战略管理课件(-42张)

战略管理StrategicManagement1战略管理StrategicManagement1概述战略管理时代企业经营管理的演进战略管理理论研究的七个阶段深圳华康公司企业为获得竞争优势而走过的战略管理过程战略管理的三种模式战略管理课程结构2概述战略管理时代2战略管理时代 利益集团的存在，导致竞争与联盟的必然出现在军事对抗中，战略理论和实践的不断完善科学技术的发展，使大大小小利益集团运用战略管理成为可能发展中国家（地区）的经济社会发展，需要长远的发展战略规划环境因素变化迅速，企业只有实施战略管理才能更可靠地谋取到生存、盈利和发展3战略管理时代 利益集团的存在，导致竞争与联盟的必然出现3企业经营管理的演进 理论与实践上，管理功能的变化（三元管理功能论，五元管理功能论，多元管理功能论）企业经营目标的多样化企业高层管理人员工作重点的转移（变革）科学技术进步，引起企业管理的全面变革4企业经营管理的演进 理论与实践上，管理功能的变化4管理学科的发展 计划执行组织计划组织指挥协调控制战略思考企业成长R+D利润市场生产协调专业化计划五元管理功能论多元管理功能论（1979年）5管理学科的发展 计划执行组织计划组织指挥协调控制战略企业R+企业经营目标的多样化 新古典模式——企业追求利润最大化市场价值模式——企业追求市场销售额现值最大化代理成本模式——企业所有者要付出代理成本6企业经营目标的多样化 新古典模式——企业追求利润最大化6

企业高层管理人员工作重点的转移（变革）

面对企业当前的环境，全面介入企业的内部管理工作，并作出管理决策建立决策系统及决策手册以提高决策效率，用更多的时间考虑整个企业的问题制订预算，预测未来销售额及现金流，管理工作的重点放在预算控制上制订预算，运用目标管理（MBO）方法来严格控制预算制订长期计划并实施执行（忽略了各种因素的变动）制订第一代战略规划制订第二代战略规划动态地建立企业的竞争优势的战略思考7企业高层管理人员工作重点的转移（变革） 面对企业当前的环

科学技术进步，引起企业管理的全面变革

CAD-CAM-CAP一体化互联网企业组成环节全球性布局……?8科学技术进步，引起企业管理的全面变革 CAD-CAM-战略管理理论研究的七个阶段9战略管理理论研究的七个阶段9战略管理理论研究的第一阶段60，70年代以安绍夫（Ansoff),安德鲁斯(Andrews)为代表，主要研究公司战略的概念、战略管理的作用以及组织——环境——战略间的关系(后人称环境战略学）。概念性的研究虽然很有价值,但并未能进一步使企业在经营上如何形成竞争优势,为企业取得竞争成功作出十分有实用价值的指导。10战略管理理论研究的第一阶段60，70年代以安绍夫（Ansof战略管理理论研究的第二阶段60-70年代的同时，以钱得勒（Chandler)、鲍威尔(Bower)和范斯尔(Vancil)等人为代表主要研究企业组织结构，并提出“组织跟随战略而变化”的理论。就是说组织结构必须与企业战略相匹配,而且集中研究了大型企业的分散化经营问题.研究企业建立战略事业单元(SBU),使战略理论与实践相结合大大推进了一步。11战略管理理论研究的第二阶段60-70年代的同时，以钱得勒（C例：1953-1969年美国GE的分散性经营绩效62646668年4080120160200240280销售额每股收益投资报酬率（设1962年为100）150个部门各部门独立，系统经营竞争力差整体与部门关系部门领导人任命长期与短期利益关系 12例：1953-1969年美国GE的分散性经营绩效626466发电输配电系统例：1970年后GE的战略管理——战略事业单元（SBU）建制质量，利润，增长多样化经营分散性组织结构对环境变化的战略响应：事业领域重组强化激励政策高级行政领导直接介入战略制定改善外部经营环境总裁副总裁副总裁副总裁SVP（行政）SVP（市场）SVP（财务）SVP（工程技术）SVP（人事）技术系统服务和原材料系统消费电器用品工业电器用品国际贸易矿山设备SBUSBUSBUSBUSBUSBU......市场财务R+D人事会计（集团办的SBU）（分部办的SBU）（处级办的SBU）(集团)**(分部)*83年设2个副总裁*89年设3个副总裁**75年9个集团生产/经营13发电输配电系统例：1970年后GE的战略管理——战略事业单元SBU的概念（A.D.L）具有一组同业竞争者产品价格受市场价格变化的影响有一定的顾客群质量和品位的变化将影响销售量具有替代品，各企业内各SBU的产品之间不能具备替代性出于经济上原因被放弃时，其本身仍可以独立存在14SBU的概念（A.D.L）具有一组同业竞争者14战略管理理论研究的第三阶段70-80年代,赖莱(Wriyley)、鲁梅尔特(Rumelt)、蒙哥马利(Montgomery)和希尔(Hill)等人主要研究大型企业多样化经营的问题，探讨多样化的模式与多样化的范围，模式是指各SBU之间的相关性程度，范围是指用绩效分析方法来研究合理的SBU数量。15战略管理理论研究的第三阶段70-80年代,赖莱(Wriyle战略管理理论研究的第四阶段但是，学院式的研究，对于企业的战略实践来说，始终存在着一段距离。因此，60年代末以来，咨询顾问公司不断为企业研究具体的制订战略的技术方法,例如,一个重大的成果是BCG（波士顿咨询顾问公司）在1968年开发的增长——市场份额矩阵(Growth—ShareMatrix),这一工具一段时间以来成为多样化经营公司的资源布局决策工具之一。16战略管理理论研究的第四阶段但是，学院式的研究，对于企业的战BCG矩阵相对市场增长率SBU1SBU2明星业务SBU3SBU9SBU10问题业务SBU14SBU4SBU5SBU6现金牛业务SBU15瘦狗业务10×1×0.1×相对市场占有率17BCG矩阵相SBU1SBU2明星业务SBU3SBU9SBU1战略管理理论研究的第五阶段85年以来，詹森（Jensen)、施米兰斯(Schmalensee)、科皮兰特(Copeland)、鲁梅尔特(Rumelt)等人根据资本市场的发展，提出了基于价值的战略(Value-Based)，认为公司的目标是要实现股东长远财富最大化和利益相关者的价值最大化。18战略管理理论研究的第五阶段85年以来，詹森（Jensen)战略管理理论研究的第六阶段80年代中期，以波特（Porter)、古特与坎贝尔(Goold&Compbell)和麦金塞(Mckinsey)等学者和咨询公司进一步归纳公司的战略类型、研究公司竞争优势的来源、公司的失误等问题。特别是波特（Porter)等人，提出了战略分析的工具，如行业结构分析、价值链(Value-Chain)分析,区域经济发展阶段和菱形钻石体系分析等.19战略管理理论研究的第六阶段80年代中期，以波特（Porter战略管理理论研究的第七阶段90年代以来,以沃纳菲特(Wernerfelt)、戴尔利克斯(Dierickx)和库尔(Cool)、巴尼(Barney)等人提出基于资源的观点(Resource-BasedView),认为战略管理中的竞争实力不能忽略资源的核心作用。即企业的特有能力或核心能力是企业价值创造之源。所以，一个多样化企业实际上是能力的优化组合问题，而不仅仅是早期提出的事业优化组合问题。然而，一切事物都是人类创造出来的，由此更体会新形势下人才的重要性。20战略管理理论研究的第七阶段90年代以来,以沃纳菲特(Wer“没有战略的组织就好像没有舵的船,会在原地打转.”

——JoelRossandMichaelKami“战略管理”21“没有战略的组织就好像没有舵的船,会在原地打转.”“战略管理深圳华康公司1980年8月，深圳经济特区成立。1981年11月，深圳华康公司正式成立。(由深圳特区发展集团公司,广东省林业厅和香港中发贸易公司合资经营，股比为：45%:45%:10%,合作期十年,注册资本756万元）。1981年,在福田区振华西路征地10000M2，同年4月建成2981M2厂房。22深圳华康公司1980年8月，深圳经济特区成立。22深圳华康公司1982-1996年,公司的经营核心业务发生两次重大变化。198219911996贸易为主导物业管理为主导装修业务为主导建材贸易室内外装修设计1998年涉足家俬业转手贸易(装饰材料,家俬配件）1983年11月合资新建——华康铝合金制品厂,一年多后失败。1987年合资建——深圳新丽企业有限公司,经营拉链、箱、袋、电脑刺绣，一年多后失败家俬厂停业贸易无利可图装修未形成规模物业出租利用商业街位置开饭店、商店92年,在山东成立旅游公司,96年因亏本停业完善物业管理重新确定装修业务为主导业务23深圳华康公司1982-1996年,公司的经营核心业务发生两企业为获得竞争优势而走过的战略管理过程

（麦金赛公司系统研究120家企业的归纳）阶段第1阶段基本的财务计划第2阶段基于预测的计划第3阶段面向外部环境的计划第4阶段战略管理经营控制年度预算管理工作集中在职能部门为增长而制订更有效的计划环境分析长期预测静态布置资源加强对市场与竞争反应透彻的形势分析与竞争评价动态布置资源为建立竞争优势,优化资源配置战略地选择规划框架建立柔性规划过程后勤价值系统及总的发展趋势价值系统为满足预算而经营预测未来制订长期计划战略地思考、动态地适应环境变化创造未来24企业为获得竞争优势而走过的战略管理过程

（麦金赛公司系统研究企业战略管理的三种模式战略规划型(StrategicProgramming)组织学习型(OrganizationalLearning)渐进型(Incrementalism)25企业战略管理的三种模式战略规划型(StrategicPro战略管理模式之一战略规划型企图将企业推向一个新的战略地位上，并尽可能有效而直接地维持这一战略地位。战略规划的前提假设是：——企业根据自身资源条件进行战略分析并形成战略。环境因素是可以预测的。企业组织是可以控制的。有许多有用的规划工具和技术来达到制订规划的目的。但实施计划会由于一些情况的出现而无效，所以规范的计划常细分为若干实施阶段。设计最短的路径实现目标26战略管理模式之一战略规划型企图将企业推向一个新的战略地位上，使命——垄断全球通讯技术实现公司使命的组织结构例:美国电报电话公司(1981年以前)美国电报电话公司贝尔实现室西方电气公司贝尔电报电话公司从事通信领域的基础理论，应用研究及开发研究生产各种通讯器材全国城市公司业务服务研究部开发部系统工程部27使命——垄断全球通讯技术例:美国电报电话公司(1981年以例:美国电报电话公司(1981年以前)贝尔实验室的使命——研究20年后的通信技术贝尔实验室的战略思想——“技术上处于全球行业内领先地位，以巩固和保证公司的垄断地位”。通过大量的基础理论研究、应用研究和开发研究来实现技术上的领先地位经费充足（年预算10亿）通过专利法来垄断技术，交换专利以吸收各种发明创造研究课题十分广泛，上级只制订战略目标，研究人员自行选定研究课题不断开发新产品，提高产品质量，服务质量，满足顾客多方要求以巩固市场28例:美国电报电话公司(1981年以前)贝尔实验室的使命——例:美国电报电话公司(1981年以前)技术成长寿命周期需求→由需求诱发出原始思想→研究写成文章→为人们理解接受→设计→制造实验设备→制造样机→新产品→改进→获专利→改进生产工艺→降低成本→提高质量→改进生产过程中的生产设备→改进生产方案→提高企业的社会声誉→造就出更好的人才→为发展储备技术29例:美国电报电话公司(1981年以前)技术成长寿命周期需理论问题技术难题例:美国电报电话公司(1981年以前)技术成长的管理社会需求需求信息各城市电报电话分公司信息西方电气公司系统工程部未来产品技术要求或新项目开发部研究部交流世界科技界30理论问题例:美国电报电话公司(1981年以前)技术成长的管战略管理模式之二组织学习型企业通过不断的调整，将自己推向新的战略地位并维持这一战略地位。企业在推进过程将会有许多失误，但企业能够发现许多新的途径实现目标。在管理上，着重在主要方面的改进，并在承受一定风险下改正失误。强调每一个人都必须要学习，并通过学习新情况找出管理的新方法。寻找应该做些什么工作31战略管理模式之二组织学习型企业通过不断的调整，将自己推向新的行业内企业竞争的动态性外部冲击结构行为经营效绩行业生产者反馈反馈合作与竞争32行业内企业竞争的动态性外部冲击结构行为经营效绩行业生产者反馈战略计划的方法行业状况行业成熟度企业业务单元状况企业竞争地位业务单元组合矩阵战略推动力战略选择绩效分析管理系统分析风险分析33战略计划的方法行业状况行业成熟度企业业务单元状况企业竞争地位战略管理的三种模式之三渐进型企业从一个战略到另一个战略摸索着发展，企业的经营环境变化超出经理们所能控制的范围。经理们缺乏预测未来或开发出前瞻性的战略，从而必须连续不断的调整战略。强调适应性和战略实施。不强调主动地努力去掌握企业的未来或命运。战略方向不明34战略管理的三种模式之三渐进型企业从一个战略到另一个战略摸索着战略管理模式的实际情况战略规划型组织学习型渐进型利用一个制定规划的程序将企业的战略意图变换成有形的可管理的文件及实际行动未来是无知或不可知企业受外部因素影响太大经理无法制定计划35战略管理模式的实际情况战略规划型组织学习型渐进型利用一个制定企业战略管理模式分布在规划型与渐进型两种极端状态之中竞争的稳定性竞争的复杂性不稳定复杂简单稳定制定战略与战略计划应急战略与组织学习型战略管理36企业战略管理模式分布在规划型与渐进型两种极端状态之中竞竞争的战略管理的主要方法论系统方法论战略制定与执行过程视作为一个系统（时间上综合）战略管理是一个过程（实现战略管理的逻辑思维步骤）综合运用各种专业知识来开展战略管理37战略管理的主要方法论系统方法论战略制定与执行过程视作为一战略管理课程结构不同的战略管理过程归纳，导致不同的战略管理课程结构体系38战略管理课程结构38战略管理课程结构——例一TheStrategicManagementProcessAnalysisandDiagnosisChoiceImplementationEvaluationStrategicmanagementelementsofstrategists,MissionandobjectivesEnterpriseStrategistsEnterpriseObjectivesEnvironmentalThreatsandOpportunitiesInternalCompetitiveAdvantagesConsiderAlternativeStrategiesChoosetheStrategyResourcesandStructurePoliciesandAdministrationEvaluationofResultsandStrategyTodeterminegoalsandvaluesofkeydecisionmakersandthefirmTosearchtheenvironmentanddiagnosetheimpactofsignificantfactorsToexamineanddiagnosethefirm'sstrengthsandweaknessesToensurethatthemostappropriatestrategyischosenToallocateresourcesandorganizetomatchthestrategyTomatchfunctionalpoliciesandadministrativestylewithstrategyToensurethatstrategyandimplementationwillmeetobjectivesFeedback39战略管理课程结构——例一TheStrategicMana战略管理课程结构——例二TheStrategicManagementProcessChapter2ExternalEnvironmentChapter3InternalEnvironmentStrategicIntentStrategicMissionStrategyFormulationStrategicImplementationChapter4Business-LevelStrategyChapter5CompetitiveDynamicsChapter6Corporate-LevelStrategyChapter7Acquisitions&RestructuringChapter8InternationalStrategyChapter9CooperativeStrategiesChapter10CorporateGovernanceChapter11Structure&ControlChapter12StrategicLeadershipChapter13Entrepreneurship&InnovationStrategicCompetitivenessAboveAverageReturnsStrategicStrategicStra