家电焊机企业员工离职汇报

18/18对公司进展建言建议转眼到沪工差不多四个多月了，这四个月既紧张又充实，由于个人缘故，已决定离开。现在对工作当中存在得问题，谈一谈个人的看法。总体上来讲，逆变事业部在舒部长的带领下高效运转，是公司效率最高，执行力最强的部门。我也专门感谢舒部长对我个人给于的信任、关怀和关心。言多必失，谈得问题越多，对个人的负面阻碍越大。本着对公司负责任的态度，谈谈对公司现有的一些问题的看法。一、行政后勤问题首先是办公、生活环境。作为一名电子工程师，在公司上不了网，这是一个比较惊奇的现象。官方的讲法是个人在公司拉网线，电信部门不同意。电信部门怕公司的相关部门以个人名义拉网线，而用于公司的办公环境。事实上这是一个莫须有（也许有）的理由。费用因此是一方面缘故，但我觉得全然缘故是，公司在等，等新宿舍建好了，一次性解决该问题。因为现在同意拉网线，公司可能专门多人会拉网线，拉好网线后，新宿舍建好后，又要转网线。在装网线、转网线的过程中，行政部就要抽掉相关人力去监督，会加大行政部的工作量。另外我们宿舍（行政楼406），彩电报修，从报修到完全修好，用了两个星期的时刻，而且修好后要收取维修费用。因此公司的前台积极性专门高，几乎每天打一个电话，工作是值得确信的。因此总体感受公司关于涉及到个人生活的问题，工作积极性不是专门高，或者是工作效率比较低。另外一个是食堂打卡的问题，到目前为止，已出现了三次打错卡的情况。最大一次是3.6元，错打成了3X6=18元。因此最后通过一天的处理，款项追回来了。往简单了想，是工作人职员作失误造成的，往复杂了想…。因此这一方面还需要加强监管。对打卡机本身，打卡人员，食堂治理都需要监管。二、客服部门的问题客服是对外接口的一个部门，直接关系到企业的形象问题。一方面公司的内部组织架构存在着问题，现在客服与品质是分开的，而在同类竞争型的企业中，这两个部门是结合在一起的。部门之间的沟通存在着问题。有一个具体的例子，2010.11.08，我收到品质部给我的一张异常记录单，上面描述青昆办一台新机“WS-200mos主板坏，更换主板后又发觉高频弱”。该问题于2010.11.02反应到我们舒部长处，我们舒部长已于2010.11.02叫客服部自行处理该问题。拿到这张单子后，我打电话给客服部，询问具体情况，告知机器已修好，询问是什么缘故，不讲，只叫我自己能够看一下。MYGOD！既然差不多修好，如何不记录缘故，不直接在异常记录单上签字。机器已修好，异常现象差不多被破坏了，我们技术部的分析差不多没有意义了。事后我对该问题做了了解。该机为销售的新机，开机即出现异常。客服人员修了一次，维修手段为换主板。发出去后又出现高频弱的现象。这就涉及到一个责任的问题了，品质部讲是你维修部没有修好，维修部讲你品质没有检好。相互在推责任，扯皮。扯来扯去，就扯到技术上了，检测手段上了，然后就把主管工程师给整到里面去了。既然维修部已讲修好，那确实是讲明技术、检测手段是完全没问题了。据了解该问题往常也出现过一次，而问题的缘故呢是电源板继电器没有焊好。客服人员为了推卸维修不认确实责任，品质为了推卸检测不严格的责任。就扯来扯去，最后把问题整得专门大，问题整大了，销售也就可不能闲着了，讲我们的机器存在着专门大的引弧问题。因此不排除，个不机器确实存在着引弧问题，针对该问题，我们技术部已专门做了分析，并制定了解决方案。客服的另外一个问题是，服务能力弱。一方面是维修机器能力不强，另一方面是与客户的沟通能力。与客户的沟通能力指得是，异常记录不够详细。客户碰到异常机，那确信会专门恼火的，有些时候客服人员多问一些问题，客户就会专门烦。因此要对客服人员的沟通技巧做培训。维修能力弱，体现在从2010.11.27培训之后，我差不多接了10几个客户或维修人员的电话。无可厚非，作为主管工程师有一定的义务去解决相关的问题。然而如此频繁就值得商榷了，客服部门的职能在哪里。而且我们工程师对外，有时候与销售部门对外有可能存在冲突。有些经销商或者客户鬼得专门。如前几天接到的一个电话，咨询我们现有的LGK40的切割厚度的问题，我告诉他品质切割为8mm，最大切割为12mm。然后客户讲，推广人员讲切割10mm绝对没问题。那我只能回答讲切10mm是没有问题，切割效果会差一点，能够配用好一点的枪。这种情况下，我比较担心的一点是我们技术的讲法与销售的讲法可能存在一定程度的出入（必竟做技术的会直爽一点）。出入大了，会直接阻碍到销售。那个全然依旧一个部门分工，职责归属的问题。不恰当的人做不恰当的事，只会对公司造成损害。因此公司应有专门的接客户电话的部门，对一些信息做了过滤之后，再反馈到技术部门，处理起来才能有效。维修机器能力不强。有一个具体的例子，也是前几天接的一个电话。客户反应一台LGK40的机子，一切割就爱护，然后就换了一块上层板，换了之后依旧一样，而且把新的上层板拆下来，重新装到好机器上也不行了。然后我就接到有关上述现象的一些电话了，询问了一些情况，换上层板时有没有换导热布，回答讲没有；场管有没有损坏，回答讲不明白，答讲测量驱动模块板上的某些二极管两端，会响；然后再问，量二极管时，有没有把与之并联的电阻给焊下来，答讲没有；最后叫他们检测一下，中层板上的变压器有没有问题，用万用表量一下从中层板到上层板的线束，有没有电感量，答讲有一组没有。问题现象确认后，就要发板，发了几天没发出去，最后接到一个电话，客服人员打来的，讲客户打电话来，急着要板，我们就发板了。我就感受有点惊奇，现在发不发板的决定权如何跑到我们主管工程师的手上来了。现在我们技术部的主管工程师与客户服务部的相关人员存在着一定抵触情绪。至少我是存在着一定的抵制情绪的。抵制情绪不是针对维修人员，维修人员仅仅是技术能力上略微弱一点，只要肯学习，态度好，就会专门快上手。有问题是相关的治理人员。上述讲到得WS-200mos确实是一例，专门小的一个问题，整成了上纲上线，各个部门都找我们技术部门的苦恼。还有一些细节问题，上次维修实训，设置了一些故障点，本身确实是维修人员设置的一些问题点，维修过程中搞来搞去，就搞不定了。有一例，问题现象为没有空载电压，维修主管也在现场，也讲搞不定，结果是给辅电供电的插针没有连锡，辅电都没有，如何可能空载电压，只要按照维修手册上的检修顺序走下流程，这些差不多上小问题。维修部的一个理念是“只要能推断哪块板的问题，能够换板就行了”。这种理念是完全错误的。在这种理念下，维修部治理人员就要求技术部一两话就讲清晰，又能让维修人员专门明白。真得讲一两句话，那确实是对牛谈琴，讲多了，就有意见了，这些我们不需要掌握。试想连板子都可不能修，又如何能专门准确快速得去推断板子的问题。按照其它公司经验，客服维修人员差不多上产线上维修经验专门非富的人担任，维修都要维修到板，要把板子修好，做好记录，如此一方面能够降低维修成本，另一方面是有利于技术部门的分析，做好管控。因此在外部维修时，有些时候客户专门急，更换元器件比较让费时刻，这时能够直接换板，但要强调一点，谁换下来的板，就要自已修好，并做好记录。“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，我们老讲客服是我们的短板，究竟是短在哪里。事实上我倒是觉得客服领导在选人时确信是选的比较好的，因为客服是挂靠在销售部门下，销售部门的权力是专门大的。假如客服领导都觉得现有的客服主管能力不胜任，那讲明当初在选人时存在着失职的责任。假如觉得客服主管没问题，是技术部门配合不到位。那两个部门（客服和技术）就要各打50大板。什么缘故技术部门配合不到位，是技术能力问题，依旧沟通问题。技术能力，我觉得是绝对不存在问题的，技术部工程师的工作年限差不多上几年以上的。大伙儿可能会讲，我是技术部的，“黄婆卖瓜，自卖自夸”。事实上专门简单，只要比一比就明白了。事实上最全然的依旧沟通的问题。每次机器有问题，差不多上维修部的小兵跑过来，该小兵执行力还能够，工作积极性专门高，维修能力需加强，有进展空间。维修部是我们公司的短板，这是众所周知的问题。上述也谈了一些问题。事实上我觉得全然的问题是客服部的人员配备的问题。像华为的技术服务部，里面的用服工程师的能力要比研发工程师强。因此我们电焊机行业，总体上来讲，还没有做到像华为如此的人员配备。但至少应该比生产部门能力强。现在在主抓生产，一些经验专门丰富的助理工程师、技术员充实到产线。客服部同样需要充实…。全然问题依旧一个公司领导重视程度的问题，哪个部门重要但又是短板，就让优势资源流到该部门，那问题就确信能够得到解决。三．本部门存在的问题逆变事业部在舒部长的带领下，高效地运转着，配合市场，取得了专门好的成绩。只是总体感受技术部没有真正的研发，从工作流程上，从人员素养上都能够反应出来，与沪工如此有相当知名度的企业不相符合。公司要以市场为导向，这点是绝对没有错的，但绝对不是粗制滥造。现在一个项目的研发进度一般为一到两个月，那个时刻关于从拿到样机到工程样机完成，功能大致能满足要求是足够的（因此我们采购这边原先存在点问题，项目都会略有延时；另外这一两个月的时刻是包括了加班的时刻，假如不加班，那完成就会专门困难）。然而往往性能与样机相比都会差一点，因此对外宣称那确信是不能如此。机器的问题，最终会在后续的生产部门暴露出来。把问题消灭在产线上，内部消化，不把机器投放到市场上去，那问题也不大。我们讲客服问题专门大，这确实是一个实情，另外是不是也讲明一个问题，是不是我们的产品存在问题，工程师对我们自己仿制的产品认识有多深。只有在认识到自身产品的不足时，才能找方法去规避这些不足，降低风险。依旧以这次引弧问题为例，假如能真正吃透样机，按照样机上的板子来做，问题就可不能专门大。因此我是完全希望和样机做得一模一样，因此要做了解，在没有典型坏机的情况下做了解，那确实是咨询原先碰到过的问题。了解到的信息是机器换用高压包的高频板，完全是出于从成本的角度考虑，原先的主管工程师也自信满满的讲，两种板都可不能存在问题。在这种情况下，还有董事长要求和同行业的公司做得一样。那就定方案了，改用变压器式的。好，一定方案，第二天又改方案了，又换用高压包的板子。缘故是什么，原先的变压器式的，上面的个不器件存在问题（经实验对比，非全然缘故），而且现在不能确定原先仿得这块板是不是最新的，好，这下把部长也拖下水，讲拿机器的时候拿得不是最新。如此的认识，从全然上来讲是存在问题的，意识形态停留在仿制的基础上，拿工程师的工资，干技术工人的活，还能够理直气壮，这种理念我是完全不能同意的。出现上述问题，一方面是治理方法的问题，另一方面是工程师本身的责任心的问题。“技术治理人员对技术不需要有精深的理解”，关于如此的理念，我是不能同意的。我对技术治理人员的理解是“技术牛人”＋“治理理念”。技术治理人员对技术有专门精深的了解之后，才可不能被喜爱忽悠的工程师给忽悠。在开工作会议的时候，有互动环节的时候，领导往往会被一些可能的问题拉得跑题。事实上关于这种现象，也有好的解决方法，那确实是书面汇报，大伙儿可能对书面汇报专门排斥。缘故有两方面，一方面呢，觉得那个流程是劳民伤财，是繁文缛节，另一方面呢，会觉得领导不信任我们。现在就要讲讲汇报的内容了。原先在其它公司的时候，我们除了要做月工作打算之外，还要做日工作打算，也确实是把要完成的工作落实到每天，要给出可能完成的时刻，最终还要填上实际完成时刻，假如没完成，是什么缘故造成的。什么缘故要这么做，只有记录详细了，到年终像老总汇报的时候才有料，才能为大伙儿争取到应得的权益，因此这是官方的讲法，是为了堵大伙儿的嘴。在刚开始做日打算的时候，我也是专门排斥的，我觉得我舍命工作，项目经理你是完全看的到的，到时候向老总汇报是你自己的情况，而且每天写那个东西，可能会占用我半个小时的时刻，对公司来讲是不划算的。后来通过一个月后，我感受我的工作明显轻松多了，我直接怀疑是不是任务少了，然而一看工作记录，也完全没少，感受还多了，有点怀疑这些情况是不是确实是我做的。后来我对那个问题做了分析，做打算是强调工作有条理性，这是个人的时刻治理的问题。有了月工作打算之后，再分解到每一日，任务就可不能显得那么艰巨了，完成起来就会轻松一点。多做几个项目之后，个人就会对自身的工作能力就有了全面的了解，治理人员对职员的工作能力也有全面的了解，才能更好的做打算。同时做日打算，能够调动一些消极怠工人员的工作积极性，既使确实没有事做，也可不能做电脑前上上网。现在我确实是差不多养成了如此的适应，因此每天睡觉前，不想好第二天要做的情况，就会睡不着觉。人差不多上有惰性的，这是人的本性，尤其是关于公司的一些老职员，全然问题依旧一个治理方法的问题。我觉得上述的做日工作打算，确实是一个好方法，现在采购部在墙上贴工作内容，事实上性质也是一样的，这些差不多上高效的治理方法。另外的一个问题，确实是欺负新进人员的问题。我对现在部门的人员情况做了一下了解。工程师级不，除了我，在沪工的时刻都在两年以上，而工作一年的工程师没有。这一方面讲明了我们的研发队伍的忠诚度是比较高的，同时另外也讲明了一个问题，那确实是现有的工作环境，新人是专门难融入进来的。新进人员一方面确实存在着心高气傲，目空一切的现象，另一方面我觉得那个地点面可能存在欺负新人的现象。我至少三次听到，我们组的主管对原先离职工程师的负面评价，如示波器可不能用，搞软件的对电路一点都不明白。人都离职了，还在背后絮絮叨叨，一个只看到不人缺点的人，内心也是专门阴暗的人。我觉得我现在就有可能有点阴暗。接着再阴暗一下，讲讲现有产品的问题。一个是现有的PCB板的问题，主操纵板上的场管分布不是均匀的。那个问题是如此发觉的，我新打样回来的板与现有散热器不能匹配，确实是压片的孔位与场管靠得专门近，缘故确实是旧板子上的场管分布不均。分布不匀会导致可能比较严峻的问题是中点漂移，因为驱动小板到场管的导线长度不同，会直接导致开通关断速度不均。还有WSM-200立起来的电源小板，发过去审核时是没问题的，审核完之后又反发回来，讲做了一下改动，叫我再校对一下，我没有校对（领导审核后我还有什么怀疑的），结果板子打回来后少了一条线，装好主控板后烧辅电，维修时走了许多弯路。另外还有调试上的问题，操纵模块板上的问题，确实是接到调小电流电位器的下地电阻，将原先的几十K的电阻，换用51R之后，调节范围是大了，然而也加大的我们调试人员的调试时刻，调试时，有些时候需要旋10几圈。因此现有的流程，不致于引起产品性能的问题。然而在在批量生产时，这些差不多上从技术上能够改善的点，产品出来后，后续的跟进维护工作是专门重要的。还有提升引弧的机器，防粘电路存在着专门大的逻辑问题。用于输出电压推断的运放存在着专门大的逻辑问题（具体为单电源供电的运放，输入电压会到负１V以上，逻辑就会混乱了），那个电路是抄佳士样机，我要求看佳士样机，答讲样机差不多没有了，被处理掉了。另外的一个问题是手焊时，给定同样会被拉低，没有真正切换到手焊状态，缘故为在切换插座上接了一个电解电容。既然存在着问题，那又要在短时刻内解决问题题，好那就用其它公司的电路吧，答讲那个机器都差不多放在样机房能有什么问题，那我就没方法了，就临时处理，至少手氩焊切换是绝对可不能存在问题了。运放的问题没有做处理，该问题会导致的现象是，氩焊时，焊枪与工件短路后会有大电流，烧钨针，只是机器用依旧能够用的，就类似于擦弧，而非提弧。现有机器的问题，假如有需要，以后有机会我再讲。四．生产系统的问题生产系统的问题是不言而喻的，每天都有那么多的生产系统的人员跑到办公室来找苦恼。无非是打算、生产工艺、调试、维修、品检等问题。打算没搞好，备料不及时，直接导致窝工。备料不及时与现有的采购大换血，供应商大换血是直接相关的。采购人员的个人素养、工作能力在通过这次整顿之后有了专门大的提升。换供应商依旧专门值得商榷的。因此公司领导的消息渠道比较灵通，有些供应商在给其它公司在供货。仅有这么一点是不够的，供应商作为一个公司，也有自己的品质治理体系，也会有自己的客户治理体系，也会有一定的不良率。元器件供应商，往往会有一定比例的库存，假如库存治理不到位，一些元器件出现不良的现象是专门常见的，关于一些新客户，假如供货紧张，供应商可能就用比较老的库存品出货，而不通过严格的出货检验。有些时候直接是调用其它公司的货，来解燃眉之急。因此供应商治理流程依旧要严格走的，我不建议大批量换用，既使有专门确切的消息渠道。生产工艺的问题，我觉得应该操纵在研发时期。工程师应该是生产工艺文件制作的主导者。工程师作为主导者，一方面是能够利用那个优势资源，工程师一般也是有着丰富的产线经验的，能力是绝对没有问题的；另一方面能够规避生产中可能对机器性能的阻碍。而且要及时跟踪，落到实处。具体的执行，可集中到研发评审时期。现在的研发评审感受像是走走过场。原先在深圳某公司就职时，评审是专门重要的一件事，公司总经理牵头，各部门老大参与，一定要有书面的意见，假如没有意见，机器流到相关部门之后，自行处理。因此每次评审对工程师来讲是一次大考，不是那么好混的。一般一评差不多上过不了的，顺利点是二评过，一般都要三评才行。这么声势