24日在国家风景旅游度假区崂山仰口已投入用法，该中心建成后可同时容纳600人的脱产培训，且完全是依据现代化的教学标准来建设，并拟与国际知名的训练管理机构合作，举办系统的综合素养培训及国际学术沟通，办成一座名副其实的海尔国际化人才培训基地，同时向社会开放，为提高整个民族工业的素养作出海尔应有的贡献。2.3人性化的管理模式OEC（OverallEveryControlandClear）管理模式海尔借鉴国外先进企业的管理方法，提出了OEC（OverallEveryControlandClear）管理模式。这种模式由目标系统、日清系统和激励机制所组成。ＯＥＣ管理方法可以概括为五句话：总账不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核。

在车间，产品的目标层层分解，量化到人。每人、每天做的每件事进行清理掌握。做到人人都管事，事事有人管。从岗位环节到车间的每一块玻璃、每一个地段，都标有责任者