战略性人力资源管理课件

公共管理学院院长助理

组织与人力资源研究所教授、博士生导师

刘昕2011年5月27日·

北京战略性人力资源管理

StrategicHumanResourceManagement

公共管理学院院长助理

组织与人力资源研究所教授、博士生导刘昕简介☻2010-2010，哈佛大学富布赖特高级访问学者☻1998-1999，比利时根特大学访问学者☻1987-1997，中国人民大学劳动人事学院本科→硕士→博士☻

出访美国、欧洲、韩国以及港、澳、台等多所大学☻

主持完成60多家企业、政府及事业单位人力资源管理项目中国人民大学公共管理学院院长助理中国人民大学组织与人力资源研究所教授/博导北京博目企业管理顾问有限公司首席专家国家人力资源部职称考试人力资源专业

命题专家刘昕简介☻2010-2010，哈佛大学富布赖特高级访问学者主要著作专著：《人本之道：中国人力资源管理沉思录》，中国劳动和社会保障出版社，2007。专著：《现代企业员工关系管理体系的制度分析》，中国人民大学出版社，2004。编著：《薪酬管理》（第二版），中国人民大学出版社，2011/2007/2002。编著：《劳动经济学》，中国人民大学出版社，2011。编著：《现代人力资源管理教程》，中国人事出版社，2010。编著：《薪酬福利管理》，对外经贸大学出版社，2003。编著：《现代企业制度、方法、范例全集》之《工资管理卷》，《人事考核卷》，中国人民大学出版社，1993。译著：《现代劳动经济学：理论与公共政策》，中国人民大学出版社，2011/2007/1999。译著：《冲突与谈判管理》，中国人民大学出版社，2010。译著：《绩效管理》，中国人民大学出版社，2007。译著：《人力资源管理：赢得竞争优势》（第五版），中国人民大学出版社，2010/2001。译著：《人力资源管理》（第九版），中国人民大学出版社，2010/1999。译著：《领导：世界顶级CEO的智慧》，辽海出版社，2003。译著：《人事管理经济学》，北京大学出版社，2000。译著：《中层主管成功宝典》，经济管理出版社，1998。主要著作专著：《人本之道：中国人力资源管理沉思录》，中国劳动第一部分：人力资源管理理念与实践

第二部分：人力资源管理操作与实务

第一章：组织结构与职位分析

第二章：绩效管理

第三章：薪酬管理内容提要第一部分：人力资源管理理念与实践

第二部分：人力资源管理操作第一部分

人力资源管理理念与实践第一部分

人力资源管理理念与实践第一节

人力资源/人力资源管理

与企业竞争力第一节

人力资源/人力资源管理

与企业竞争力管理学出现的根本原因1.制订工作定额。

2.选择“第一流的员工”。

3.实施标准化管理。

4.实施刺激性的付酬制度。

5.强调雇主与员工合作的“精神革命”。

6.计划职能与执行职能分开。

7.实行职能工长制。

8.强调例外管理。泰勒（FrederickW.Taloy,1856-1915）管理学出现的根本原因1.制订工作定额。泰勒（Fred管理学在21世纪的主要任务

2003年7月，94岁高龄的彼得·德鲁克（PeterF·Drucker，1909-2005

）接受了美国总统布什颁赠的美国最高荣誉奖章“总统自由勋章”。知识型员工管理学在21世纪的主要任务2003年7月，94岁高龄的彼经济发展与各种资源的作用

两要素论：土地、劳动三要素论：资本、土地、劳动四要素论：资本、土地、劳动、组织五要素论：资本、土地、劳动、企业家、知识经济发展与各种资源的作用两要素论：土地、劳动企业经营的三大要素在正确的时间用正确的人来做正确的事！！战略人运营＋＋企业经营的三大要素在正确的时间用正确的人来做正确的事！！战略什么是人力资源管理？

是影响员工的行为、态度以及绩效的各种政策、管理实践以及制度的总称。是影响公司与员工之间关系性质的所有管理决策和行为。什么是人力资源管理？是影响员工的行为、态度以及绩效的各种政价值链分析中的人力资源管理价值链分析中的人力资源管理人力资源管理的专业框架人力资源管理的专业框架上海波特曼丽嘉酒店的目标与管理理念酒店目标：为所服务的高端客户提供卓越的个性化服务，提供达到宾客期望的全球一致的服务水准。员工定位：员工价值观与酒店文化相匹配且有本岗位需要的天赋才能。必须天生喜欢跟人打交道，让客人有宾至如归的感觉，会真心关心尊重他人，从内心到外表都是快乐的，能够发自内心的微笑，为客人营造家庭般的温馨气氛。价值主张：“帮助绅士淑女成功”。“我们以绅士淑女的态度为绅士淑女们忠诚服务”“照顾员工，满足员工的需求。其实，人的基本需求都是一样的。”上海波特曼丽嘉酒店的目标与管理理念酒店目标：为所服务的高端上海波特曼丽嘉酒店的管理理念与价值主张我们是在做生意，最终目的还是赢利，但我们深刻体会到，只有员工100%满意才会客人100%满意，而只有客人100%满意才会为酒店带来更多的财富。秘诀就在于执行上的持之以恒。我们的首要任务就是关心员工，因为我们所处的是服务行业,而服务来自于人。具体来说，就是我们必须履行给予员工的承诺，即关心、信任、发展员工，以及为他们提供一个舒畅的工作环境，并将此作为高层主管日常工作的重点。关键就在于日常的执行。待遇并不是唯一能够激励员工的因素，如果要排位的话，可能会排在第三或者第四，而员工最在乎的是公司能否提供一个很好的发展前途，是否在意自己。上海波特曼丽嘉酒店的管理理念与价值主张我们是在做生意，最终上海波特曼丽嘉酒店的管理实践：招聘晋升招募：从上海以外地方找人才，特别是从英语和专科学校寻找，喜欢招刚毕业的学生而不是从其他酒店过来的员工，用酒店独特的文化去熏陶和感染新员工，从一开始就形成酒店期望的思维模式。甄选：看重的是求职者的天赋和价值观，而不是学历和经验。针对五种不同类型的员工（一般员工、管理级、经理级、总监级和销售人员）设计不同的胜任能力模型对求职者进行评估。总经理参与对每一位在员工的面试，让求职者感到酒店的充分重视。晋升：许多高级职位都是由酒店或集团内部晋升上来的，比例大约是70－80％。1998年1月接管酒店，2008年有60%以上的员工在酒店工作5年以上，超过30%的员工为酒店工作8年以上。上海波特曼丽嘉酒店的管理实践：招聘晋升招募：从上海以外地方找上海波特曼丽嘉酒店的管理实践：薪酬“一流的公司要用一流的员工，支付一流的薪水。”波特曼丽嘉的薪酬是“市场领导型”的，90%以上的岗位薪酬都位于行业薪酬水平的首位，经理层更是远高于同行。每个月与其他五星级酒店交流，以确保薪金、福利位于领先的水平。从丽嘉公司到酒店，再到各部门，所有的绩效目标都与公司的目标一致，每个人都是整体的一部分。每位员工都会制定出下一年的达标计划，并由宾客满意度、财务绩效和员工满意度加以衡量。年终奖将取决于这些指标的改进情况。如果这些指标有所提高，那么就能拿到年终奖。这并不是主要的激励因素，但员工的确会因此得到适当的奖励。上海波特曼丽嘉酒店的管理实践：薪酬“一流的公司要用一流的员工上海波特曼丽嘉酒店的管理实践：薪酬每年会评出一名“五星奖”员工，获奖者可以选择一个同伴，在全球任何一家丽嘉酒店免费住宿5个晚上，酒店提供往返机票和500美元零花钱。在员工会议上和人力资源部主持的公告栏上对员工予以表彰。员工之间相互赠送发自内心的一流表彰卡，以赞扬同事的卓越服务。上海波特曼丽嘉酒店的管理实践：薪酬每年会评出一名“五星奖”员波特曼丽嘉酒店的战略性人力资源管理实践：培训在新员工开始为宾客提供服务前进行两天岗前培训。他们必须了解公司的文化和理念。总经理、高管团队及人力资源部参与这一过程。每一个人都会向新员工阐明丽嘉酒店的信条即服务宗旨是让宾客获得体贴关怀；酒店对员工的承诺即关心每位员工；酒店的20条员工基本守则以及酒店的座右铭。一名有资格认证的培训师对新员工进行30天的培训。新员工开始工作后的第21天进行一次强化培训，并征求反馈意见，请他们指出酒店在今后的深入培训和再认证方面可以如何加以改进。每位员工每年都能获得最少130小时的培训时间，培训内容涉及本部门工作、公司文化、语言和电脑技能等。波特曼丽嘉酒店的战略性人力资源管理实践：培训在新员工开始为宾波特曼丽嘉酒店的战略性人力资源管理实践：培训每个部门每天上班时先召开一个15－20分钟的列队晨会或简要会议。每天谈20条员工基本守则中的某一条，同一天全球的丽嘉酒店晨会上讨论的都是这条。例如，守则第11条是“时刻保持整洁是每位员工的责任”。全球丽嘉讨论的都是这一条，但用以阐释的例子却可以各不相同。员工从进入公司的第一天起就开始学习这些基本守则，而在此后的每一天里，我们的认识会不断地得到巩固和加强。这也回答了一个问题：我们怎样做到持之以恒。每位员工每年都能获得最少130小时的培训时间，培训内容涉及本部门工作、公司文化、语言和电脑技能等。波特曼丽嘉酒店的战略性人力资源管理实践：培训每个部门每天上班上海波特曼丽嘉酒店的管理实践：员工关系沟通：每周的部门经理会议、每个月的总经理早餐会议、人力资源部和员工反馈会议、每个季度的员工大会以及每年的员工满意度调查。授权：每位员工每次可以最多花2000美元来解决客人的投诉问题。只要理由充分，可以不限次数使用。承诺：2003年非典，4月份入住率从85%下降到35%。先将总经理和高层管理团队的薪酬削减30%，5月份的入住率只有17%到18%，周工作时间降到四天，让员工使用带薪休假。许多单身员工把自己的班点让给需要养家的同事。酒店毫不犹豫地与员工续签了合同，当年的员工满意度达到99.9％。上海波特曼丽嘉酒店的管理实践：员工关系沟通：每周的部门经理会上海波特曼丽嘉酒店的管理实践：高绩效工作系统公司的信息系统支持员工为宾客提供优质服务。员工在客人入住酒店期间了解到客人的喜好和需要会记录在宾客喜好表里，并在每晚输入到丽嘉的全球数据库（“秘诀工程”）里。只要客人再次来到丽嘉酒店订房，酒店就能对他们的需求和偏好给与关照。当客人投诉时，员工不仅有权直接处理，而且还必须将相关信息记录在“宾客投诉事件处理表”中，以告知其他部门的员工客人所做的投诉，并采取适当的行动来弥补宾客的不满。上海波特曼丽嘉酒店的管理实践：高绩效工作系统公司的信息系统支人力资源管理与职业化员工的塑造

搞清楚自己到底是什么“成色”！明白自己扮演的是什么“角色”！看清楚老板的“脸色”！人力资源管理与职业化员工的塑造搞清楚自己到底是什么“成色人力资源管理必须从正确认识人性开始“人性”？

第一，人是在乎自己利益的（避害趋利）！第二，人更喜欢以一种高尚的、符合社会道德规范的、心安理得的方式获得自己的利益！人力资源管理必须从正确认识人性开始“人性”？人力资源管理中的制度与人性人性好绩效良性循环好行为好态度差行为差态度差绩效弱报酬或负强化恶性循环报酬强化“好”制度“坏”制度人力资源管理中的制度与人性人性好绩效良性循环好行为差行为差绩高绩效和低绩效公司的人力资源实践比较（5.1）排名最后的10%的企业（42家）排名最前的10%的企业（43家）人力资源管理实践为每一职位获得的合格求职者人数（招募）8.2436.55基于有效的甄选测试雇用的人员所占百分比4.2629.67由内部人填补的职位空缺所占百分比34.9061.46在一份正式人力资源计划中包括招募、开发以及继任计划主题的百分比4.7946.72对新进员工（就职一年以内）培训的小时数35.02116.87对老员工培训的小时数13.4072.00接受定期绩效评估的员工所占百分比41.3195.17加薪或奖励与绩效挂钩的员工所占百分比23.3687.27高绩效和低绩效公司的人力资源实践比较（5.1）排名最后的10高绩效和低绩效公司的人力资源实践比较（5.2）排名最后的10%的企业（42家）排名最前的10%的企业（43家）人力资源管理实践（续）从多种来源（360°）获得绩效反馈的员工所占百分比3.9051.67总薪酬的百分位目标定位（市场比率为50％）43.0358.67参加奖励薪资计划的员工所占百分比27.8383.56高绩效员工与低绩效员工在奖励薪资上的差别百分比3.626.21在自我管理团队、跨职能团队、项目团队中从事日常工作的员工所占百分比10.6442.28在外包活动中（如招募、福利和薪资单管理）支出的人力资源预算所占百分比13.4626.24每位人力资源专业人员所服务的员工人数253.88139.51被集体合同覆盖的员工所占百分比30.008.98高绩效和低绩效公司的人力资源实践比较（5.2）排名最后的10高绩效和低绩效公司的人力资源实践比较（5.3）排名最后的10%的企业（42家）排名最前的10%的企业（43家）人力资源管理结果整个公司能够对战略进行清晰表述和完整理解的程度3.404.21一般员工能够理解本人的工作对公司成功所做贡献的程度2.804.00高层管理者视员工为价值创造源泉而非成本最小化对象的程度3.314.21管理团队有远见的程度3.024.33公司努力提供工作安全感的程度（即使财务业绩下降）2.714.11公司决策风格属于参与型的程度3.023.81公司人力资源专业人员被视为行政专家的程度3.764.56公司人力资源专业人员被视为员工支持者的程度3.694.40公司人力资源专业人员被视为变革推动者的程度3.314.12公司人力资源专业人员被视为经营伙伴的程度3.194.30高绩效和低绩效公司的人力资源实践比较（5.3）排名最后的10高绩效和低绩效公司的人力资源实践比较（5.4）排名最后的10%的企业（42家）排名最前的10%的企业（43家）人力资源管理结果（续）直线经理认为有效的多元化管理是一种商业惯例的程度2.453.65高层管理者展示出对知识共享的承诺和领导的程度2.994.05公司开发和沟通财务绩效评估的程度3.384.63公司开发和沟通客户反馈评估的程度3.024.27公司开发和沟通关键性运作过程评估的程度3.094.13高绩效和低绩效公司的人力资源实践比较（5.4）排名最后的10高绩效和低绩效公司的人力资源实践比较（5.5）排名最后的10%的企业（42家）排名最前的10%的企业（43家）公司绩效员工流失率34.0920.87员工人均销售额158101617576市场价值与股票票面价值之比3.6411.06高绩效和低绩效公司的人力资源实践比较（5.5）排名最后的10海底捞火锅的薪酬“倡双手改变命运之理，树公司公平公正之风”服务员的月工资平均1300元，在同行中属于中等偏上，加上福利，达到了2000元。店长有很大权利，总部每月拿出利润的一部分作为每个店的奖金，奖金全部由店长来分配，店长必须全面考察下属的业绩。海底捞火锅的薪酬“倡双手改变命运之理，树公司公平公正之风”海底捞火锅的福利员工都住在公司附近的正规公寓楼里，房间中有24小时的热水供应和空调设施。每套员工的房子安装可以上网的电脑。工作满一年的员工，若一年累计三次或连续三次被评为先进个人，该员工的父母就可来公司探亲一次，往返车票公司全部报销，其子女还有３天的陪同假，父母享受在店就餐一次；工作年满一年以上的员工可以享受婚假及待遇。在2007年春节，北京地区的两千多名员工还坐上公司统一租用的豪华大巴，一同去郊区享受温泉浴。在四川简阳建了一所私立寄宿制学校，员工的孩子可以免费在那里上学，只需要交书本费。海底捞火锅的福利员工都住在公司附近的正规公寓楼里，房间中有2海底捞火锅的公平公正

管理层都是从最基层提拔上来的，发自内心地关爱下属，给予员工工作与生活上的支持和帮助，同时也得到员工的认可。总经理袁华强每个月都要去员工的宿舍生活三天。以体验员工的衣食住行是否舒适，以便及时地改善。员工称其为“袁哥”。店长也可以跟普通员工一起，去给客人端锅打扫。基层服务员就可以享有打折、换菜甚至免单的权利，只要事后口头说明原因即可。不少员工之间都有亲属关系海底捞火锅的公平公正管理层都是从最基层提拔上来的，发自内心海底捞火锅的培训、绩效管理与信息监督

最常用的培训方式是核心员工的言传身教。理论培训+实践成立了培训学校，请教授把自己的多年经营管理经验变成了统一的教材，对优秀员工进行规范化培训。建立了以顾客和员工为核心的绩效考核制度。对干部的考核非常严格，除业务之外，还有创新、员工激情、顾客满意度、后备干部的培养等。公开的信息源监督制度，每一个分店都会选举两个普通员工做信息源，对本店管理方面出现的一些问题以书面形式向总部反映，每个月都必须要有海底捞火锅的培训、绩效管理与信息监督最常用的培训方式是核心第二节

战略性人力资源管理第二节

战略性人力资源管理战略性人力资源管理模型外部分析机会威胁使命目标战略选择内部分析优势劣势人力资源需要技能行为文化企业绩效生产率质量利润人力资源能力技能能力知识人力资源行为行为性结果（生产率/缺勤率/流动率）人力资源管理政策与实践职位分析/职位设计/招募/甄选/培训/开发/绩效管理/薪酬/福利/员工关系/劳工关系战略形成战略执行战略评价突变战略战略性人力资源管理模型外部分析战略内部分析人力资源企业绩效人结论

如果不在战略设计之初就考虑人力资源及其管理问题，则战略很可能从一开始就是注定会失败的，再好的人力资源管理可能也无法弥补战略的缺陷。即使是有“好的”战略，但如果组织的人力资源管理体系无法对这种战略提供支持，则战略也往往会由于无法得到真正执行而落空。总结：正确的战略＋正确的人＝组织的成功结论如果不在战略设计之初就考虑人力资源及其管理问题，则战略战略与人力资源管理之间的四种联系方式行政管理联系战略职能人力资源管理职能单向联系战略职能人力资源管理职能双向联系战略职能人力资源管理职能一体化联系人力资源管理职能战略职能战略与人力资源管理之间的四种联系方式行政管理联系战略人力资源战略的三个层次发展战略(CorporateStrategy)竞争战略(CompetitiveStrategy)职能战略(FunctionalStrategy)公司战略A业务单位战略B业务单位战略C业务单位战略人力资源战略研究开发战略财务管理战略生产运作战略市场营销战略战略的三个层次发展战略竞争战略职能战略公司A业务单位B业务单成长战略与人力资源管理成长战略战略重点以及人力资源管理的角色

企业着眼点

培训招聘与配置薪酬绩效管理-兼并/收购/重组化解冲突，提升技能-岗位的内部重新配置-薪酬管理实践标准化-绩效管理实践标准化

-不断增强自身力量-多样化的需求-雇用和晋升-目标激励-重点以结果为导向内部成长战略外部成长战略成长战略与人力资源管理成长战略战略重点以及人力资源管理的角色稳定战略与人力资源管理稳定战略战略重点以及人力资源管理的角色

企业着眼点

培训招聘与配置薪酬绩效管理-做自己做得最好的事情-提高现有技能

-内部晋升-内部薪酬公平性-以行为以及标准为导向稳定战略与人力资源管理稳定战略战略重点以及人力资源管理的角色收缩战略与人力资源管理收缩战略战略重点以及人力资源管理的角色

企业着眼点

培训招聘与配置薪酬绩效管理-业务收缩，向主业靠拢-替换过时的技能

人员裁减；提高士气-与公司的成功联系在一起-以结果为导向收缩战略与人力资源管理收缩战略战略重点以及人力资源管理的角色总成本领先战略与人力资源管理总成本领先战略战略重点以及人力资源管理的角色

战略重点

员工扮演的角色培训开发

招聘/配置薪酬绩效管理-效率/成本-特定的和重复性的-特殊的短期技能-内部晋升-薪酬内部一致性；浮动薪酬比例大；奖励成本节约-重点以行为为导向总成本领先战略与人力资源管理总成本领先战略战略重点以及战略差异化战略

通过塑造产品或服务的差异化，在全产业范围中造成区别于竞争对手的有利差异，从而创造价格溢价。差异化来源可以是与众不同的质量、独树一帜的服务、创新的设计、技术的潜在能力或者是杰出的名牌形象。差异化战略通过塑造产品或服务的差异化，在全产业范围中造成区差异化战略与人力资源管理差异化战略战略重点以及人力资源管理的角色

战略重点

员工扮演的角色培训开发招聘/配置薪酬绩效管理-创新、风险承担

创造性的风险承担者宽广的职业发展通道-从外部招募更多员工强调外部薪酬公平性；高额奖励或股票-重点以结果为导向差异化战略与人力资源管理差异化战略战略重点以及战略重点-集中化战略及其人力资源管理要求

将有限的资源集中于某一特定的细分市场，通过满足该细分市场的独特需求来赢得竞争优势。集中化战略及其人力资源管理要求将有限的资源集中于某一特定的西南航空公司的业绩及其战略公司业绩

1971年开始运营，从1973年开始从不亏损。1972-92年间股票回报率21.8%，2010年3月共有541架飞机，2010年利润1.42亿美元。员工总人数3.5万人，每天3300个航班。盈利性、安全性、准点率、行李准确率高；成本、客户投诉率低多次名列美国“最佳雇主”名单的前列。

战略特征

内部成长战略＋兼具三种战略特点的竞争战略只在中等城市和大城市二级机场间开设短程、点对点飞行服务高密度的航班和低廉的票价，公共汽车理念：不预定座位；没有公务舱；不对号入座；不联程中转；不供餐食；收回登机牌；只买波音737；维修服务外包，70%的航班15分钟起降西南航空公司的业绩及其战略公司业绩西南航空公司的人力资源管理实践举例招聘要求员工忠诚、稳定、操作标准化；友好、多技能、努力、心态好。招聘以态度为基础，注意性格尤其是幽默感。内部员工推荐和同事、客户面试。1,164对夫妻（2,328人）。2010年一共收到90004份简历，新雇用员工831名（0.92%）。绩效与奖金所有员工的奖金是根据里程数计算的。奖励团队合作。飞行员帮行李员装卸行李。利润分享政策

1973年开始实行利润分享计划；员工奖金的2/3必须投资于公司股票。员工拥有大约8%的公司股票。西南航空公司的人力资源管理实践举例招聘西南航空公司的使命陈述西南航空公司的使命致力于提供最高质量的客户服务，并在其中融入温暖、友好、个人自豪感以及公司精神。对于我们的员工我们承诺为员工提供有着公平的学习和个人成长机会且稳定的工作环境。我们鼓励员工为改善西南航空公司的有效性而发挥自己的创造性和创新性。总而言之，我们的全体员工都将得到相同的关注、尊重以及照料，同时也期望他们能够与公司外部的每一位客户来分享自己所受到的这种对待。1988年1月西南航空公司的使命陈述西南航空公司的使命人力资源战略与人力资源管理实践甄选购买战略复杂的甄选过程将不合格者剔除即可制造战略培训&开发绩效评价薪酬有限的培训以结果为重点外部竞争性密集的培训以过程为重点内部一致性人力资源战略与人力资源管理实践甄选购买战略复杂的甄选过程将不第三节

领导与激励第三节

领导与激励中国人力资源管理发展的困惑领导者人力资源管理者非人力资源管理者管理理念有问题；缺乏管理知识/技能/经验；……专业化程度不高；知识技能不足；缺乏战略思维；……缺乏人力资本管理意识和经验；没有受过系统的管理训练；……中国人力资源管理发展的困惑领导者人力资源管理者非人力资源管理领导理论的演变特质理论行为理论权变理论领导理论的演变特质理论行为理论权变理论管理方格理论1.99.95.51.19.1987654321关心员工关心生产123456789团队型乡村俱乐部型任务型贫乏型中庸之道型管理方格理论1.99.95.51.19.19关心员工关心生产情境领导理论领导的成功来自选择正确的领导风格，下属的成熟度是选择领导风格时的一个权变因素。领导效果取决于下属的活动，而下属可以接纳也可以拒绝领导者。下属的成熟度：下属在完成某项具体的工作任务方面所具有的能力和意愿高低。情境领导理论领导的成功来自选择正确的领导风格，下属的成熟度更高层面的领导传统的领导力定义：当你为了达到个人或职业生涯的目标，试图去影响别人的想法和行为时，你就是在领导。领导力就是通过释放他人的能量和潜能从而成就卓越的组织的影响力。领导是一个高端职业，领导力的实施不仅是为了个人成就或目标的实现，它应该有比这些更高的目标。高绩效的组织是那些可持续发展的，通过给人们带来最大的满意度和对成功的不写追求产出卓越成果的企业。

更高层面的领导传统的领导力定义：当你为了达到个人或职业生涯传奇教练约翰·伍登：成功ABC对我来说，成功的关键在于执行，即用正确的方法完成工作，并没有什么秘诀可言。团队中的每一位成员将基本功打扎实，把自己的聪明才智很好地发挥出来，这才是最关键的。成功没有什么秘诀。你做什么不重要，关键在于怎么做。基本功不扎实，再好的方法也不会奏效。体能、经常剪指甲、短发、剃须、上衣掖进短裤里、袜子拉直。在把基本功扎实的成员凝聚成一支团队的过程中，团队意识至关重要。无论是进攻型团队还是防守型团队。

传奇教练约翰·伍登：成功ABC对我来说，成功的关键在于执行人力资源管理中的“皮革马利翁效应”

管理者对其下属的期望以及对待下属的方式在很大程度上决定了这些下属人员的工作绩效和职业进步。一位年轻人遇到的第一位经理很可就是对其职业生涯最有影响力的人。人员流动率高的根本原因可能在于对具有较高职业期望的员工培养不足、利用不够。优秀的管理人员能够不断创造出让他们的下属能够实现的高绩效期望，而比较差的管理者则不能有效地达到这种状态。管理人员对自己的看法微妙地影响了他们对下属人员的看法、对下属人员的期望以及对待下属人员的态度。与表达高期望相比，管理者能更有效地对其下属表达低期望。很多大学毕业生可能都是在最差的环境下开始他们在企业中的职业生涯的！人力资源管理中的“皮革马利翁效应”管理者对其下属的期望以及传统的管理智慧与顶级经理的实践招聘和甄选员工时：根据他的经验、智力和决心；对员工提出要求时：规定正确的步骤；激励员工时：帮助员工识别和克服弱点；培养员工时：帮助员工学习和获得提升。

招聘和甄选员工时：注重才干，而不是技能、经验或决心；

对员工提要求时：重视界定正确的结果，而不是正确的步骤；

激励员工时：帮助每个人发挥其独特的优势，而不是弥补或克服其弱点；

培养员工时：帮助每个人因才适用，找到合适的位置，而不是一味往上爬。传统的管理智慧与顶级经理的实践招聘和甄选员工时：根据他的经验一个衡量与管理基层工作环境的有效工具1、我知道自己在工作中所应当达到的要求。2、我有做好我的工作所需要的各种材料和设备。3、我在工作中每天都有机会做我最擅长做的事情。4、在过去的7天里，我因工作出色而受到过认可或表扬。5、我觉得我的上级或者同事关心我个人的情况。6、在工作单位中有人鼓励我进一步发展。7、在工作中，我觉得我的意见受到重视。8、公司的使命/目标使我觉得我的工作是重要的。9、我的同事们都致力于高质量地完成工作。10、我在工作单位中有一个最要好的朋友。11、在过去的6个月里，工作单位中有人跟我谈及过我的进步。12、在过去的一年里，我在工作中获得了学习和成长的机会。你对在本公司中工作的总体满意程度如何？一个衡量与管理基层工作环境的有效工具1、我知道自己在工作中所人力资源战略与人力资源管理实践甄选购买战略复杂的甄选过程将不合格者剔除即可制造战略培训&开发绩效评价薪酬有限的培训以结果为重点外部竞争性密集的培训以过程为重点内部一致性人力资源战略与人力资源管理实践甄选购买战略复杂的甄选过程将不人力资源管理活动的种类及其占用时间百分比：现状变革性活动（5－15%）知识管理战略调整和更新文化变革管理技能开发传统性活动（15－30%）招募/甄选培训绩效管理薪酬管理员工关系……事务性活动（65－75%）福利管理人事记录员工服务《康奈尔大学技术报告》,1998。人力资源管理活动的种类及其占用时间百分比：现状变革性活动传统人力资源管理活动的种类及其占用时间百分比：未来传统性活动（25－35%）

招募/甄选培训绩效管理薪酬管理员工关系……事务性活动（15－25%）福利管理人事记录员工服务

《康奈尔大学技术报告》,1998。人力资源管理外包流程再造信息技术变革性活动（25－35%）知识管理战略调整和更新文化变革管理技能开发传统的面对面服务提供方式电子化人力资源服务提供方式人力资源管理活动的种类及其占用时间百分比：未来传统性活动（2IBM公司人力资源部的整合1993年，消费者偏好变化，IBM亏损80亿美元。郭士纳启动转型方案：从一家老式制造公司转变为一家现代服务提供者；对经营进行重组，降低成本，提高效率。1993年时，人力资源管理职能范围很大、很分散，以区域为中心设置，在世界各地共雇佣了3500多名员工。先减至2000人，后大规模整合。2000年时，只剩下了一个单一的集中化部门，位于北卡罗来纳州拉雷市（Raleigh），人数不到1000人。通过电话、电子邮件、传真、自动应答软件每年能够向70多万名IBM“客户”提供帮助，每年处理700万宗以上的事务。在其开始运行的最初6年左右时间里，一共节约了1.8亿美元成本。公司员工对于人力资源服务的满意度提高到90%以上，IBM公司人力资源部的整合1993年，消费者偏好变化，IBM整合后的IBM公司人力资源部人员层次第一个层次：受过各种训练的人力资源管理多面手——接听IBM公司70万名客户打进的电话，回答公司的自动系统所不能回答的各种询问和问题。第二个层次：少量的、受过深度专门培训的专家（比如401k计划专家、职业安全与健康专家、甄选标准专家等等）——受理人力资源管理多面手们不能回答的那些电话。第三个层次：数量更少的公司高层经营管理人员——负责确保人力资源管理实践与司战略保持一致。整合后的IBM公司人力资源部人员层次第一个层次：受过各种训练人力资源管理职能的新角色定位关注未来和战略关注日常和运营过程人战略伙伴（对战略性的人力资源的管理）变革催化剂（对转型和变革的管理）行政事务专家（对企业基础制度的管理）员工支持者（对员工贡献的管理）ProfessorUlrich,MichiganStateUniversity,1998人力资源管理职能的新角色定位关注未来和战略关注日常和运营人力资源经理招聘配置主管薪酬福利主管培训开发主管绩效管理主管传统人力资源部门的组织结构人力资源经理招聘薪酬培训绩效传统人力资源部门的组织结构人力资源经理专家中心

报酬招募/甄选培训/开发沟通传统性或变革性活动现场工作者通用人力资源管理者变革性或传统性活动服务中心

信息技术服务请求的处理日常性活动新人力资源部门组织结构人力资源经理专家中心现场工作者服务中心新人力资源部门组织结构西门子（中国）有限公司的HR职能事务性管理职能：日常工资发放、医疗保险、养老金上缴、档案管理、签证等事务。人力资源咨询职能：由人事顾问面向各业务部门的经理以及员工做招聘、雇佣以及员工发展方面的咨询，一个人负责几个部门全方位的咨询。人力资源战略职能:与大学的联络、人力资源管理工具的开发等，包括招聘、薪酬福利、领导艺术等方面的培训课程、人力资源政策开发、法律事务等等。

特点：将第二种职能当作人力资源管理部门面向公司员工与经理人员的窗口，一个工作人员负责几个部门。第一和第三种职能分别作为两个支柱，给人事顾问以强大的支持。西门子（中国）有限公司的HR职能事务性管理职能：日常工资发放人力资源管理者扮演的几种不同角色倡议者Advocate经营伙伴BusinessPartner技师Technician社会工作者SocialWorker多少多少人力资源管理知识经营知识人力资源管理者扮演的几种不同角色倡议者经营伙伴技师社会工作者人力资源管理专业人员的胜任能力：1997经营或业务能力人力资源管理实施能力文化管理能力变革管理能力WayneBrockbank,DaleLake,DaveUlrich,ArthurYeung,1988（10000|）,1992-1993（5000）,1997-1998（5000）人力资源管理专业人员的胜任能力：1997经营或人力资源管理文人力资源管理专业人员的胜任能力：2002经营知识人力资源技术运用能力

个人可信度

-结果达成能力

-有效关系建立能力

-个人沟通能力人力资源服务能力

-人员配置能力

-开发能力

-组织结构建设能力

-绩效管理能力

战略贡献能力

-文化管理能力

-快速变革能力

-战略决策能力

-市场驱动联通能力人力资源管理专业人员的胜任能力：2002经营知识人力资源技术人力资源管理专业人员的胜任能力：2007人业务可靠的行动者运营执行者业务支持者人才管理者/组织设计者文化及变革统管者战略构建者组织能力系统和流程关系人力资源管理专业人员的胜任能力：2007人业务可靠的运营执行

第二部分

人力资源管理操作与实务

职位分析

绩效管理

薪酬管理

第二部分

人力资源管理操作与实务

职位分析

绩效管理

薪酬第一章

职位分析第一章

职位分析第一节

组织结构第一节

组织结构职位的定义职位：能够使一位从事全日制工作的员工工作量饱满；且有利于员工完成的；一系列内容近似的工作职责和任务的集合。职位的定义职位：能够使一位从事全日制工作的员工工作量饱满；且职位的涵义组织结构业务流程绩效标准人员要求上下级关系内外部协作关系指挥链……

数量质量成本时间……

使命职责、任务投入产出……教育知识技能、能力经验身体特征……职位职位的涵义组织结构业务流程绩效标准人员要求上下级关系数量圆点式职位流程式职位板块式职位职位的三种类型圆点式职位职位的三种类型什么是职位分析？

职位分析（JobAnalysis）是指获取与职位有关的详细信息的过程.即了解一种职位并以一种格式把这种信息描述出来，从而使其他人能了解这种职位的过程。

职位分析所要回答的是两大问题：

第一，“某一职位上的人应该做什么？”第二，“什么样的人来做最适合？”（工作分析、岗位分析、职务分析⌫）什么是职位分析？职位分析（JobAnalysis）是

职位名称：销售经理（分公司）职责：通过有效的销售活动确保公司的销售目标能够达成。确保将公司的销售战略和政策传达到所有的销售代表，并且进行跟踪。通过培训和激励合适的销售人员，确保销售代表达成最优的绩效。

任职资格：大学及大学以上教育程度，销售领域五年以上工作经验，两年管理经验。优秀的沟通技巧和人际关系能力。良好的英语和计算机应用能力。中外运－敦豪国际快件公司招聘广告职位名称：销售经理（分公司）中外运－敦豪国际快件公司招聘职位分析的作用：为人力资源开发与管理提供信息

招募甄选/竞聘上岗

培训开发与职业规划

职位评价和薪酬管理

绩效管理

组织结构

职位再设计职位分析的作用：为人力资源开发与管理提供信息招募甄选/竞聘职位分析的基本思路职位

Job职责

Responsibility任务

Task4.01.02.03.01.11.21.31.42.12.22.33.13.23.33.44.14.24.34.44.5职位分析的基本思路职位

Job职责

Responsi关于工作职责的正确描述：格式准备、监督和控制制订和实施部门年度预算培训计划和方案动词（做什么……）对象（对什么/对谁……）结果（什么结果）与人力资源部门配合，有计划地培训、训练所属人员妥善存储、整理及保管所有待销的商品以保证开支符合业务计划要求以确保管理者及员工掌握必要的技术和经验，以取得出色业绩以提高其工作能力和素质以确保出仓商品的优良质量关于工作职责的正确描述：格式准备、监督和控制制订和实施部门年职位说明书样本：人行企业景气调查岗（6.1）职位说明书样本：人行企业景气调查岗（6.1）职位说明书样本：人行企业景气调查岗（6.4）职位说明书样本：人行企业景气调查岗（6.4）职位说明书样本：人行企业景气调查岗（6.5）职位说明书样本：人行企业景气调查岗（6.5）职位说明书样本：人行企业景气调查岗（6.6）职位说明书样本：人行企业景气调查岗（6.6）

任务（task）：被分析的工作中不能再继续分解的最小动作单位，是对一个人所做的事情所做的具体描述。比如，搜集企业月财务报表；走访被调查企业。

职责（Responsibility）：由一项或多项任务组成的相关责任领域。比如企业景气分析；银行家的调查。

职位（job）：由一个人来完成的各种职责和任务的集合。又称岗位。比如企业景气调查岗；物价调查岗。职位族（jobfamily）：由一系列职责类似的职位所构成的集合。比如职能管理类职位；操作事务类职位；专业技术类职位等。与职位有关的几个基本概念任务（task）：被分析的工作中不能再继续分解的最小动作单第二章

绩效管理第二章

绩效管理摩托罗拉的观点

企业=产品+服务企业管理=人力资源管理人力资源管理＝绩效管理摩托罗拉的观点企业=产品+服务执行力的两个最重要特征高低高低战略的质量如何知道？执行的力度如何确保？执行力的两个最重要特征高低高低战略的质量执行的力度没有绩效管理就没有战略的执行！职位分析/招募甄选绩效管理/培训开发全面报酬/员工关系外部影响因素

社区文化竞争经济行业特点劳动力市场法律/管制政治资源可获得性社会技术内部影响因素

经营战略公司价值观成本文化人力资源战略使命组织结构资源股东期望全面报酬哲学愿景使命人力资源战略组织绩效衡量指标组织绩效目标经营战略组织结构核心能力组织战略没有绩效管理就没有战略的执行！职位分析/招募甄选外部内部愿景什么是绩效管理？

绩效管理是指识别、衡量以及开发个人和团队绩效，并且使这些绩效与组织的战略目标保持一致的一个持续性过程。绩效管理是指管理者用来确保员工的工作活动和工作产出与组织的目标保持一致的手段以及过程。它是管理者和员工就应当实现何种目标以及如何实现这种目标达成共识的一个过程，同时也是通过人员管理来提高组织成功可能性的一种方法。什么是绩效管理？绩效管理是指识别、衡量以及开发个人和团队绩效管理对组织的贡献使组织目标、对员工的期望以及工作标准变得更加清晰。强化员工完成工作的动力和自信心。使管理者更好地了解下属，改善上下级关系。强化员工自我感知与自我开发，使他们变得更加胜任。使管理活动更加公平和适宜，使组织避免陷入诉讼风险。使组织更好、更及时地将不同绩效的员工区分开来，从而采取相应的行动。使组织变革变得更加容易。绩效管理对组织的贡献使组织目标、对员工的期望以及工作标准变得不良绩效管理的潜在损害打击员工工作积极性，损伤员工自尊心。员工产生工作倦怠感，工作满意度下降，人员流动率上升。损害组织内各种人际关系。对管理人员的资源产生不合理的需求，浪费组织的时间和金钱。增加受到起诉的风险。不良绩效管理的潜在损害打击员工工作积极性，损伤员工自尊心。绩效考核与绩效管理的差异内容绩效考核(PerformanceAppraisal)绩效管理(PerformanceManagement)关注点结果结果和过程着眼点事后控制事前沟通、事中控制、事后提高时间维度过去过去、现在、未来管理重点控制控制与激励管理者的角色裁判、法官、警察教练、导师沟通与参与上级控制、下级服从、废话少说全面沟通、全体参与、协商一致表现形式秋后算帐、论功行赏、家法伺候齐心协力、排除万难、走向胜利绩效考核与绩效管理的差异内容绩效考核绩效管理关注点结果结果和三重目的：绩效管理的用途战略目的开发目的管理目的三重目的：绩效管理的用途战略开发管理绩效管理的周期（四个阶段）1、绩效计划(P)活动：与员工一起确定绩效目标、发展目标以及行动计划。时间：新绩效周期开始时公司战略2、绩效监控(D)活动：观察、记录、总结绩效；提供反馈；就相关问题与员工进行探讨，提供指导和建议。时间：整个绩效周期内。3、绩效评价(C)活动：根据所定绩效标准和绩效目标评价员工的工作绩效。时间：绩效周期结束时。4、绩效反馈(A)活动：上级就绩效评价结果与员工进行面谈，制定绩效改善计划。时间：绩效周期结束时。绩效管理的周期（四个阶段）1、绩效计划(P)公司战略2、绩效为什么需要绩效管理？组织的需要将组织目标有效分解到各业务单位和每位员工。监控目标达成过程，避免目标落空。有效利用人力资源，避免人浮于事。管理者的需要将组织目标传递到到团队，分解到个人，以确保所属员工的工作行为和努力方向与组织目标保持一致。有机会告诉员工上级对他们工作的期望。员工的需要个人的价值和能力得到公正的评价和认可。个人能力得到提升，职业生涯顺利发展。为什么需要绩效管理？组织的需要管理者的需要员工的需要绩效管理对组织的贡献

强化员工完成工作的动力。增强员工的自尊心。使管理者更好地了解下属。使工作的定义及其标准更加清晰。强化员工的自我感知与自我开发。使管理活动更加公平和适宜。使组织目标变得更加清晰。使员工变得更加胜任。使组织能够更好地免予被诉讼。使组织能够更好更及时地区分开绩效好和绩效差的员工。使管理者对员工绩效的看法能够更加清晰地传递给员工。使组织变革变得更加容易。绩效管理对组织的贡献强化员工完成工作的动力。不良绩效管理体系可能给带来的损害增加人员流动率。使用错误的或者带有误导性的信息。损伤员工的自尊心。浪费组织的时间和金钱。损害人际关系。削弱完成工作任务的动力。员工产生工作倦怠感，工作满意度下降。增加受到起诉的风险。对管理人员的资源产生不合理的需求。绩效标准以及绩效等级评价结果不稳定、不公平。产生偏见。绩效评价等级体系不清晰。不良绩效管理体系可能给带来的损害增加人员流动率。绩效考核中需要回答的五大核心问题

考核什么？（关键绩效领域/关键成功要素）怎么考核？（关键绩效指标）谁来考核？（绩效考核主体）何时考核？（绩效考核周期）为何考核？（绩效考核目的）绩效考核中需要回答的五大核心问题考核什么？（关键绩效高绩效员工队伍（HPW）的培育绩效管理体系组织管理者员工对高绩效的态度个人可定的努力程度组织承诺度与工作的匹配性掌握必要的资源团队的力量工作满意度离职意向绩效文化管理者－员工交互作用正规的绩效审核非正式的反馈日常工作工作机会员工个人的绩效间接影响绩效直接影响绩效CorporateExecutiveBoard，2002高绩效员工队伍（HPW）的培育绩效管理体系组织管理者员工绩效平衡计分卡的思想基础：因果链条

财务结果客户满意度业务流程学习与成长员工的学习与成长是创新与革新的基础。高技能、富有创造力的员工会置疑现状并改善业务流程。流程的改善会导致提供给客户的产品和服务的改善。满意并且忠诚的客户会导致企业收益的上升。平衡计分卡的思想基础：因果链条财务结果客户满意度业务流程通用战略地图财务层面生产率战略收入增长战略长期股东价值改善成本结构增加收入机会客户层面客户价值主张价格内部流程层面运营管理流程产生和交付产品和服务的流程客户管理流程提高客户价值的流程创新流程创造新产品和服务的流程法规和社会流程改善社区和环境的流程学习成长层面人力资本信息资本组织资本提高资产利用率提高客户价值服务伙伴关系功能选择可用性质量品牌产品/服务特征关系形象技能/知识/价值观创造协同关系战略工作组群战略IT组合组织变革议程创造准备度系统/数据库/网络文化/领导力/协调一致/团结工作++通用战略地图财务层面生产率战略收入增长战略长期股东价值改善成平衡计分卡：从战略到行动图战略地图衡量指标目标值战略行动计划客户满意度上升生产周期缩短员工战略技能提高……

每一项战略行动计划都必须包括以一下元素：行动发起者日程资源预算平衡计分卡：从战略到行动图战略地图衡量指标目标值战略行动计划平衡计分卡：从战略到行动图举例战略目的(Objectives)绩效指标(Measures)目标值(Targets)行动计划(Initiatives)增加客源

盈利客户数量比上年度增加50%－－－加强全球销售网络

跨国项目的数量比上年度增加10个－－－提高客户满意度客户投诉量准时到货率客户流失率不超过10宗不低于95%比上年度减少50%－－－－－－－－－平衡计分卡：从战略到行动图举例战略目的(Objectives短缺元素定律的五点内容1、任何植物的良好生长都需要很多种元素，例如：钾、氮、磷酸等；2、在某一时期，严重制约植物生长的只是某一种元素。这个元素被李比希称为——短缺元素；3、只要增加这个短缺元素，植物就会有新一轮的快速生长，人们不必去做任何其它的事情，植物就能依靠自己的自我组织能力成长；4、与此同时，不缺少的元素即使增加再多，对植物的生长也没有丝毫用处。反而，还可能会有一定的负作用，例如太多的磷酸会烧坏植物等。5、对任何一种植物而言，短缺元素永远都在变化当中：在补足了原来所短缺的元素之后，又会有新的短缺元素产生。短缺元素定律的五点内容1、任何植物的良好生长都需要很多种元员工个人绩效的生产过程组织战略组织的长期和短期目标客观结果环境限制组织文化经济条件个人行为个人特征（知识/技能/能力/人格特点等）员工个人绩效的生产过程组织战略客观结果环境限制个人行为个人特影响个人绩效的四大因素做什么？愿意做？怎样做？允许做？工作职责任务清晰吗？绩效标准清楚吗？知识技能能力经验

工作动机价值观激励系统……岗位配置资源提供非正式文化……影响个人绩效的四大因素做什么？愿意做？怎样做？允许做？工作职员工个人绩效目标：大客户经理（2.1）工作目标

完成期限

衡量标准

工作产出

信息来源

一完善《大客户管理规范》修订后的《大客户管理规范》2010年8月底·

大客户管理的责任明确；·

大客户管理的流程清晰；·

大客户的需要在管理规范中得到体现。上级评价

权重

20%二调整部门内组织结构新的团队组织结构2010年10月1日·

能够以小组形式面对大客户；·

团队成员的优势能够互补和充分发挥。上级评价下级评价10%受约人：张明岗位名称：大客户部经理

直接主管：市场部总经理绩效期间：2010年6月1日至2010年12月1日受约人签字：＿＿＿＿＿主管签字：＿＿＿＿＿＿日期：＿＿＿＿＿注：本绩效计划若在实施过程中发生变更，应填写绩效计划变更表。最终的绩效评价以变更后的绩效计划为准。员工个人绩效目标：大客户经理（2.1）工作目标员工个人绩效目标：大客户经理（2.2）工作目标

完成期限

衡量标准

工作产出

信息来源

四建立大客户数据库大客户数据库2010年11月底·

大客户的信息能够全面、准确、及时地反映在数据库中；·

大客户数据库与整个公司的信息系统有接口；·

大客户信息的安全性；·

使用便捷；·

具有深入的统计分析功能模块。上级评价

权重

20%三完成对大客户的销售目标·

大客户的数量；·

销售额；·

客户保留率。2010年12月底销售记录50%·

大客户数量达到30个；·

销售额达到2.5亿元；·

客户保留率不低于80%。员工个人绩效目标：大客户经理（2.2）工作目标关键绩效指标分析：行政秘书主要工作职责

权重

录入、打印文件资料25%

起草通知、便笺或日常信件40%

安排会议20%

安排出差人员旅程15%

关键绩效指标分析：行政秘书主要工作职责关键绩效指标举例：行政秘书（3.1）主要工作职责

增值产出

绩效衡量标准（数量/质量/时间/成本）

录入、打印文件资料（25%）

一个月内因打印错误而被退回文件的次数不超过5次；一个月内未在承诺期限内完成文件打印的次数不超过5次；秘书主管在所作的客户调查中发现，秘书的文件打印工作没有出现文字和语法上的错误，能够在承诺的期限内完成工作。

**优秀绩效表现：主动采取一些排版方式来提高文件的信息交流质量，例如采用一些字体和格式的变化等等；能够主动纠正原文中的语法、文字错误；采用节省耗材的做法等等。录入、打印好的文件关键绩效指标举例：行政秘书（3.1）主要工作增值产出关键绩效指标举例：行政秘书（3.2）主要工作职责

增值产出

绩效衡量标准（数量/质量/时间/成本）

起草通知、便笺或日常信件（40%）

主管人员认为仅对草稿做微小的修改就可以发送。**优秀绩效表现：起草文件时仅需要极少的指导，一些日常的信件无需主管人员干预就可以正常处理。起草通知、便笺或日常信件安排会议（20%）

会议安排情况

在会议开始前能够准备好会议所需的设备和材料；会议进程顺利，与会者不至于中途离开会议去解决由于事先准备不充分而造成的问题。**优秀绩效表现：会议的资料以及安排无需主管人员的监控。关键绩效指标举例：行政秘书（3.2）主要工作增值产出关键绩效指标举例：行政秘书（3.3）主要工作职责

增值产出

绩效衡量标准（数量/质量/时间/成本）

安排出差人员旅程（15%）

主管人员通过对出差人员的调查，了解到：旅程安排符合出差者的要求；能够按时、准确地预定酒店和车辆；差旅费用的报销及时、准确。**优秀绩效表现：能够帮助出差人员选择最合理的旅程安排，使得出差人员能够节省时间，并确保他们在旅程中尽可能的舒适。旅程安排情况关键绩效指标举例：行政秘书（3.3）主要工作增值产出绩效指标讨论：焊工培训工作焊工培训绩效考核指标类型具体指标数量指标参加培训人员数量质量指标一次探伤合格率用人单位的满意率时间指标在大纲规定时间内完成提前完成时间量成本指标材料消耗耗费成本绩效指标讨论：焊工培训工作焊工培训绩效考核指标类型具体指标数行为绩效指标定义及其分级示例胜任能力名称：开发下属胜任能力定义：该胜任能力的核心是具有在工作上帮助下属成长和提高的真诚意愿，在这种愿望的驱使下，上级主动为下属提供长期学习和发展的机会，或者采取行动来培养下属为在工作中和事业取得成功所需要的能力、行为和思维方式。常规性的培训活动不能被视为开发下属的行为表现。4级卓越从促进学习和成长提高的角度出发，为下属安排有针对性的工作任务、培训项目或其他实践机会，提供机会让他们自己去找到答案或解决问题的方法，而不是简单地告诉他们答案；与下属共同制订系统的个人发展计划，根据员工的能力特点及组织的未来需要，为员工设计符合实际的职业生涯发展计划，并针对下属的具体情况来设计配套的培训开发项目和行动计划。

3级优秀对下属的工作表现给予正面或负面的、有针对性的反馈意见，帮助他们认识到需要改进的地方，或已经取得进步的地方，从而达到改进工作的目的；依据行为本身而不是个人的好恶对下属提供必要的负面反馈，并结合具体的情况提出个性化的改进建议。2级良好在工作中为下属进行详细的指导或示范，使下属掌握完成某项任务的具体方法；为下属的自我发展提供具体的支持和帮助（如主动提供有用的工具、信息和专业性的建议等）。1级基础对下属将来的发展给予肯定，尤其对那些看上去似乎不太有潜力的人给予积极的鼓励；可以认识到下属的优点和缺点，相信下属愿意而且能够提高绩效水平；鼓励下属说出自己的想法，愿意倾听他们的意见。行为绩效指标定义及其分级示例胜任能力名称：开发下属4级从绩效过程中的持续沟通：方式正式沟通方式

书面报告正式会议面谈非正式沟通方式

走动式管理开放式办公工作间歇时的沟通绩效过程中的持续沟通：方式正式沟通方式绩效辅导的五大职能向员工提供建议，帮助他们改进绩效。既关注结果，也关注行为。为员工给予指导，从而使员工能够合理地开发他们的知识和技能。正确完成工作需要具备哪些知识和技能；如何才能获得这些知识和技能。为员工提供支持，同时只有在员工确实需要自己的时候才会出现。一种为员工提供便利的活动。改进绩效的责任在员工身上。使员工获得信心，让他们确信自己有能力持续提升个人的绩效，同时增强他们管理个人绩效的责任感。帮助员工提升胜任能力，指导他们获得更丰富的知识和更娴熟的技能，从而帮助他们完成更为复杂的任务，同时能够承担级别更高职位的工作。绩效辅导的五大职能向员工提供建议，帮助他们改进绩效。既关注结绩效面谈：目的

就被评价者的工作表现和工作成果达成一致的看法。使得员工认识到自己的成绩和优点。指出员工有待改进的方面。制定绩效改进计划。协商下一个绩效周期的目标与绩效评价标准。绩效面谈：目的就被评价者的工作表现和工作成果达成一致的看法绩效改善计划举例：医疗设备销售代表（2.1）绩效缺陷

目前水平

期望水平

开发原因

开发措施及资源需求

客户沟通技巧

与客户沟通是销售代表的主要工作，本人在这方面