解析3代销售工作任务的演变与差异性

解析3代销售工作任务的演变与差异性第三代任职资格标准，对每一职位的不同层级都做出了具体、明确、可量化的标准，即“应该承担什么样的关键责任？要求必须掌握哪些关键能力？做出了什么样的专业贡献？”。任职资格体系是一种标杆式管理与知识管理工具，对每个职位的从业人员所需要的关键能力（知识、技能、能力素质）、绩效贡献都做出具体、明确的标准与要求，并分成若干不同的等级。销售工作员工若想从事某级职位，必须通过学习培训来提高自己以达到相应的任职资格等级。第一代任职资格标准包括基本条件、 行为标准、能力标准、贡献标准与参考项五大部分，其中行为标准、能力标准、贡献标准是核心， 如果说能力标准是输入， 销售工作行为标准是过程，那么贡献标准就是输出。到了第三代还是由五部分组成， 但是销售工作内容发生了一些演变， 由基本条件、关键责任、专业贡献、关键能力、参考项五部分组成，其中关键责任、专业贡献、关键能力是核心，关键能力是输入，关键责任是过程，而专业贡献是输出。第三代任职资格标准，对每一职位的不同层级都做出了具体、明确、可量化的标准，即“应该承担什么样的关键责任？要求必须掌握哪些关键能力？做出了什么样的专业贡献？”。关键责任是岗位在组织中所承担的关键职责和对组织的独特价值， 关键责任会随着公司对岗位定位不同，职责及职责重点而发生改变。通过关键责任认证，销售工作可以判断员工是否满足岗位所需的关键责任要求，而专业贡献认证是评估员工在专业上对公司的回馈。通过员工关键能力认证，员工就可以清晰地认识到自己所欠缺的知识技能、能力素质，只有这样员工才能明确自己学习与提高的方向与重点，从而有针对性地提高知识技能与素质能力。那么，如何来设计任职资格标准呢？下面以销售工作工程师为例进行说明。第一步，层级定义并进行标杆人物访谈有了层级定义，再根据这个层级标准，每层级找 3-5个标杆人选进行访谈，通过这次访谈，明确了销售工作工程师一级、二级、 三级责任列表，也获取了这三个级别的销售工作工程师专业贡献、关键能力方面的数据。 熊鹤龄—— 既具备全球 500 强背景又拥有北京大学学术研究经历的实战专家！社会资历：1、国家人力资源和社会保障部全国高级人才评荐中心高级咨询顾问2、国务院发展研究中心《国家软实力之企业软实力标准 I版》课题专家组成员3、北京大学教育文化与品牌战略研究所战略发展部副主任4、北京大学民营经济研究院、中国人民大学 EMBA班特聘教授企业资历：曾先后在 HP、深圳西风信息产业集团、北京春雪财务集团公司等多家顶尖企业担任部门经理、人力资源事业部总监、集团副总裁、董事局秘书长职务！现任天下伐谋咨询公司高级合伙人、独家讲师、人力资源学院院长、企业商学院院长！在20余年工作实践及 10余年大型企业高管、 企业管理咨询和企业管理内训经历中， 熊鹤龄先生悉心关注企业管理工作，具有极深的企业管理咨询的体验、感悟和认知。员工的主要工作（职责、责任）是什么？如果归归类，可以分成哪几个模块？好，下面我们一个模块一个模块地进行交流。第一个职责模块主要流程是什么？销售工作可以用什么证据来证明？完成了这个模块的职责、责任，员工取得了什么样的主要贡献呢？衡量这些销售工作主要贡献的质量又如何？在员工看来，要履行这个模块的职责、责任， 应该掌握哪些关键的知识、技能与能力素质（关键能力项）？这种关键的知识、技能与能力素质应该达到什么级别 （关键能力的级别）？销售工作可以用什么产出（或者证据）来评估这些关键的知识、技能与能力素质衡量这些产出（证据）的标准是什么？下面，我们接着进行第二模块的访谈⋯⋯现在的专业经验有多少年了？从事多长时间的专业销售工作？员工的销售工作业绩如何？第二步，明确关键责任 通过访谈知道了 销售工作工程师一级、二级、三级的责任列表， 有了这个责任列表， 先找出不同级别标杆人物责任列表中能够体现出不同级别专业水平差异的责任，然后根据这些责任在难度、 复杂度和输出结果是否可量化三个方面来判断哪些责任作为备选。 比如，一般客户经营方案编制与实施——大客户经营 方案编制与实施——重大 客户经营方案编制与实施， 区别不同的客户，这样的层级区分就非常清楚；再对每个级别备选的责任进行重要性排序，选取最重要的 4-6项。如表2，这样的设计，意味着销售工作工程师每一次职位的晋升都会有工作职责的扩展、 工作内容复杂度的增加，而且也符合销售工作工程师的职业发展规律。销售工作工程师从一级晋升到二级， 从二级晋升到三级， 每一次职位的晋升都会有工作职责的扩展以及工作内容复杂度的增加，也就是说这个人能力越强，拿的工资越多，应该承担的职责就应该越重，工作内容的难度、复杂度也应该越大。但是这里会有一个疑问，假如现在我取得了销售工作工程师二级的认证，在高级销售工作工程师的职位上，从事的工作是高级销售工作工程师的职责。我做过了三年，我的业绩也很好，因此提出销售工作工程师三级认证申请， 但是我以前没做过资深销售工作工程师应该做的事情，一方面我关键责任这个方面的认证就通不过， 二是能力也上不去， 毕竟能力的培养更多是通过岗位实践提升的。我都没有做这个方面的事情，能力自然也就达不到要求。举个例子，销售工作工程师三级（也就是资深销售工作工程师）有一项关键责任是要“领导公司大中型复杂招投标项目的计划和实现”，如果员工在高级销售工作工程师的职位上没有做过这个事情，就没有办法拿出证据来证明他已经能够承担这个关键责任。 这个关键责任所需要的关键能力也没有办法得到培养提高？形象地说就是先“买票”后“上车”， 还是先“上车”再“补票”？第一种情况是先“买票”后“上车”， 也就是先取得任职资格等级认证， 再聘到对应的职位。但是这样的员工没到对应的职位去履行相应的工作职责，员工就没办法取得认证所需的证据，自然也就买不到票，这很矛盾。第二种情形是先“上车”再“补票”， 员工没有办法证明具有胜任这个职位的 能力，但先聘到这个职位上， 对公司而言有风险——员工从来没有做过这件事情， 也没办法证明员工具备做这件事情的能力，就谈不上人岗匹配。但是，员工都已经在这个岗位上了，再来证明员工的能力是否与岗位匹配，不符合“任职资格等级认证是职位能力准备度”的含义。那就只能是先“买票”后“上车”，员工通过任职资格认证，说明员工已经准备好了，能胜任更高的职位。公司才能够放心也让员工晋升到与员工通过认证的任职资格等级对应的职位。假如通过了销售工作工程师二级的任职资格认证，并且被聘请为高级销售工作工程师，这样职位实现了晋升，薪酬也随之调整。在高级销售工作工程师这个职位上， 到了每年年底，人力资源部都会做例行的绩效与能力的评估，如果员工落在 A区，也就是绩效与能力都很优秀，说明他可以承担更多、 更重的职责，除了例行的年度加薪不说，还会在第二年开始扩展工作职责，赋予更多的责任， 会有意识地安排一些资深销售工作工程师 （销售工作工程师三级） 的职责让员工承担， 这样就可以开始积累员工的关键责任证据， 胜任更高职位的能力也得到培养与提升。 这就形成了销售工作工程师晋升路线。如果通过了销售工程师三级认证，并且这个资深销售工程师职位出现了职位编制空缺，该员工就被聘请为公司资深销售工作工程师，实现职位的晋升。因为编制有限，公司也不需要2个资深销售工程师，因此尽管员工通过了三级销售工程师的认证，也不可能被聘任到这个职位上去。但是作为这个职位的后备人才，说明员工准备好了，一旦出现职位空缺或者由于业务需要增加了编制，员工就可以晋升到这个岗位上去。从关键责任分解确定关键责任项、关键任务有很多方法，笔者在这里比较推崇业务价值链的方法，对于销售工程师就是销售工作业务价值链：信息搜集与协作市场活动——经营客户——挖掘、引导客户需求——推动客户立项——制定并执行销售工作策略——解决方案呈现——商务谈判与合同签订——回款。

出师表两汉：诸葛亮先帝创业未半而中道崩殂，今天下三分，益州疲弊，此诚危急存亡之秋也。然侍卫之臣不懈于内，忠志之士忘身于外者，盖追先帝之殊遇，欲报之于陛下也。诚宜开张圣听，以光先帝遗德，恢弘志士之气，不宜妄自菲薄，引喻失义，以塞忠谏之路也。宫中府中，俱为一体；陟罚臧否，不宜异同。若有作奸犯科及为忠善者，宜付有司论其刑赏，以昭陛下平明之理；不宜偏私，使内外异法也。侍中、侍郎郭攸之、费祎、董允等，此皆良实，志虑忠纯，是以先帝简拔以遗陛下：愚以为宫中之事，事无大小，悉以咨之，然后施行，必能裨补阙漏，有所广益。将军向宠，性行淑均，晓畅军事，试用于昔日，先帝称之曰愚以为营中之事，悉以咨之，必能使行阵和睦，优劣得所。

“能”，是以众议举宠为督：亲贤臣，远小人，此先汉所以兴隆也；亲小人，远贤臣，此后汉所以倾颓也。先帝在时，每与臣论此事，未尝不叹息痛恨于桓、灵也。侍中、尚书、长史、参军，此悉贞良死节之臣，愿陛下亲之、信之，则汉室之隆，可计日而待也 。臣本布衣，躬耕于南阳，苟全性命于乱世，不求闻达于诸侯。先帝不以臣卑鄙，猥自枉屈，三顾臣于草庐之中，咨臣以当世之事，由是感激，遂许先帝以驱驰。后值倾覆，受任于败军之际，奉命于危难之间，尔来二十有一年矣。先帝知臣谨慎，故临崩寄臣以大事也。受命以来，夙夜忧叹，恐托