管理高尔夫课程名师优质课赛课一等奖市公开课获奖课件

什么是管理高尔夫？管理高尔夫就是将管理中常遇见问题带入高尔夫游戏环境一个形象、有趣实战训练方法。

高尔夫18洞——设计管理常见18个问题选择高尔夫球杆——设计5个答案ABCDE目标：争取一杆进洞（即训练完美处理问题能力）内容：向下管理、平级管理、销售管理等（按对象分）杆数最少为竞赛赢家杆数最多为学习赢家第1页0向下管理高尔夫实战训练

~欢迎您参加~海纳百川,取则行远第2页1管理高尔夫实战训练序言在阅读下面说明之前，你应该考虑一些有效督导原理（PrinciplesofEffectiveSupervision）：1、没有万灵药可适合用于每一个督导情况。任何一个督导情况通常有很多处理方法，这些方法不在于何者对、何者错，而是在于何者较为有效（Not“Right”or“Wrong”decisions,butsomebeingmoreeffectivethanothers）。2、人事问题若处理不妥，则常会造成事态更为扩大，更为恶化。人事问题延迟或处理不妥，可能会牵连到其它，有时还会滋生另一个问题。3、没有两个人是完全一样。所以，管理人员必须很机敏地依据个别需要而斟酌其领导方式。4、领导方式有三种：专制型（Autocratic）、民主型（Democratic）及放任型（Freereign）。一位优异管理人员会看情况需要，团体与个人处境，而灵活应用这三种领导方式。第3页2管理高尔夫实战训练你你是XYZ企业部门主管，有五位部属，你被提升担任这项工作已一年多了！欧阳德是你顶头上司，他管辖范围和你一样，规模有六个作业部门。过去一年间，你已经认为他是一位非常优异与友善主管，因而很敬仰他。在他领导下，你悟出了要成为主管人员每一事项。他会视情况需要，而对你采取专制、民主或放任管理。他判断正确、公平且有弹性；同时，绝不疏忽企业目标。更主要是，他知道怎样处理人事及激励员工。苏瑞征在企业服务已超出二十年了！今年快要六十岁，万事无所求，就等退休。你刚上任时候，他态度上显得很冷淡；这并不是因为你占了他位置，而是他喜欢倚老卖老，贪小廉价。大致上来说，他是一位认真工作人，只是有点固执己见。长久以来，他对企业贡献颇多，所以如今仍能泰然自处。个人背景资料介绍欧阳德你苏瑞征范姜明邱显斌胡文钦简良贵第4页3范姜明是一位急性子，他刚结婚，前途被看好。他今年二十七岁，在企业两年里头，才华渐露。他特征是思索灵敏、工作认真、主动上进。实际上，他〖主动上进〗偶然也会令你望而生畏。范姜明似乎很快就可取得升迁。你上任第一天，他就问你相关他未来机会。他对每一个机会都很在意，而不厌其烦地问你：他何时才能得到那个职位？怎样才能得到？有时候，他会故作姿态地闹纠纷，同事们已不止一次地训斥他爱面子。然而，普通人对他办事印象，总以为他是未经事故人；假如加重他责任，他会一位值得注意人。邱显斌在你底下做事已快要十个月了！。他今年三十出头、已婚、有两个孩子。他是被尤其推荐而到你部门来，但你还没有用到他潜力。实际上，他工作在最近几个月内，已每况愈下。他开始时非常地专心，但几个月后，他所作事就变了质。据你所知，他主要问题是出在粗心。他常因做事慌忙而显得草率而错误百出。他聪明得能举一反三，但却常犯相同错误。他刚愎自用、拒绝认错。当他犯错时，他就推诿责任、怪罪他人或将其掩饰。所幸者，至今他所犯错还没有情节重大者，不过你依然为他操心着。。邱显斌个性孤独，他不信任他人也不结交朋友。他企图亲近你，因为你是部门内唯一跟他较有话说人。你感觉到：当他蓄意推诿责任时，若你同意他做法，他就感到自豪。个人背景资料介绍第5页4胡文钦是白手起家，他待在企业已经有十二年了！他在部门内颇受大家尊敬，这是因为他自主性与人格关系。胡文钦早年在企业里利用晚间完成大学学业，他与他高中同学结婚，当前已经有五个小孩。他现在快四十岁了，还在外边进行自我教育，而且不停地帮助同事。胡文钦是位全能足球队员，重视团体精神，所以他深得众望，可能是最受欢迎一位。胡文钦也喜欢搞〖政治〗，你以为他化费太多时间于闲聊。假如他能更专心地从事工作，不再荒废时间于足球场、企业保龄球社及开玩笑，那么他工作效率将大有改进。撇开这些无关紧要问题不谈，胡文钦未来依然是大有可为。简良贵是一位令人厌烦而讲话单调人，他除了适合他所做工作外，乏善可陈。他最显著特征是〖从容〗，他独自迟缓但不休息地工作，此种特征即使可靠，但并不聪明。他喜欢依赖你来做些他真正想做事。所以，他需要就近地加以督导。你怀疑他在家里也一样需要太太就近督导。在你未亲自和他太太见面前，你已听说相关她怎样管治简良贵传闻了！从他在工作上需要指导与管教来判断，这些传闻可能是真。简良贵今年四十岁，待在企业里已经有十年了！他曾经采取过一些上进行动，不过大部分是走门路。他似乎已认可他自己能力程度；同时，他满足当今所为一切努力。简良贵有四个孩子，老大已结婚，老二在大学读书，另外两个孩子分别是四岁与六岁。个人背景资料介绍第6页5情况测验带给我们领导者与跟随者习惯领域80/20法则效率与效能过程与结果第7页680/20法则关键少数影响多数

琐碎多数影响少数第8页7效率效能量EFFICIENCYPROCESSDOHARD起下(标准化)MICRO苦劳击鼓把事情作对小处着手质EFFECTIVENESSRESULTDOSMART承上(方针化)MACRO功劳掌舵作正确事情大处着眼效率与效能第9页8目标、过程过程正确过程错误目标正确目标错误贡献天意祸患可惜第10页9中坚干部角色上压右揉左挫下挤你第11页10管理者工具

PDCASDCA第12页11组织乘数作用（1）

11111111＝？（1十1十1十1十1）×（1十1十1）＝15（1十1十1十1）×（1十1十1十1）＝16（1十1十1）×（1十1十1）×（1十1）＝18-（1十1十1）×（1十1十1）×（1十1）＝-18（1十1十1十1）（1十1十1十1）＝256第13页12＋合作－不合作X有效领导倍增激励÷无效领导倍减、冲突（）人力分配组合组织乘数作用（2）第14页13组织乘数作用（3）第15页14迷你企业总经理经理部属一部属三部属二第16页15组织三阶层改变兵将兵将将作业者管理者经营者ITS第17页16管理者必备7T

TeamTaskToolsTacticsTalkingTransfer

Tolerance第18页17经营者必备7S

StrategySystemStructureStaffSource-allocationStyleSharevalue第19页18组织三阶层互动基层中坚高层行动方针实施力先见力维持

创造真

美地天憨人

好人法

情不变

变利权安心

放心物人标准化

人性化计划

转化力改进善将(人)恶人

理

随机应变责(能)称心(理)事

合理化第20页19象棋中管理启示象棋中共有16个棋子，七种角色哪个角色最为主要呢？哪个角色看起来最无能呢？哪个角色最可爱、憨厚呢？哪些角色能力最强呢？在「残局」时，哪些角色已经不在了呢？意味着怎样？第21页20角色与游戏规则你同小组其它组员须共同推举一位团体领导者（Teamleader）,以主持小组讨论活动。活动模拟高尔夫比赛，共有18个情景演练，每个情景有三个情况（洞）；每个小组分别进行讨论，统一意见后进行“挥杆”。各小组需按讲师口令同时挥杆，不然将进行加杆处罚。「竞赛」只是为了促进学习气氛伎俩，而不是目标。第22页21角色与游戏规则竞赛规则：▲以累计杆数最少小组为优胜，优胜者每一组员可取得奖品一份。每个情况共有三个步骤（案例），小组须从第一个步骤案例所提供五个对策中，选择最有效或最优先行动决议，作为挥杆依据。挥杆后，不得更改答案，假如不是最有效或最优先行动决议，就必须继续下一个步骤案例。在第三个步骤案例挥杆后，此一情况处理即告结束，仍未有效或优先处理此案例者，杆数再加一杆，以与三杆进洞者加以区分。▲「拗杆」：只指一个情况内步骤案例，全部或多数组（由讲师决定），已完成了有效挥杆，剩下步骤案例采取拗杆，亦即赌注，由小组自行决定「拗」或「不拗」。假如「不拗」话，则此情况杆数维持不变，而「拗」则视各组挥杆情况而定，若有不拗者或有行动决议不一样者，才计算杆数，赢者减去一杆，输者再加一杆。第23页22打造一个臭皮匠团体勉励讲话，多倾听

降低投票来决定构想他人意见思索自己盲点先讨论「不可为」让少数意见者充分表示为失败相互勉励，而不相互指责第24页23步骤1.1打小汇报状况：丘显斌向你打小汇报，而且说是为了你自己利益而来通知他说，胡文钦常在背后向其它同事发表不利于你一些意见，其指证凿凿。此时，你应该：

行动方案：A.告诉丘显斌，他不该道人长短。但私下你要观察这件事。B.告诉丘显斌，他不该道人长短。但之后，你私下问询胡文钦相关这方面情形。C.告诉丘显斌，你早已耳闻此事，但仍谢谢他帮忙，同时，私下你要观察这件事。D.谢谢丘显斌帮忙，并向其它职员探询，看看这件事是否真实。E.谢谢丘显斌帮忙，并私下向胡文钦问询这件事。第25页24纠正员工问题行为

令你担心「这件事」是指？何谓「小汇报」？机会教育第26页25步骤1.2调查真相状况：假如你决定找胡文钦谈谈，以查出他是否有任何想攻击你事实。最好方法是：行动方案：A.以假设性问题请教他，一旦他遭受他人在背后攻击，他会怎样处理？B.以最近某件事为例，勉励他提出提议，倾听他意见，以作为判断依据。C.直率地问询他，你所听闻事情（但不提丘显斌），问他是否是真？D.为你最近受到他人在背后攻击困扰（但不指名道姓），请教他意见。E.关心他最近工作情况，并问询他对丘显斌评价？第27页26步骤1.3强烈还击状况：因为你把胡文钦看成离间人，所以在与他讨论时，他表现得非常不耐烦，而采取一个攻击性姿态，训斥你强加罪名于其身。你应该：

行动方案：A.把丘显斌叫进来，让他与胡文钦当面澄清。B.为你行为向他道歉，并结束讨论。C.不为胡文钦情绪所动，纠正他与你谈话时态度。D.结束讨论，但表示你不希望有类似离间事情再发生。E.问询胡文钦，相关他最近与丘显斌相处情形。第28页27步骤2.1重大过失状况：丘显斌犯了一件很紧要错误，这件事可能要企业花费数万元才可填补他愚行。当你发觉他错误时，你应该：行动方案：A.与他约谈，以使他了解自己该负责任。B.与他约谈，抚慰他心情，并原谅他过失。C.当你情绪冷静之后，私下严厉警告他错误。D.与他约谈，以查明其造成错误原因。E.与他约谈，分析他这项错误所造成不利影响。第29页28步骤2.2屡劝不听状况：丘显斌屡犯错误，你百般劝导总是无效。所以你决定约丘显斌谈谈。你应该怎样开始呢？

行动方案：A.以自己过去工作经验，与他分享在错误中学习心得，再一次地鼓励他。B.与丘显斌摊牌，将问题说清楚，以令其知道问题严重性。C.开始时，以范姜明将会怎样处理类似问题为例，暗示丘显斌应该怎样处理才是正确。D.开头先必定他努力，使他能放松心情，再将话题引入正题。E.开始时，展现他以前错误累累统计，令他无法辩解。第30页29初犯时，利用「三明治」技巧：·必定对方·指出一、二点错误·问询对方改进之道·给予支持累犯时，利用「汉堡」技巧：·表明对问题关切·提出改进要求·令对方知道可能后果·亲密督导及监控·再犯时，给予惩戒或人事处置渐进性管理三明治汉堡人事处置第31页30步骤2.3对症下药状况：你与丘显斌约谈目标之一，是想知道相关他一再犯错真正原因。但很不幸，你一无所获。可是，你依然须对他问题有所处理。你应该：行动方案：A.给丘显斌一个严重警告，并指出他后果。B.让丘显斌知道，假如再一再犯错下去，他会因过失而降低升迁发展机会。C.提供丘显斌适当训练机会，学习一些防错技巧。D.对丘显斌实施一套管制工作绩效计划。E.调整丘显斌工作，以防止再发生错误。第32页31管制工作绩效绩效问题能力意愿知识技巧适性动机第33页32步骤3.1辅导行动状况：丘显斌之所以屡犯错误原因，经由你实施工作绩效管制后，你发现主要来自于在他着手工作前缺乏有效规划。你决定对他采取一些辅导行动。最好你是：行动方案：A.先让他针对某项工作确定计划，之后你为他调整及指正。B.先为他安排参加相关工作计划训练课程。C.先请他自行研修一些相关工作计划管理书籍或文章。D.先请他与其它对工作计划能力较强同事一起从事某项工作，嘱咐他多加观摩他人作法。E.先为他说明某项工作在规划时必须考虑原因，并提供实际示范，令他有步骤地跟着试作。第34页33

学习三种方式OFF-JTOJTST第35页34怎样对部属进行工作指导？说明示范练习认可跟踪第36页35状况：丘显斌在聆听你给予相关工作计划说明时，展现出十分有信心及跃跃欲试模样。不过，实际采取行动时，确有知易行难窘境，所以，开始失去了耐心。此时，你会怎样？步骤3.2知易行难行动方案：A.必定他努力，并提醒他多些耐心。B.必定他努力并针对他困难处，给予更详细地示范，勉励他再多试试。C.必定他努力，但顺其自然，因为任何初学者都见面临「学习幻灭」现象，他必须自行克服此问题。D.赞美他做得不错地方，方便他建立信心。E.必定他努力，并尝试减轻一些来自于你所给压力，（比如：允许他依自己想法去做，让他休息一下…）以令其适应新情况。第37页36状况：在你有效工作指导下，丘显斌在工作计划能力上已经有不错进展，也所以在工作效率与态度上开始有良好转变。此时你会：

步骤3.3良好转变行动方案：A.利用最近职员会议机会，详细地赞扬他进步。B.安排一项简报(Presentation)，请他与其它同事分享改变前后差异，并加以必定他努力。C.尝试将主要工作委由他加以计划及执行，方便其它部属了解丘显斌新角色。D.勉励他再努力些，并表示你将会在此工作有详细结果时，加以公开表彰，认为激励。E.问询他，期望得到那种激励？你会设法令其满足。第38页37步骤4.1尤其请求

状况：苏瑞征最近向你请求，他希望在下两个月中每星期二与每星期四，提早十五分钟下班，方便去送他独生子参加高考补习班。而在你职权下，你是有权视情况而准许，此时，你应该：

行动方案：A.准许他，不过须在其它职员没有提出异议情况下。B.婉转地驳回他请求。C.跟他商议。假使他能在准备提早下班那天，也能提早十五分钟上班，那你就可尤其同意他。D.标准同意，不过是要在比较主要课程情况下。E.与他协议，只要他全力超越当前手边某项工作目标后，你会特准他，认为激励。第39页38下不为例：当下不为恶例？检视这件事：

特殊吗？偶发吗？别无他法？第40页39步骤4.2随即跟进状况：简良贵已经知道苏瑞征提早十五分钟下班异常举动。他也向你提出一个请求：希望你能把他工作时间，从早晨九点到下午五点，调至早晨九点半到下午五点半。如此一来，他天天就能够载他妻子往返上下班。处理这个问题，最好方法是：行动方案：A.驳回他，并向他说明工作时间要求。B.驳回他，但只要有类似苏瑞征例外情况，你会加以考虑。C.驳回他，同时终止对苏瑞征尤其请求。D.提议他先另做安排，假如行不通，你会深入与他研究其它可行方法。E.驳回他，并说明他需求与苏瑞征情况不一样之处。第41页40步骤4.3不守信用状况：你告诉苏瑞征，你将终止对他特殊请求，而苏瑞征闻讯后，语带不满地向你指责，你不守信用、出尔反尔。此时，你会怎样：行动方案：A.认可你此次准许他特殊请求所造成错误，向他致歉。B.为维持你信用，同意他特殊请求。C.告诉他，你因简良贵请求而作此决定，恳请他谅解。D.与他协议变更其它理由，比如：生病就医、家中急事…，以令其它职员同情。E.提议他，设法私下与简良贵沟通，说明情况不一样，以巧妙地排除此次争议。第42页41步骤5.1请调部门状况：胡文钦突然向你请求调部门，他以为这么对他来说，是一个很好机会。你最好是：行动方案：A.就让他走吧！不过应该在你确定他：是诚心诚意，有资格担任新职务，同时存在有很好机会之后。B.尝试着改变他主意，让他接收你部门机会，并分析离开你部门胡文钦所损失机会。C.强调他对部门主要性，及另交付他一项主要任务，请他完成后再考虑调部门之事。D.强调他对部门主要性，并说明你在短期内为胡文钦发展将采行一些构想，询求他看法。E.同意他！因为像胡文钦这么喜欢聊天员工，对部门绩效也会有不利影响。第43页42·STEP1：

·STEP2：·STEP3：·STEP4：·STEP5：标准上同意掌握去向争取咨询角色避重就轻祝你幸福留住爱将五个步骤：第44页43步骤5.2工作低落状况：胡文钦向你请调部门未获准之后，他工作情绪和工作效率都显著地降低。此时，你最好是：行动方案：A.不论他，等他再次主动提及请调部门时候，再要求他改进工作情绪与产量。B.与他商议调部门之事，但只有在他工作态度转好，效率也有改进时，你就允许他调换部门。C.旧事重提，问询他真正要调换部门原因何在。D.向胡文钦分析，他如此反弹是不智举动。E.只问询他何以工作一落千丈？而不提调部门之事。第45页44步骤5.3上司垂问

状况：今天早上，你从顶头上司欧阳德那儿，接到一通关于胡文钦电话。他已觉察到胡文钦在工作态度上变异，他要知道终究发生什么事。你应该：行动方案：A.告诉他：事情已被控制了下来，同时，当你处理事情之后，你会禀告他。B.为你领导不力向他致歉，并请求他指示。C.将事情发生来龙去脉据实以告。D.问询他意见及提议他找胡文钦谈谈。E.告诉他，胡文钦工作态度已正逐步转好中，请他放心。第46页45步骤6.1烫手山芋状况：企业已交付给你一项新政策：除在指定吸烟地域（休息室）外，禁止任何人在办公区域内抽烟。企业抽烟人口众多，你部门也不例外；这项政策当然不受抽烟职员欢迎（你也是烟枪），为此，你准备召开一次职员会议，宣告这项新政策。你应该使用何种方式表示，才能为大家所愿意接收：

行动方案：A.表示你乐于接收，因为你正巧苦于无法戒烟，并说服抽烟职员们也接受它。B.说明你了解抽烟职员们会不一样意之处（因为你也是一位烟枪），但将遵守此一新颁发政策。C.以书面通知大家：那是企业以为最好方法，表示你将配合执行。D.说明你了解抽烟职员们会不一样意地方，将设法提议企业改变作法。E.表示你愿意接收，因为拥护企业政策是主管基本职责。第47页46步骤6.2钻营漏洞

状况：丘显斌已暗地里在钻新政策漏洞，他经常把工作停下来，到休息室去抽烟，以致出现耽搁工作进度现象。你应该：行动方案：A.将他依法处理。B.加强对他工作上关心，偶然劝他少抽几根烟为妙。C.与他一起到休息室抽烟，闲聊中关心他抽烟情形。D.登记丘显斌离开工作岗位次数，并要求他合理频率。E.不论他，因为企业新制度没有要求吸烟次数。第48页47区分员工问题人事行为工作绩效好恶教诲是非标准客观感化主观认知第49页48步骤6.3纪纲废弛状况：丘显斌不但经常停下工作到吸烟室抽烟。今天，你又目睹了他在办公室里公然地抽烟。此时，你会：行动方案：A.私下阻止他在办公室抽烟行为。B.加重他工作份量，以使他有所警觉。C.当场阻止他公然抽烟行为。D.找最近会议场所，不指名道姓地要求大家恪守新要求。E.只要他不要再犯，偶然一次无须管他。第50页49步骤7.1赞美部属

状

况：胡文钦最近工作上表现良好、贡献颇多，你想赞美他，你最好是：

行动方案：A.写一封赞赏短信，将它贴在布告栏上。B.写一封赞赏短信给胡文钦本人。C.等这星期职员会议上，再给予表彰。D.把胡文钦叫到办公室来，亲自嘉奖其表现。E.在上司面前，称赞胡文钦最近工作表现。第51页50过程结果正面强化（赏）负面制约（罚）形式频次依据赞扬少奖励多正式非正式处罚告诫法情（理）「正面强化」与「负面制约」作用第52页51步骤7.2自认有功状

况：丘显斌为了你要赞美胡文钦事，大表不满。他向你诉说：奖励胡文钦是毫无依据。他自认对工作投入、贡献良多。实际上，你知道丘显斌哪有什么贡献可言。你应该：行动方案：A.明确地指出胡文钦所做贡献。B.明确地指出丘显斌表现不理想之处。C.请丘显斌说明他对工作贡献，并设定对他激励目标。D.请丘显斌说明他对工作贡献，并指出胡文钦表现超出他之处。E.称赞丘显斌在工作上努力程度，并说明胡文钦被赞美理由。

第53页52部属有怨为何不说：说了反而被理由不充分，但心里自己已找到一个地方，讲爽了也没用修理不爽处理了安全第54页53正面角度对待诉怨以不破坏关系为最大前提以充分了解对方为伎俩朝向主动性建设性目标努力引发对方自愿性承诺给予必要帮助，展开后续行动处理部属诉怨六大标准：第55页54ET先处理「心」，再处理「事」心情事情第56页55冰山理论已处理事情未处理事情第57页56步骤7.3挑拨离间

状

况：假定丘显斌非常不满意你处理他所谓埋怨，而挑拨胡文钦（诱使他一同反抗你），当你知道他正进行这项举动时，你最好是：行动方案：A.静观其变。B.叫丘显斌进来，问询相关挑拨之事。C.把丘显斌与胡文钦个别叫来谈。D.与胡文钦约谈，问询相关丘显斌挑拨之事。E.与胡文钦约谈，说明丘显斌为赞美胡文钦之事不满经过。

第58页57步骤8.1年度目标

状况：面对新年度开始，欧阳德已通知你：他针对企业两项目标：营业额增加10%，净利增加5%情况下，部门将致力于达成降低费用8%，不良率降低3%目标。并期许你透过部属努力能针对部门目标有所贡献。面对这个期许，你最主要事是：行动方案：A.以降低费用8%，不良率降低3%为目标，研拟有效对策。B.依自己单位所发生「费用」及「不良率」加以分析，从中设定目标及研拟对策。C.在每一部属职责范围内，找出影响「费用」及「不良率」工作项目，加以设定工作基准。D.着手研拟降低「费用」及「不良率」奖励方法（比如：奖金），以产生激励效果。E.实施各项费用紧缩及逐项检验行动，以求立竿见影效果。第59页58目标管理具备六点特色共同性重点性参加性自主性结果性计划性第60页59SWOT分析项目S+O最强W+T最弱第61页60轻重缓急法3142急轻重缓危机处理计划重点第62页61柏拉图事实Fact判断Judge？第63页62系统图法问题因/果因/果因/果因/果因因因/果因/果因因因因因因第64页63L型图（关联性分析）因子项目1234ABCDEFG第65页64步骤8.2全力以赴

状

况：

假如你已清楚知道自己单位年度工作目标，你会用何种方式让所属同仁了解并全力以赴？行动方案：A.与部属共同研讨相关「费用」与「不良率」现况，评定达成目标各种对策，订定工作计划优先级。B.向部属说明单位工作目标，并提出有效对策，指派适当人选负责执行。C.请部属针对你提出之年度工作目标，确定个人行动计划，并付诸实施。D.与部属个别研讨个人工作目标订定合理性并适当调整目标值，将每个人目标结合，以符合单位工作目标要求。E.向部属说明单位年度工作目标，并为每一职务设定相关个人工作目标。第66页65步骤8.3过于严苛

状

况：假设你已为每位部属设定了年度工作目标达成标准，丘显斌却向你埋怨：你所设定要求，存在着宽严不一问题，他认为他目标过于严苛。此时，你会：行动方案：A.向他说明，你为他设定目标值之理由，并勉励他全力以赴。B.问询他，有把握达成程度为何？依他想法重新修订目标。C.了解他观点，并就其中困难及障碍，深入研究双方行动方法，以增强他信心。D.举其它部属目标值为例，说明你公正处理态度。E.问询他合理目标为何？并在你与他目标差异处，协议双方均可接收目标水准。

第67页66步骤9.1滥用德意

状

况：去年，你尝试着要与部属们建立门户开放政策。可是，最近范姜明却滥用它。他根本就把这项政策，看成是光耀其门面与提升他自己能力台阶。你最好是：行动方案：A.继续倾听范姜明陈说。B.为范姜明设定更严格工作要求，以挫其炫耀个性。C.向范姜明说明门户开放政策真正用意。D.暂时回避范姜明，以使他没有机会与你亲近。E.向全部同仁强调，门户开放不可作为自我炫耀台阶。第68页67步骤9.2态度异常状

况：你已经注意到：范姜明最近举止有些改变。他有点疏远你、消极反抗，而且他工作品质每况愈下。碰到这种情况，你应该：行动方案：A.指出他工作品质下降地方，并问询他真正原因。B.问询他最近工作态度改变原因。C.指出他滥用门户开放政策不妥之处，及以工作低落反弹更是不智之举。D.向他说明门户开放政策真正用意，以使其释怀。E.不干涉他，但用你表情让范姜明知道你不满，直到他改进为止。第69页68对人评价差异性不喜欢喜欢·吹毛求疵·刚愎自用·好高骛远·懦弱无能·不知长进·混水摸鱼小心慎重择善固执高瞻远瞩能屈能伸无欲则刚随遇而安第70页69步骤9.3越级汇报

状

况：你从顶头上司欧阳德那儿，获知范姜明越级汇报。前几天你因病休假，范姜明直接去找欧阳德做一个决定；而这个决定是能够等你销假回来再办。欧阳德自然是支持你，他当面告诉范姜明不该越级汇报。欧阳德嘱咐你注意这件事发展，而此情况在过去极少发生，你应该：行动方案：A.告诉范姜明，他这项举措不妥，希望能改进之。B.告诉范姜明，这个决定应该等你销假回来再办。C.告诉范姜明，哪些情况下你能够允许他去找欧阳德，无须经过你。D.告诉范姜明，欧阳德对他告诫之事，你期望不要再发生。E.不要泄露你已经知道他行为，继续暗自观察。第71页70这件事发生频次这件事没有后果这件事有这件事易进但这件事看起来十分这件事需要处理当前为止，所找到方法都少严重不祥之兆难出复杂缓兵之计（冷）不好什么时候，采取「不论」最适当？第72页71步骤10.1事态严重

状

况：丘显斌除了制造职员间问题外，最近他工作情况已面临日趋恶化、无药可救地步。你已经决定采取一些强有力办法，你最正确抉择是：行动方案：A.取消年度加薪来警告他，然后做最终冲刺，全心全力去拯救他。B.大幅调整他工作内容，孤立丘显斌与其它人关系，以迫使他自己提出辞呈。C.请求你顶头上司欧阳德，与他开诚布公地谈谈。欧阳德在五年前雇用丘显斌，与他总是存有一份交情。D.向你顶头上司欧阳德提出资遣他主张。E.向你顶头上司欧阳德提出将丘显斌调走主张。

第73页72

茶壶效应（HotPot）标准性预警性公正性渐进性及时性第74页73步骤10.2最终谈判

状

况：你为了辞掉丘显斌，已经决定与他排定一次面谈。处理这种情形最好方法是：行动方案：A.列举他表现不理想地方，立刻辞退他并发给含两周预告时间在内资遣费。B.转达欧阳德对此事决定理由，立刻辞退他并发给含两周时间在内资遣费。C.给予丘显斌适当谋职时间，直到他找到工作为止才辞退他。D.列举他表现不理想地方，给他两周资遣预告时间。E.转达欧阳德对此事决定，并与他协议资遣日期。第75页74步骤10.3谣言惑众

状

况：丘显斌在离职前，向其它职员造谣说：他之所以被资遣，是因为企业内部财务发生困难。此时，你最好行动是：行动方案：A.不认为意。B.召开职员会议，不过不要让丘显斌参加，并对此谣言给予澄清，以免混同事实。C.召开职员会议，不过不要让丘显斌参加，将丘显斌被革职原因向大家说明。D.召开职员会议，请丘显斌详细说明企业财务发生困难之处，并加以澄清。E.立刻请丘显斌离职，以免继续造谣生事。

第76页75谣言（Rumor）管理R：A：I：R=AIⅩ谣言（Rumor）含糊性（Ambiguous）主要性（Important）第77页76要有完整工作表现统计要有事先预警与纠正办法要快刀斩乱麻要维持部属自尊要以自动辞职之名，行辞退之实要符合政府相关法令要会同人事经理一起作业要有果断立场及委婉态度要取得上司支持要防范可能后遗症要陈说明确事实怎样请员工走路第78页77步骤11.1新人流动

状

况：

前阵子，你部门新聘六位员工，却在最近频频离职，最久也只不过工作了两个多月。当前已经有四位离职，离职前夕，你都有与他们谈过。其中有两位离职之原因较靠近，他们表示，部门内死气沉沉，新人不但没有受照料，一些老员工还喜欢倚老卖老，不知道引导新人，同事间各自为政....，同时，也认为，薪资似乎不太合于同工同酬。你怀疑是资历最深苏瑞征所引发。此时，你应该：行动方案：A.不认为意，视新人流动为合理现象。B.与仍在职之新人约谈，了解他们对苏瑞征看法。C.个别与员工约谈最近新人流动事情。D.召开会议检讨新人流动问题。E.与仍在职之新人约谈，了解他们对新人流动看法。第79页78步骤11.2矢口否定

状

况：

经过你了解后你确信，新人流动主要是因为苏瑞征对新人态度所致。于是，你找苏瑞征谈谈。不料，苏瑞征矢口否定，更指责这批新人眼高手低，好高骛远。此时，你应该怎样？行动方案：A.看来事情并不单纯，再向其它同仁查证。B.为你误解，向苏瑞征致歉。C.要求苏瑞征改进对新人态度。D.留心观察仍在职之新人，是否有苏瑞征所指责现象。E.加强对仍在职之新人督导。第80页79步骤11.3没有改进

状

况：

苏瑞征与新人相处情况依然没有任何改进；今早，你亲眼目睹他与新人在工作场所针锋相正确情形。此时，你会：行动方案：A.先当场接近他们，关切发生了什么事，并要求他们改善彼此共事态度。B.事后私下找苏瑞咨询问事情经过，并予以纠正。C.事后私下找这位新人询问事情经过，并予以安慰。D.事后私下找这两位同仁一起聊聊，并要求新人向苏瑞征致歉。E.以鼓励取代指责，利用公开场所肯定苏瑞征在工作上表现。第81页80步骤12.1热爱篮球

状

况：

因为胡文钦热衷篮球运动，最近他发起成立企业『篮球社』。他相当热心以致耽搁手边一些主要工作。你甚为担心，决定采取些行动，你应该：

行动方案：A.将胡文钦所耽搁工作交给其它同仁处理，以免延误。B.通知胡文钦『公事第一，社团第二』，期望他注意分寸。C.加强对胡文钦所耽搁工作控制。D.向胡文钦表示其它同仁对他行为有意见，希望他能改进。E.向胡文钦表示你上司对他行为有意见，希望他能改进。

第82页81异常管理六个步骤·STEP1：

·STEP2：·STEP3：·STEP4：·STEP5：·STEP6：指出担心事实表明领导疏失引导原因探讨协议处理方案叙述预期成效约定追踪日期第83页82步骤12.2相互谅解

状

况：

假如你已找过胡文钦表明你态度，胡文钦回答说：『篮球是企业同仁最热衷运动，你看已经有1/3以上同仁表示要参加篮球社，成立这个社团能够带动士气、促进情感…；不不过公事，也算我们部门对组织贡献，希望你能谅解。』此时，你应该：

行动方案：A.通知胡文钦，一旦篮球社成立，须将耽搁工作设法加以填补。B.向他说明，你能容忍他行为最高程度，并期望能相互谅解。C.针对耽搁事项，问询胡文钦处理之道。D.针对耽搁事项，指派其它人员帮助处理。E.同意他观点，并嘉许他为组织贡献所付出努力。

第84页83步骤12.3变本加厉

状

况：

『篮球社』已经成立，在成立过程你也有所帮助。然而，因为胡文钦热心态度，社员们推举他为社长，胡文钦更比以往经常耽搁工作。此时，你该怎样处理？行动方案：A.重新调整工作，使胡文钦不致耽搁。B.暂不采取任何行动，使胡文钦自行调整分寸。C.召开部门会议，重申公务为先标准。D.警告胡文钦，再如此下去，今年考绩必受影响。E.减轻他一部份工作，使胡文钦得以二者兼顾。

第85页84步骤13.1改进关系

状

况：

自从你到任一年多来，苏瑞征对你态度总是平平淡淡，但也未曾发生过口角。你曾听说，在你还未接任这部门主管职位之前，苏瑞征怀抱很大希望，认为自己是最理想人选。你明白，苏瑞征采取是消极不合作态度。你想趁这次面谈，来到达改进与苏瑞征关系。你应该怎样与他开始面谈？行动方案：A.先告诉他，你在未来打算安排他成为主管构想。B.先咨询他，相关对你态度消极冷漠原因。C.先告诉他，你必定他对企业忠诚与贡献。D.先咨询他，对提升部门绩效一些看法与提议。E.先告诉他，你将借重他专长，帮助你完成一些主要工作构想，并问询他想法。

第86页85把握说话三要领

讲「好话」讲「主要」（人）讲「困难」（事）第87页86步骤13.2大好机会

状

况：

因为你在面谈过程不太会表示辞意，使得苏瑞征与你面谈仍在冰凉气氛下结束，你似乎依然感觉到对他那份深深遗憾。最近，你仍有些机会，能够改进与他关系，哪一个机会是大好。时机呢？行动方案：A.在最近调薪或发放绩效奖金时，考虑他情况。B.在最近人事升迁作业中，尤其推荐他表现，为他争取升迁。C.在最近绩效考评作业中，给予他最正确绩效评等。D.在最近一项工作安排上，视其能力与意愿情况，让他成为领导者角色，给予他较以往多权限，并给予必定他表现。E.近期为他安排一项主管管理能力贮备训练，令他感受你对他期许。

第88页87步骤13.3新挑战

状

况：

你决定让苏瑞征在某项工作上，不但负担领导者角色，也享受较以往更多自主权。这是你施以「授权」第一步，当你找他来协商，你会：行动方案：A.先说明他优点及令你信任原因。B.先令其了解，你欲借这次调整改进与他关系诚意。C.先说明他此次任务新角色与权限（时间、金钱、资源）范围。D.先向他分析，这件任务成功关键原因。E.先鼓舞他，这次任务是他迈向主管之路必经挑战，并表示你信心。

第89页88授权六个步骤：·STEP1：表示

·STEP2：说明·STEP3：给予·STEP4：咨询·STEP5：提供·STEP6：监督信任目标权限构想帮助查核第90页89步骤14.1培育人才

状

况：

因为范姜明主动上进、工作表现愈来愈佳。你决定替他安排参加某项为期三天专业训练课程，方便使其未来发展所需技能更臻成熟。不过，问题是这三天范姜明工作应怎样处理呢？

行动方案：A.先将范姜明工作分配给其它同仁。B.先请范姜明推荐适当职务代理人。C.先为范姜明工作指派代理人负责。D.先为范姜明说明到时工作优先级安排。E.先请范姜明自己处理。

第91页90企业人材总盘点人罪人才人财人裁人材HLH未来·潜质现在·表现第92页91考验人才十种方式．灌之以酒，以辨其知忠敬能诚勇信廉贞性．穷之以辞，以辨其．使之以远，以辨其．使之以近，以辨其．使之以烦，以辨其．使之以间，以辨其．通知以危，以辨其．通知以密，以辨其．诱之以利，以辨其．诱之以色，以辨其第93页92步骤14.2训练机会

状

况：

假设因为你将范姜明训练期间工作分配给其它同仁办法引起丘显斌不满。他也向你提出另一项为期三天训练课程机会，他想参加，希望你能比照范姜明一样给予同意。你应该如何？行动方案：A.拒绝他，并分析他最需要训练课程。B.拒绝他，并向他解释选派范姜明受训原因。C.拒绝他，并强调训练不是福利。D.拒绝他，并要求他先改进工作绩效。E.同意他，并追踪其训练后成效。

第94页93步骤14.3视为福利

状

况：

因为你安排范姜明训练，其它同仁纷纷视训练为福利，亦相继提出请求。此时，你应该：行动方案：A.召开会议，强调训练不是福利观念。B.完全依照部属之需求，给予每个人培训公平机会。C.重新评定原先员工训练发展之计划，再与部属进行沟通。D.召开会议，说明此次选派范姜明受训原因。E.宣告每位部属合理训练时数及费用，使部属自行利用。

第95页94训练是工作条件之一，但不讲公平性训练不是奖品，只训练明星训练不是为训练而训练训练最大动机在于个人意愿与态度结合个人与组织现阶段需求，才是最适当训练重点训练不只限于课堂内训练，也包含在岗位中指导与随机教育训练可认为未来才能做贮备，也可以弥补才能之不足训练不是费用，是一项投资主管是部属当然训练员或教练群体性训练是企业文化一环关于训练认知第96页95步骤15.1固执己见

状

况：

苏瑞征年长于你甚多，做事颇为固执己见，但大多均能完成你所交付任务。不过，这次任务对他不但是项新挑战，对单位绩效也十分主要，你不免会怀疑，他真有能力完成吗？当你找苏瑞征讨论这项任务时，你会怎样开始？行动方案：A.向他分析，这次任务与过去任务所需能力差异性。B.向他通知，这次任务预期目标与结果。C.向他通知，这次任务目标与执行方法。D.向他分析，这项任务可预见一些瓶颈，并提出克服困难方法。E.表示对他信任，并提供你针对此任务所完成行动计划，供他参考。

第97页96步骤15.2不被信任

状

况：

因为你一番话，使苏瑞征有着不被信任感觉，他情绪化表示：假如你要他来负责，就请你等着看工作结果，无须讨论太多细节及过程。此时，你会：行动方案：A.向他强调，此次任务对单位绩效主要性。并请他叙述，此次任务预期结果及看法。B.勉励他用自己方法开始着手此次任务，并表示你乐观其成态度。C.向他强调，你对他信心，并请他先依照你所提醒标准，开始付诸行动。D.向他致歉，并期勉他在细节与过程上尽可能事先做好妥善规划。E.将此次任务由自己亲自执行，以防止彼此争吵。

第98页97步骤15.3一些瑕疵

状

况：

你确实允许苏瑞征依照自己方法行事，不过，在执行过程中，你也发觉他方法存在着一些瑕疵，尽管这些瑕疵并不足于妨碍此任务最终结果。此时，你会：行动方案：A.提醒他注意方法中一些瑕疵，并要求自行改进。B.针对这些瑕疵通知他改进之道。C.这些瑕疵既然不至于影响最终止果，还是让他放手去做吧！！D.向他强调这些瑕疵不利影响程度，并共同商议处理之道。E.与他约谈，必定他努力，并设法了解造成瑕疵原因。

第99页98步骤16.1感觉差异

状

况：

最近，你率领团体组员进行一项新业务开拓项目。你发觉，尽管大家都清楚任务与目标，不过，部属普遍感觉预期与实际有所差异，存在一些能力与技巧上困难。所以，团体士气急剧下降，项目绩效也未能符合原预定目标。此时，你会怎样重拾团队组员信心呢？

行动方案：A.安排相关专业能力与技巧方面训练，以填补不足之处。B.依据部属能力与技巧现有水准，调低项目目标以使组员促进达成信心。C.举行情感交流活动，比如：餐会，必定部属辛劳，激励团体士气。D.了解部属能力与技巧方面困难，给予必要指导。E.召开脑力激荡讨论会议，与部属共商改进对策。第100页99B.S：扩散性、水平Q.C：收敛性、垂直感性理性发散分析力归纳深原因创造力目标、点子广水平思索与垂直思索未发生问题已发生问题第101页100步骤16.2渐入佳境

状

况：

你团体组员已渐入佳境，而且在运作中增加了较以往还更多沟通与交流，伴随项目绩效回升，而士气也提升了。他们似乎不再担心能力不足问题，同时原先顾虑与猜疑也降低了许多。此时，在你十分欣慰之余，你将努力于：行动方案：A.勉励部属表示不一样意见，尝试以团体创意处理问题，邀请组员参与决议。B.给予部属更多自由，依他们各自想法行事。C.提升项目目标，使组员更具企图心，向更高绩效目标挑战。D.保持工作指导作风，以提升部属表现水准。E.订定明确作业程序，使部属能维持不错能力水准。

第102页101步骤16.3默契熟练

状

况：

你部属彼此共事默契愈来愈熟练，团体凝聚力愈来愈高，很多困难亦能快速地有效处理，甚至超乎原先要求水准。此时，你除了十分喜悦之余，你将努力于：行动方案：A.拍拍他们肩膀，让他们愈加把劲，期勉有更卓越表现。B.给予组员更充分自主，但期勉他们要为自己事负责。C.指导组员新工作方法，以使他们不停接收