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2016年5月企业人力资源管理师二级（第三版）考试复习笔记

第一章人力资源规划

第一节企业组织结构设计与变革

第一单元企业组织结构设计

组织结构设计基本理论P1

组织结构是组织内部分工协作的基本形式或框架.

结构设计是以企业组织结构为核心的组织系统整体设计,是组织理论的一部分.组织理论为广义的大的理论,设计理论为狭义的小的,组织理论包括设计理论

组织理论的发展P1

组织理论的分类P2

组织设计基本原则P2

1.古典理论:以行政组织理论为依据,强调刚性

2.近代理论:以行为科学为依据,

强调人的因素

3.现代理论:从行为科学中分离出来,以权变管理为依据.

1.静态：,研究组织体制(权责结构)\规章（管理行为规范）\机构（部门划分）

2.动态：加进了人的因素,仍以理论为核心

1.任务与目标原则,是最基本的

2.专业分工和协作原则,重视横向协调措施:1.实行系统管理2.设立委员会和会议3.分行协调环境,提高全局观念,增加共同语言

3.有效管理幅度(不是固定值,受职务性质人员素质职能机构健全等条件影响,幅度大小同管理层次多少呈反比例关系.

4.集权与分权相集合(集权是大生产客观要求,有利企业统一领导指挥,有利于人力物力财力合理分配和使用,分权的优点是调动下级积极性主动性的必要组织条件,合理分权有利于基层根据实际情况迅速而正确地做出决策,也有利于上层领导摆脱日常事务,集中精力抓重大问题)

5.稳定性和适应性相结合的原则(保证企业有序地运转,具有一定弹性和适应性.a.建立明确的指挥系统责任关系及规章制度b.选用较好的适应性组织形式和措施3.使组织中变动的环境中具有一种内在的自动调节机制)

新型的组织结构模式P4-13

超事业部

矩阵制

多维立体组织结构

模拟分权组织

流程型组织

网络型组织（虚拟组织）

（执行部门）采用此体制需满足：企业规模特别巨大；产品种较多，且动能形成大批量生产；所涉及的业务领域及市场分布极广；所设立的事业部很多；最高领导者深感有适当集权的需要，否则无法有效地协调、控制这众多事业部。

（规划-目标结构、非长期固定性或项目性组织结构）它由职能部门系列和完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成，从而同时实现了事业部式与职能式组织结构特征的组织结构形式。具有双道命令系统

（多位组织、立体组织、多维立体矩阵制）1.是矩阵组织的进一步发展,结合了事业部制2.综合考虑了产品地区职能参谋机构3.形成三业机构系统(产品利润中心\专业参谋机构专业成本中心\地区利润中心)4.主要应用跨国公司规模巨大跨地区公司

（模拟分权制、模拟分散管理组织）用于大型的、生产经营连续性很强的联合企业,也适用于不宜完全实行事业部制的中型企业；每一单位负有模拟性盈亏责任

流程团队是流程型组织的基本构成单位；

建立流程型组织的充要条件是企业内部的流程明确，环节清晰。优点：1以顾客或市场为导向。2业务流程是以产出（或服务）和顾客为中心。3组织结构扁平化。流程团队是此组织的基本构成单位。

基本形式：内部网络、垂直网络、市场网络、机会网络

网络组织结构并不是对所有的公司都适用。它比较适合于玩具和服装制造公司，他们需要相当大的灵活性以对时尚的变化作出迅速反应。网络组织结构也适合于那些制造活动需要低廉劳动力的公司。

组织结构设计的内容和概念P13

组织结构设计的内容

管理层次与管理幅度

上下级关系

1、包括环境分析、组合发展目标的确立、企业流程设计、组织职能设计、组织部门设计工作岗位设计等多项内容2、从组织结构存在的具体形态：决策层、管理层、执行层3、从组织内部相互关系：各类管理和业务（生产）部门的横向结构设计和部门的纵向结构的设计

管理层次：一个组织内部，从最高管理者到最底层职工的职级、管理权利的层次；管理幅度（管理跨度）：主管人员有效的监督、管理其直接下属的人数；两者成反比例关系，存在这相互制约的关系，管理幅度占主导作用。

可分为直接的：单一关系、组合关系、交叉关系

上下级关系数：N关系数，n管理幅度

N=n[2N-1+n+1]

组织的职能设计14

组织部门的设计

注意事项

部门纵向结构的设计

部门横向结构的设计

管理和业务部门的组合方式

组织职能设计步骤：

1.职能分析

2.职能调整

3.职能分解

组职能能设计方法：1.基本职能设计2.关键职能设计

管理幅度的设计方法:经验统计法；变量测评法：影响管理幅度的因素：a工作性质b人员素质状况c管理业务标准化程度d授权程度e管理信息系统的先进程度

管理层次的设计方法a按照纵向职能分工，确定管理层次

b按有效管理幅度推算具体的管理层次

c选择具体的管理层次d对管理层次做局部调整。

按总体结构：

a自上而下b自下而上c业务流程法

按不同对象和标志：

a按人数划分法

b按时序划分法

c按产品划分法

d按地区划分

e按职能划分

f按职能划分

1.以工作和任务为中心

直线制直线职能制矩阵结构

优点明确性高度稳定性规模较小环境变化不大采用

适用范围较小

2.以成果为中心

事业部制模拟分析制

优点:1能了解自己又了解整体,高度稳定性较强适应性

.2规模大产品复杂或分布区域很广时采用

缺点是费用大,明确性不强,不能真正做到以成果为中心

3.以关系为中心

用于特别巨大的企业,缺乏明确性稳定性,实用性较差

1.机构设置必须保证行政命令和生产经营指挥的集中统一。

2.部门的责权利必须对应一致

3.执行和监督机构应当分社

4.机构和人员应当精简

第二单元企业组织结构变革P23

企业战略与组织结构关系

企业组织结构变革程序

企业结构整合

1.组织结构的功能在于分工和协调,是保证战略实施的重要手段,组织结构服从战略.

2.企业规模产品市场发生变化,结构也作相应调整.

(1)增大数量用直线制结构

(2)扩大地区战略用直线职能制(3)纵向整合战略用事业部制)(4)多种经营战略用矩阵或多种经营单位结构

一组织结构诊断

二实施结构变革

三组织结构评价

依据:按整分合原理,在总目标指导下结构分化,明确各部门各层各岗位职能,然后进行整合,整合主要在于解决分化时出现的分散倾向和实现相间协调的要求.新建企业通过结构分析图表进行整合现有企业结构整合

征兆:1.各部门经常出现冲突2.存在过多委员会3.部门充当下部部门冲突时的裁判和调解者4.组织结构失去协调功能,全靠某个有特殊地位的人或权威来协调.

整合过程:1.拟定目标阶段(整的阶段)2.规划阶段(通过各种程序重新建立目标)3.互动阶段(执行规划阶段)4.控制阶段

1.组织结构调查(现状分析)

资料:工作岗位说明书\组织体系图\管理业务流程图(业务程序\业务岗位\信息传递\岗位责任制)

反映的只是正式组织关系,还深入个别访问,印发组织问卷搜集各种情况意见建议

2.组织结构分析(职能)

分析职能变化\关键性职能\分析职能性质及类别)

使成果性职能的位置配置在非成果性职能之上

3.组织决策分析

时间\影响面\能力\性质

4.组织关系分析

征兆1.经营业绩下降2.结构本身病症的显露3.员工士气低落,不情绪增,建议少

方式1.改良式2.爆破式3.计划式

排除组织结构变革阻力的措施:

1.让员工参加变革的调查、诊断和计划，充分认识变革的必要性和责任感

2.推行与组织变革相适应的培训计划

3.大胆起用年富力强有创新的人才

结构进行分析,考察存在总是将信息反馈实施者,修正变革方案,为以后调整变革作准备

注意事项：整合方案需要仔细研究和充分酝酿；

尽可能的先进行试点再逐步推广；在初步完成整合后还需要建立健全和完善各种规章制度及相关配套工作

第三单元工作岗位设计P31

基本原则

改进岗位设计的基本内容

岗位设计的基本方法

扩大化的设计方法

1.明确任务目标

2.合理分工协作

3.责权利相对应

1.岗位工作扩大化（包括：横向/纵向）和丰富化（要求：任务多样化/明确任务的意义/任务的整体性/赋予必要的自主权/注重信息的沟通与反馈）2工作满负荷3.岗位的工时工作制；4.劳动环境的优化（物质因素/自然因素）

传统的方法研究技术

现代工效学的方法

其他可以借鉴的方法

岗位宽度扩大法

岗位深度扩大法

1.程序分析（作业程序图/流程图/线图/人-机程序图/多作业程序图/操作人程序图）

2.动作分析（人体利用/工作地布置和工作条件的改善/工具和设备的设计）

工效学是研究人们在生产劳动中的工作规律、工作方法、工作程序、细微动作、作业环境、疲劳规律、人机匹配，以及在工程技术总体设计中人机关系的一门科学。

最具现实意义的是工业工程(简称IE）所阐明的基本理论和基本方法。IE的功能具体表现为规划、设计、评价和创新等四个方面

1.延长加工周期

2.增加岗位的工作内容

3.包干负责

1.岗位工作纵向调整

2.充实岗位工作内容

3.岗位工作连贯设计

4.岗位工作轮换设计

5.岗位工作矩阵设计

第二节企业人力资源规划的基本程序（规划内容:广义泛指各种类型,狭义特指企业人员规划.五年以上算规划,中长期为1-5年,短期1年）

狭义HR规划

广义HR规划

HR规划作用

企业HR规划的环境

HR规划的基本原则

制定HR规划的基本程序

1.人员配备计划

2.人员补充计划

3.人同晋升计划

晋升内容含条件\比率\时间

1.人员培训开发

2.员工薪酬激励

3.员工绩效管理

4.其他计划(组织\员工援助\劳动卫生\安全生产\职业生涯)

1.满足总体战略发展要求

2.促进HR管理的开展

3.协调HR管理的各项计划

4.提HR资源的利用效率

5.使组织和个人发展目标相一致

外部环境

1.经济2.人口

3.科技4.文化等

内部环境

1.行业特征2.发展战略

3企业文化4资源管理系统

1.确保HR需求的原则

(供给保障问题是解决

的核心问题)

2.与内外环境相适应

3.与战略目标相适应

4.保持适度流动性

1.调查收集整涉及企业战略决策和经营环境的各种信息2.根据企业部门的实际情况确定人员规划期限,了解现状,为预测准备资料.3.在分析需求和供给的影响因素基础上,采用定性定量相结合,以定量为主的各种科学预测方法进行预测.4.制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划,提出具体的调整\供大于求或求大于供的政策措施. 5.人员规划的评价与修正.了解人员规划对企业经营的影响规划应当反映内外部目标,明确部门人员责任,应适当弹性,给予执行人员独立决策权,考虑人员规划与其经营计划的相关性.

企业各类人员计划的编制

第三节HR需求预测P46

1.人员配置（人员数量\职务变动\职务空缺填补办法等)

2.需求(是困难最重要的,参考配置)

3.人员供给(需求计划的对策性计划,含招聘计划晋升\内部调动)

4.人(职前培训,弥补不足)

5.HR费用计划(控制成本)

6.HR政策调整(确保HR适应发展需要)

7.进行评估并提出对策

人力资源预测内涵

1.预测是计划的基础,通过定性定量方法进行分析,发现其规律性

.2.需求预测:估算内部未来需要数量与能力组合,是HR的核心和前提.直接发展规划和年度预算.预测的基本原理是根据过去(经验或经验模型)推测未来,技术是借鉴社会行为科学领域常规经验研究方法.

3.供给预测:对内外部未来的HR补充来源情况预测.

4.HR预测与人员规划的关系(1)从目标与任务出发,要求HR质量数量和结构符合企业要求

(2)在实现组织目标的同时也要满足个人利益(3)保证HR与未来发展动态度适应

预测的作用:在服从组织战略目标的前提下,通过预测人员需求,采取措施保留和吸引企业对口专业人才,从而获得和保持企业的竞争优势.(3+2)

对组织方面的优势1.满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求2.提高组织的竞争力3.预测是HR部门与其他直线部门进行良好沟通的基础

对HR的贡献：1.HR预测是实施人力资源管理的重要依据

2.有助于调动员工的积极性

HR预测的局限性

1.环境的不确定性

2.企业内部的抵制

3.预测的代价高昂

4.知识水平的限制

影响HR需求预测的一般因素

1.顾客需求的变化(市场需求)2.生产需求

3.劳动成本趋势4.劳动生产率的变化趋势

5.追加培训的需求6.员工的移动情况

7.旷工趋向8.方针政策9.工作小时变化

10.退休年龄变化11.社会安全福利保障

人力资源需求预测内容

1.企业人力资源需求预测(总量需求预测)

2.企业HR存量与增量的预测

存量指自然消耗(自然减员自然流动),增量指随着扩大对HR新的需求

3.企业HR结构预测4.企业特种HR预测

预测的具体程序P57

一准备阶段

二预测阶段

三编制人员需求计划

1.构建HR需求预测系统

企业总体经济发展\HR总量与结构预测\HR预测模型与评估系统

2.预测环境与影响因素

SWOT分析(优劣/机会威胁)

1.根据岗位分析的结果确定职务编制和人员配置

2.进行HR盘点,统计出缺编,超编以及是符合职务资格要求;

3.将上述统计结果与管理者讨论,修正得出现实的HR需求量

4.对退休人员或离职人员进行统计,得出未来流失情况

5.根据战略规划以及工作量的增长,确定各部门还增加的工作岗位与人员数量,得出结果为未来需求量

6.将以上进行汇总,得出整体HR需求预测

计划需求量含实际发展需要增加的和自然减员两部分.

生产性部门按生产任务总量和劳动生产率,劳动定额及有关定员标准确定人员

管理性职能部门按组织机构的设置职责范围业务分工工作总量和工作定额标准制定.

HR需求预测技术原理

HR需求对象指标与依据指标

HR需求预测的定性方法P64-66

分成两类,变量间的确定性关系,称函数关系,另一类为不确定关系,称相关关系.

1.惯性原理,由A+至A-

2.相关性,由ABC相关,掌握A-B-C-,已知B+C+,得A+

3.相似性原理:AB类似,已知A得B

技术准备(体系设计,影响变量分析与筛选)-预测方法选择(定性定量)

对象指标

指HR需求预测的对象,包括总和结构

依据指标

指影响需求预测的变量因素.

1.经验预测法2.描述法(不适用于长期预测,时间跨度长对环境变化不确定的情况)

3.德尔菲法(专家评估法)(1)提出预测目标和要求,确定专家组,准备资料.

专家可来自组织内容也可来自外部,可以管理人也是普通员工也可是基层管理人员也可是高层经理,不是学者意义上的专家)

(2)简明扼要地以调查表方式列出预测问题(匿名总是尽可能简单,不要求精确,要说明所做预测的肯定程度)

(3)修改预测结果,充分考虑有关专家意见

(4)进行最后预测,在第三轮基础上请专家提出最后意见及根据

可适用于整体需求预测也可用于部门,预测某一领域的发展状况,适合于对需求的长期趋势预测

HR需求预测的定量方法P66-71

1.转换比率(1)先估一线生产人员-辅助人员

经营活动=HR数量×人均生产率

(2)将业务量转换对人员的需求

适合于短期需求,假定生产率是不变的

需要人数=(目前业务量+计划期业务增长量)

目前人均业务量×(1+生产率增长率)

缺点:1.进行估计时需对业务增长量人均业务生产率增长率进行精确估计

2.只考虑了员员工需求总量,没有说明其中不同类别员工的需求差异

2.人员比率法

计算出关键业务指标,这种配置是完全合理的,而且生产率不变,其应用范围有较大局限性.

3.趋势外推法

称时间序列法,运用惯性原理,是预测HR未来发展趋向和可能达到某种水平的方法.仅涉及HR中能够数量化的方向或那部分内容.其可靠性与历史和现在资料时间长短,以及外推时间的长短密切相关.

4.回归分析法

是依据事物发展变化的因果关系来预测事物未来发展趋势,是研究变量间相互关系的方法.又称回归模型预测法或因果法.依据相关性原理

6.灰色预测模型法

本质也是经济计量模型法,既含有已知信息,又含有未知或不确定信息系统

5.经济计量模型法

先将员需求量与影响需求量的主要因素之间的关系用数学形式表示,依此模型预测,这种方法一般只在管理基础比较好的大公司用.

趋势外推和回归分析都是经济计量模型法,只是趋执最简单,其自量只有时间变量,回归分析不考虑不同自变量之间的相互影响,而经济计量综合考虑多种因素.

8.马尔可夫分析法

是通过观察企业内部人数找出过去人事变动的规律,由此推未来,既可以预测企业HR需求,也可预测企业内部人员供给情况,实际是一种转移概率矩阵.

9.定员定额分析法(4种)

(1)劳动定额分析法N=W/(q(1+R))

定员人数=任务总量/定额标准（1+生产率变动系数）

(2)设备看管定额定员法

定员人数=（要开动设备总台数需要开动的班次数）/（设备看管定额平均出勤率）

（3）效率定员法

定员人数=预期内需要完成的工作任务总量/预期内人均的劳动效率

(4)比例定员法

定员人数=预期内另一类岗位人员总量

/预期内本岗位人员与另一岗位人员的比值

7.生产模型法

10.计算机模型法

2.定量方法都是以函数关系不变作为前提,但不符合实际,因此需要采用管理人员主观判断进行修正.

(1)提高产品或服务质量的决策或进入新市场的决策会影响到对新进入员和企业现有人员的能力等特征需要,只有数量分析不够

(2)生产技术水平提高和管理方式的改进会减少人员的需求,这是数量分析中难以反映的.

(3)企业在未来能够支配的财务资源会制约新进员工的数量,也会制约新进员工的质量,因为财务资源制约着员工的薪资水平.

企业人员总量需求预测

企业专门技能人员总量预测

1.趋势外推法（惯性理论1.定性分析2.函数拟合3.模型筛选）

2.回归分析法

3.运用灰色预测理论进行预测

4.利用模型进行预测

一、企业劳动定员定额分析

1.定性分析2.按劳动效率定员定额完成率=实际完成定额工时总数/实作工时总数

需求人数=计划定额工时总数×(1+废品)率再除以2008×出勤率×作业率×定额完成率

二、回归分析

企业人力资源结构预测:专门技能人员,在企业技术水平相对稳定情况下,不同工种的员工人数存在稳定比例关系.

经营管理人员:若没有发生变革,其人员数量与基层人员呈稳定比例.若生产技术销售技巧没有发生重大变革,其人员分类结构稳定;文化水平提度速度较平衡其人员学历结构稳定,若社会生产水平生活节奏稳定则人员年龄结构较为稳定.

企业HR供给预测及供需平衡P87

企业人力资源供给预测与供求平衡:供给包括内部供给和外部供给两种内部供给预测考虑内部人员自然流失和内部流动跳槽三方面因素．

外部供给预测因素

企业人员供给预测的步骤

１．影响企业外部劳动力供给的因素

(1)地域性(2)人口政策及人口现状(3)社会就业意识和择业爱好

2.企业外部HR供给主要渠道

1.大中专院校应届毕业生2.复员转业军人3.失业人员4.其他组织人员

1.对企业现有人员HR进行盘点了解现状2.分析企业职务调整政策和历年员工调整数据,统计出员工调整比例.

3.向各部门主管人员了解将来可能出现的人事调整状况4.将上述所有数据进行汇总,得出对企业内部HR供给量的预测

5.分析影响外部HR供给的各种因素(主要是地域因素和全面性因素),并依据分析结果得出企业个部HR供给预测.

6.将企业内外部HR供给预测进行汇总,得出企业HR供给预测

内部供给预测方法

短缺现象采取措施

1.人力资源信息库

(1)技能清单(针对于一般员工)主要说明员工的工作岗位经验年龄等，介绍员工技术能力责任学历，对员工工作表现提升准备条件等评价，对员工最近一次客观评价,尤其对工作表现的评价

(2)管理才能清单（管理幅度范围\管理总预算\下属的职责\管理对象类型\受到管理培训\当前管理业绩等)

2.管理人员接替模型

对提升受阻人员进行一对一的面就,深入交换意见,鼓励继续努力工作全面提高自身素质;为他们提供更加宽松的发展空间,提供更多培训或深造机会,给他压重担,适当扩大工作范围让其承担更多更重的责任.

3.马尔可夫模型

是典型矩阵模型,通过发现组织人事变动规律,推测组织在未来人员供给情况.关键是确定转移概率,如果是固定的确定性,则运用较为简单

1.查明离职率高原因,采取必要措措降低离职率;2.加大公司业务员培训力度,使他们尽快地晋升为业务主管.3.采用多种方式广开补充渠道,吸引更多的专业人才填补业务主管岗位空缺.

企业人力资源供给与供需平衡企业人力资源供求达到平等是HR的目的,供给有三种情况:HR供求平衡,HR供大于求（内部人浮于事,内耗严重）、HR供大于求（企业设备闲置）

避免HR供不应求的方法：1.将富余状态的人调往空缺职位.2.如果高技术人员短缺应拟培训和晋升计划,拟定外部招聘计划.3.则根据法规适当延长时间4.高工人的劳动生产率形成机器代替HR格局5.制定聘用临时工

最有效的方法是通过科学的激励机制以及培训提高员工生产业务技术改工艺设计等方式,来调动员工积极性,提高劳动生产率,减少对人力资源的需求.

避免HR供大于求:1.永久性辞退差水平低的劳动纪律观念差的员工2.合并和关闭某些臃肿的机构3.鼓励提前退休或内退4.加强培训工作提高整体素质5.加强培训工作,使掌握多种技能增强竞争力,鼓励自谋职业6.减少员工工作时间,随之降低工资水平.7.多个员工分担只需一个或多数几个人的工作按完成量计发工资.

HR管理制度规划（以制度规范为基本手段协调企业组织集体协作行为的管理方式，就是制度化管理。）

制度化管理的特征：1．明确岗位的权力和责任，并制度化。2．按权力的大小，确定其在企业的地位，形成等级系统。3．以文字形式规定职位特性,及对人的应有素质、能力等要求。4．所有权与管理权相分离。5．管理人员在实施管理时有三个特点：一是根据因事设人的原则；二是每个管理者均拥有必要的权力；三是管理人员所拥有的权力要受到严格的限制。6．管理者有固定的报酬，忠于职守。

制度化管理的有点：

1.个人与权力相分离。

2.制度化管理以理性分析为基础。3.适合现代大型企业组织的需要。

制度规范的类型

1.企业基本制度(企业的“宪法”)。

2.管理制度

3.技术规范

4.业务规范

5.行为规范

制度体系的特点：1、体现了HRM的基本职能。由录用、保持、发展、考评、调整五种基本职能构成。2、体现了物质存在与精神意识的统一。

HRM制度规划的基本原则1.共同发展原则：将员工与企业利益紧密结合，促进员工与企业共同发展。2.适合企业特点原则：从企业内外部环境和条件出发，建立适合企业特点的HR管理制度体系。3.学习与创新并重原则4.符合法律规定。制度规划必须遵守国家相关劳动人事法律、法规。5.与集体合同协调一致。6.保持动态性。必须重视管理制度信息的采集、沟通与处理，保持企业HR管理制度规划的动态性。

基本要求：

1.从企业的具体情况出发

2.满足企业的实际需求

3.符合法律和道德规范

4.注重系统性和配套性

5.保持合理性和先进性

一、HRM制度规划的基本步骤

1、提出人力资源管理制度草案（首先要起草大纲，要从实际出发）

2、广泛征求意见，认真组织讨论

3、逐步修改调整、充实完善

基本步骤：1、概括说明建立本项HRM制度的原因，在HRM中的地位和作用，即在企业单位中加强HRM的重要性和必性。

2、对负责本项HRM的机构设置、职责、业务分工，以及各级参与本项HRM活动的人员的责任、权限、义务和要求作出具体的规定。

3、明确规定本项HRM的目标、程序和步骤，以及具体实施过程中应当遵守的基本原则。

4、说明本项HRM制度设计的依据和基本原理，对采用数据采集、汇总整理、信息传递的形式和访求，以及具体的指标等作出简要、确切的解释和说明。

5、详细规定本项HRM活动的类别、层次和期限。

6、对本项HRM制度中所使用的报表格式、量表、统计口径、填写方法、文字撰写和上报期限等提出具体的要求。

7、对本项HRM活动的结果应用原则和要求，以及与之配套的规章制度的贯彻实施作出明确规定。

8、对各个职能和业务部门本项HRM活动的年度总结、表彰活动和要求作出原则规定。

9、对本项HRM活动中员工的权利与义务、具体程序和管理办法作出明确详细的规定。

10、对本项HRM制度的解释、实施和修改等其他有关问题作出必要的说明。

第二章招聘与配置

测评的基本原理

员工素质测评类型

个体差异原理

工作差异原理

人岗匹配原理

1.选拔性测评（招聘角度）

2.开发性测评（培训角度）

3.诊断性测评（规划角度）

4.考核性测评（薪酬角度）

1.客观存在的

2.既有先天的也有后天

3.不同的人做相同工作有着不同效果和效率

1.工作任务与工作内容差异

2.工作权责差异

3.不同工作对完成任务有着不同要求

4.不同工作拥有相应素的人来承担

1.工作要求与员工素质

2.工作报酬与员工贡献

3.员工与员工之间

4.岗位与岗位之间

强调区分功能

刚性强

强调客观性

具有灵活性

体现为分数或等级

以开发员工素质为目的

哪些方面有优势与不足

指出努力方向

为组织提供开发依据

在测评过程中提出开发建议

了解现状和查找根源为目的；

内容或十分精细或全面广泛；结果不公开；有较强的系统性（表面观察入手－深入分析－查找原因－做出诊断－提出对策方案）；用于需求层次的调查

又称鉴定性测评

范围广泛,总结性

各项内容具体,概况性

结果要求有较高的信度和效度

员工素质测评主要原则（观定态、素质－绩效、分项-综合一起用）

1.客观和主观结合

目标体系制定/手段方法选择/评判与解释结果/是有机结合过程

2.定性与定量相结合

定性不深入

定量不完全

3.静态与动态结合

静在相对统一,特定时空下进行,横向比较；缺点是忽视原有基础和今后发展。动是素质形成与发展过程中进行的测评；动有利了解实际水平指导与激发动缺点是不便相互比较.

4.素质测评与绩效测评

素质是对人的德能识体的测评(表)

绩效是种业绩实施,注重表

素质是取得绩效的条件保证,绩效是素质高低的事实证明.

5.分项与综合结合

分解后有后果于提高准确性,但整体特征会被弱化

员工素质测评量化的主要形式

一次量化

对象的直接定量刻化；有明显的数量关系；直接提示了特征；实质量化

二次量化

先定性描述再间接定量；没有明显的数量关系；但具有质量或程度差异；称之为形式量化

类别量化

先划分到几个类别中

每个对象只属于一个类别

每个对象不能同时属于两个

只是一种符号性无大小之分（管理用1，技术用2表示）

模糊量化

先归类，给对象隶属程度赋值；分类界限无法明确,或测评者认识模糊和无法把握（民主用1，专制用2表示）

顺序量化

先依据素质特征或标准,将所有素质测评对象两两比较排成序列,然后赋予相应的顺序数值.（1表示第一名，2表二名）

等距量化

比顺序量化进一步,要求排列有强弱大小先后

差异相等,可进行差距大小比较（100表示很好，80表示较好，60一般）

比例量化

存在倍数关系,在上两种基础上进行,可进行差异比例程度比较.（1很好，0.8较好，0.6一般）

当量量化

先选择某一中介变量,进统一性转化,对它们进行同类同质的量化例（赋予加权的权数）

先纵向再横向,即一次量化再二次量化

都是二次量化

深层的量化

当量量化的特点:是一种主观量化形式,其作用是使不同类别不同质的素质测评对象量化,能够相互比较和进行数值综合.

素质测评标准体系

三、体系的类型

效标和常模参照性标准体系

一、标准体系的要素

二、测评标准体系的构成

标准

标度

标记

横向结构

纵向结构

指体系的内在规定性从内涵分为客观\主观\半客观半主观

从形式分评语短句式\设问提示式\方向指示式

评语式含一个以上变量词,常用模糊变量词.

方向指示式可分测定式评定式

对标准外在形式的划分1.量词式带有程度差异的

2.等级式,用等级顺序明确的，等级应该有顺序,最好有等距,一般等级数在五以内3.数量式标度,分连续区间型与离散点4.定义式标准度,用许多字词规定标度范围与级别5.综合式标准,用两种或更多

应于不同标度的符号表示,没有独立意义

横向结构是基础,注重测评素质的完备性\明确性和独立性.

测评内容

测评内容正确选择与规定是实现测评目的重要手段.

步骤是先分析结构找出值得测评因素,内容分析借助于内容分析表进行.内容分析表纵向列出被客体的结构因素,横向列出每个结构因素的不同层次不同方面,在中间表体内列出具体测评内容点

测评目标

是对测评内容筛选综合后的产物,有的是测评内容点直接筛选结果.

目标是内容的一种代表,通过定性定量方法实现,一般采用德尔非咨询,问卷调查与层次分析多元分析相结方法.

测评指标

是素质测评目标操作的表现形式

测评内容是测评所指向具体对象与范围,测评目标是对测评内容的明确规定,测评指标是对测评目标的具体分解.

结构性要素（静态角度）

1.身体素质2.心理素质

行为环境要素（动态角度）

1.从所处的环境条件

2.内部环境指个人自身所具备的素质

3.外部指客观外界存在的,间接影响,包括工作性质和组织背景

工作绩效要素

指一个人的素质与能力水平综合表现

工作数量、质量、效率、成果、群众威信、人才培养

品德测评法

知识测评

能力测评

企业员工素质测评的具体实施

1.FRC测评:借助计算机辅助分析的考核性方法,报告的方式可以是个别也可是集体问卷.

2.问卷法3.投射技术起源于临床心学理,测评目的隐蔽性,内容非结构性开发性,反应的自由性

对人们掌握的知识量\知识结构与知识水平的测量

卢姆的六个层次:知识\理解\应用\分析\综合\评价

三个层次:记忆\理解\应用

1.一般能力

2.特殊能力

3.创造力

4.学习能力

最简单有效是心理测验,具体应用形式是笔试

1.准备阶段

2.实施阶段(核心过程)

3.测评结果调整

4.综合分析测评结果

1.收集必要的资料2.组织强有力的测评小组（必须对成员培训）

3.测评方案测定:

确定测评对象范围和目的;设计审查员工素质能力测评的指标和参照标准(减少误差),编制修订素质能力测评的参照标准.4.选择合理的测评方法(效度\公平程度\实用性和成本)

1.测评前的动员（统一思想）

2.测评时间和环境的选择

硬指标时间短,软指标时间长.时间选择在一周的中间,上午9:00左右

3.测评操作程序.(报告测评指导语\具体操作\回收测评数据)

1.引起误差的原因

体系和标准不明确

晕轮效应,近因误差\感情效应\参评人员训练不足

2.结果分析的方法(集中趋势\离散趋势\相关\因素)3.测评数据处理

1.结果描述

数字和文字

2.员工分类（调查分类/数学分类）

3.结果分析[要素分析（结构、归纳、对比）\综合分析\曲线分析]

具体实施中第二阶段实施阶段中操作程序中的应注意事项:

指导语包含:1.员工素质测评的目的;2.强调测评与测验考试的不同;3.填表前的准备工作和填表要求;4.举例说明填写要求;5.测评结果保密和处理,测评结果反馈.时间应控制在5分钟以内

具体操作中:1.单独操作,花费时间较多;2.对比操作,容易出现不严格依照标准,增加主观成分,但节省时间,适合人多的时候。

集中趋势常用算术平均数和中位数离散趋势常用差异量数是标准差,差异量大集中量数代表性就小,差异量小则集中量数代表性就越大.

对员工进行分类的两种标准:1.调查分类标准:它具有一定的普遍性和相对稳定性,调查范围越广就越接近实际,区分出的是应达到的素质要求和水平,采用走访有关员工\问卷调查\抽样分析方法

2.数学分类标准:按数学常用数理统计方法进行的分类

要素分析法以要素分析为基础,可分为:结构分析\归纳分析\对比分析测评数据处理中一般会用绘制素质测评曲线图和结构测评曲线图,即胜任模型图

面试的内涵

1.以谈话和观察为工具

2.是一个双向沟通的过程

3.面试具有明确的目的性

4.面试是按照预先设计的程序进行的

5.面试考官与应聘者在地位是不平等的(面试是工具，沟通过程，目的是按程序进行的不平等)

面试的类型

标准化:结构化(规范化)\非结构化\半结构化.

方式:单独\小组

进程:一次性\分阶段

内容:情景性\经验性

（标准化方式有进程有内容）

面试的发展趋势

1.形式丰富多样2.结构化成为主流3.提问的弹性化4.内容不断扩展5.考官专业化6.理论和方法不断发展（形式结构为主流，弹性化内容扩展，专业化理论和方法）

面试中常见问题

1.面试目的不明确2.面试标准不具体

3.面试缺乏系统性

4.面试问题设计不合理(直接让应聘者自己描述,多项式选择)

5.面试考官的偏见(首因效应\对比效应\晕轮效应\录用压力)（目、标、系、设、偏）

面试的实施技巧

1.充分准备2.灵活提问

3.多听少说4.善于提取要求

5.进行阶段性总结6.排除各种干扰

7.不要带有个人偏见8.在倾听时注意思考9.注意肢体语言沟通（充灵听，提总扰，偏思肢）

面试的基本程序

一面试的准备阶段

二面试的实施阶段

三面试总结阶段

四面试评价阶段

员工招聘时注意问题

1.制定面试指南

1.面试团队的组建

2.面试准备

3.面试提问分工和顺序

4.面试提问技巧

5.面试评分办法

4.培训面试考官

培训内容包括:提问的技巧追问的技巧评价标准的掌握

2.准备面试问题

1.确定岗位才能的构成比重

2.提出面试问题

3.评估方式确定

1.面试问题评估方式和标准

2.确定面试评分表

1.建立阶段:用封闭性问题

2.导入阶段:用开放性问题、应聘者有准备、熟悉的问题（经历过去）

3.核心阶段:用行为性问题,与其他问题配合使用.

4.确认阶段:用开放性问题,尽量避免封闭性问题

5.结束阶段:补充事项,行为性与开放性

1.综合面试结果

1.综合评价

2.面试结论

以公司岗位需求为前提,注意长期发展潜力

2.面试结果反馈

1.了解双方更具体要求

2.合同签订3.对未被录用的反馈3.面试结果存档

回顾整个面试过程,总结经验,为下一次做准备

1.简历不代表本人2.工作经历比学历更重要

3.不要忽视求职者的个性特征

4.让应聘者更多地了解组织

5.给应聘者更多的表现机会

6.注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者

7.关注特殊员工8.慎重做决定

9.面度考官注意自身的形象（简历、学历、忽视个性、2个更多、不忠欠诚和特殊、慎重、注意形象）

类型1.背景性2.知识性3.思维性4.经验性5.情境性6.压力性7.行为性(背知、思经、情压行)

行为描述面试(BD)

基于选拔素质模型的结构化面试步骤(六)

内涵1.是一种特殊的结构化面试

2.基于关键胜任特征的行为性问题

要素:1.情境2.目标3.行动4.结果

实质1.用过去的行为预测未来的行为

2.识别关键性工作要求

3.探测行为样本

假设前提:1.过去能预示其未来行为

2.说和做是截然不同的两码事

一构建选拔性素质模型

1.组建测评小组

2.从优秀任职人员先出一测验样本

3.对测验样本进行人格测验,总结素素质特征

4.将结果进行综合,列出选拔性素质表

5.对各个素质进行分析,绘制素质线,构建模型

二设计结构化面试提纲

1.将模型分解为一组选拔性素质,每一个就一个测评指标.

2.请专家为指标设计一系列问题,并进行修改完善,形成问卷.

3.将问卷发放给员工进行预先测试

4.编写结构化面试大纲

四培训考官,提高结构化的信度和效度

1.具有相关专业知识,了解有关信息,清楚指标标准题目的相将资背景信息

2.有社会工作经验,善于观察,能客观评定

3.掌握相关测评技术,熟练运用面试技巧

4.具有良好的个人品德,和善公正.

六决策:1.淘汰不具备关键选拔性素质的候选人2.对剩下每位人员作处理,求得负分的求平方和,由小到大编号,S越小编号越小越匹配s=∑ci2.3.对相等的对其得正分的指标数目,正分指标多就越优秀4.对S相等正分又相等,则将正分的指标得分累加,得分越高就越优秀.5.根据人力资源规划员招聘人数要求,按小编号优先

三制定评分标准及等级评分表

五结构化面试及评分

结构化面试的开发:1.测评标准的开发,即选拔性素质模型构建;2.结构化面试问题的设计;3.评分标准的确定.

群体决策法的组织与实施:特点：1.决策人员的来源广泛,多角度进行评价,比较全面,满足企业选拔综合性人才的要求.2.决策人员不唯一,在一定程度上削弱了决策者的主观因素对决策结果的影响,提高了招聘决策的客观性.3.群体决策法运用了运筹学群体决策法的原理,提高了招聘决策的科学性与有效性.

实施步骤：1、建立招聘团队（高层、专业HR人员、用人部门经理、经验丰富员工代表）2、实施招聘测试，3、做出聘用决策

无领导小组讨论的组织与实施

评价中心含义:是从多角度对个体行为进行标准化评估的各种方法的总称，包括（无领导小组讨论、公文筐测验、案例分析、管理游戏）

作用:1.用于选拔员工,胜任岗位所必需的的能力或品质2.用于培训诊断重点分析员工优劣势,明确需要从哪方面培训.3.用于员工技能发展,在培训诊断的基础上改善提高其能力.

无领导小组讨论:6-9人被评人,在规定时间1小时以内,不指定小组领导人或主持,就给定问题讨论。（领导能力、人际沟通技巧、主动性、口头表达能力、说服力、自信心）

类型

优点

缺点

无领导小组步骤(3步)

主题有无情境性

1.无情境性（开放性和两难性问题）

2.情境性（资源争夺型和排序型问题）

是否分配角色

1.不定角色

2.指定角色（管理游戏）

1.具有生动的人际互动效应

2.被评者形成互动

3.讨论过程真实易于客观评价

4.难以掩饰自己的特点

5.测评效率高

1.题目质量影响测评质量（反映岗位要求、与实际联系、激发个体差异）

2.对评价者和标准的要求较高

3.应聘者表现易受同组其他成员影响

4.被评价者的行为仍有伪装的可能性（题高同仍）

一前期准备（题表表、培场组）

二具体实施阶段

三评价与总结

1.编制

题目

科学性、

实用性、

可评性、

易评性

2.设计评分表

1.从岗位分析中提取评价指标,有针对性

2.不能太多太复杂(少于10个)

3.确定权重及所占分数,根据优良中差分配分值

3.编制计时表

4.对考官的培训

5.选定场地,圆形或方形,考官保持一定距离

6.确定讨论小组,同一岗位安排在同一组，6－9人一组，保持同组成员相互陌生

1.宣读指导语

2.讨论阶段(发言内容\发言的形式和特点\发言的影响)

1.参与程度2.影响力3.决策程度4.任务完成情况5.团队氛围和成员共鸣感)讨论会作用:1.交换意见更全面2.产生分歧可进行讨论3.形成一个清晰完整的评价

（参影决，任氛鸣）

无领导小组讨论的原理

题目类型

设计题目原则

一般流程6点（选题初稿可用专家试测，反馈修改完善）

称为冰山模型、洋葱模型

人的素质分三部分：

内在素质（态度动机价值观）、知识技能、外在行为

取决因素1.评价者的知识经验

2.被价者暴露的外在行为范围

1.开放式(用于思考全面性针对性以及思路是否清晰,新见解)2.两难式(用于分析问题\语言表达\影响力)3.排序选择型(用于分析问题\语言表达等)4.资源争夺型(用于语言表达\分析问题\概括与总结\发言积极性\灵敏性\组织协调能力)5.实际操作型(用于主动性\合作能力)

联系工作内容

难度适中

俱有一定冲突性

1.选择题目类型

2.编写初稿

3.调查可用性

4.向专家咨询

5.试测

6.反馈修改完善

1、开放式、两难式和实际操作无法引起争辩,很少用。

2、两难式对出题要求过高，不易控制，因此很少用3、一般常用排序型和资源争夺型

注意问题

1.团队合作

2.广泛收集资料（与HR部门沟通/与直接上级沟通/查询相关信息）

通过互联网查是否被用过

(心理学家\测评专家\部门主管)

咨询内容

1.题目是否与实际有联系,能否考察其能力2.案例是否均衡

3.题目是否需修改完善

着重看题目的难度和平衡性

参与者的意见

评分者的意见

统计分析的结果,

第三章培训与开发

概念：是HR的重要组成部分,是在培训需求分析的基础上从总体发展战略的全局出发,根据企业各种培训资源的配置情况,对计划期内的培训目标、对象内容、规模时间、评估标准负责培训的机构和人员、培训师的指派、培训费用的预算等一系列工作所作出的统一安排。内容：战略规划、管理规划及其他类型的规划，期限：长期、终期、短期。对象：管理人员、技术人员、技能操作人员（一般、中、高）；

主要内容1.培训目的2.培训目标3.对象和内容4.培训范围5.培训规模6.培训时间7.培训地点8.培训费用（直接、间接）9.培训方法10教师11.计划实施（目目内范，规时地，费法师施）

制定培训规划的要求（系标有普）1.系统性:从目标设立到实施的程序和步骤保持统一性和一致性,可确保工作有序进行,保证各项目之间的联系及目标的一致性.2.标准化:确立并执行正式的培训规则和规范3.有效性:体现出可靠性\针对性\相关性\高效性4.普遍性:适应不同的工作任务和对象的培训需要

培训规划设计的程序和步骤

年度培训计划构成的五大模块：封面、目录、计划概要、主体计划、附录

员工培训的需求分析

明确培训目标

培训规划设计的基本程序

年度培训计划的基本内容

年度培训计划设计的基本程序

1.企业战略（成本领先战略、差异化战略、集中一点战略）

2.组织分析(工作分析、责任分析、任职条件分析、督导与组织关系分析、组织文化分析)

3.任务分析（选择岗位-清单-分析表）

4.人员分析（确定人员-明确差距-确定内容）5.员工职业生涯分析

1.目标层次分析（可、应该、必须达到）

2.目的的可行性检查（定位、量化、分解、时间限制）

3.订立培训目标和步骤（明确目标-分清主次区别对待-目标的可行性-设计目标层次）

1.明确培训规划的目的

2.获取培训规划的信息

3.培训规划的研讨与修正

4.把握培训规划设计的关键点（信念、远景、任务、目标、策略）

5.撰写培训规划方案

1.培训目标5.培训对象

2.培训时间与地点

3.培训内容与课程

4.培训负责人与培训室

6.培训教材及相关工具

7.培训形式与培训方法

8.培训预算

1、前期准备（自上而下启动）培训总结、规划制订工作，培训年度计划制订动员会。

2、培训调查分析研究（召开培训系统会议来推动）内部访谈与收集信息，现况分析与策略思考，机制评价，资源评估，培训规划分解，公司高层培训工作意见等。

3、年度培训计划的制定（自下而上）分析需求-培训方向-计划分解-各部门计划-综合-修改

4、年度培训计划的审批以及展开。

年度培训计划设计的主要步骤

一培训需求的诊断分析

二确定培训对象

三、确定培训目标

四、根据岗位特征确定培训项目和内容

五、确定培训方式和方法

六做好培训经费预算与控制

七预设培训评估项目和工具

八培训计划的确定方式

工作任务、

工作责任

任职条件

督导与组织关系

企业文化

1.分析员工状况

2.明确员工差距

3.筛选培训对象

1.目标层次层析

2.可行性检查

3.目标的订立

职内培训

职外培训

自我开发

1确定计划方案和经费预算情况2确定年度培训计划3分配培训预算、初步确定培训项目4估算部门培训费用

5调整部门培训预算方案

6确定培训项目、审批培训预算方案

培训计划角度：内容效度、反映效度、学习效度

受训者角度

培训实施的实际效果

会议组织者

会议参加者

会议决策方式

HR部门的培训管理职责：组织管理、需求管理、行政管理、资源管理

培训计划的实施与管理控制：明确基本思路、确立监督检查标准、计划实施全过程的评估与管控

配套措施：1.全员培训文化的培育2.企业全员培训环境的营造3.企业培训师资队伍的建设4.企业培训课程的开发与管理5.企业员工培训成果的跟进6.员工培训档案的管理7.员工培训激励机制的确立

培训课程设计特征

培训课程设计的基本原则

培训课程的要素

1.创业初期(营销公关能力\客户沟通能力)2.发展期(中层管理能力观念技能)3.成熟期(全员,企业文化观念规则态度)此过程中从核心管理人员向整个企业员工扩展的过程,是增值的,从货币资本转向人力资本提升.

根本任务：满足企业和学员的需求

基本要求：应体现成年人的认知规律

主要依据：现代系统理论的基本原理

1.课程目标(一般\高级\情感)2.课程内容(概念原理方法技能技巧,过程程度步骤规范标准)课程内容的组织就是确定课程内容的范围(水平)和顺序(垂直)3.课程教材4.教学模式5.教学策略6.课程评价7.教学组织8.课程时间9.课程空间10.培训教师11.学员

教学计划内容：是实施培训计划提高教学质量确保教学工作顺利进行,实现培训总目标的具体执行性和操作性计划(主要依据\行动方案)1.教学目标2.课程设置3.教学形式4.教学环节5.时间安排

培训课程需求度调查

一、确定课程需求度调查项目

二、培训课程体系的设计定位

三、培训方式

四、培训体系的设计

五、信息反馈与修订

1.课程需求度调查的层次（组织调查、任务调查、个体调查）

2.培训课程需求度调查的要求（课程需求与个人学习发展需求结合、企业长期需求与现实需求结合、定性分析与定量分析结合）

3.培训调查的流程（收集信息-需求方向-评估差距-问卷调查-设置培训课题）

1.培训课程类别（认知、情感、精神运动领域）

2.性质与任务层次（知识、技能、思维、观念、心理）

3.培训课程系列的编排（新员工培训、生产人员培训、新产品开发人员培训、管理人员培训、其他人员培训）

1.内部培训（培训前准备-培训中-培训后《课程评估表》）

2.外部培训（派出员、请进讲师）

3.网络培训

基本要求

主要任务

课程设计文件格式

编排培训课程的关键点

六、国外课程设计的基本模式

1.要符合企业和学员的要求

2.要符合成人学员的认知规律

3.应体现企业培训功能的基本目标,进行HR开发

1.前期组织准备工作

2.信息资料的收集（从内外部收集,咨询客户学员专家,借鉴其他培训课程）

3.培训课程模块设计

4.课程的演练与试验

5.信息反馈与修订

1.课程的选择应与培训目标一致2.有固定和机动两种形式的课程3.照顾学员中大多数人的需求4.可操作性强5.要密切联系企业与员工的实际6.讲师要慎重选择

1.肯普(将各种因素综合考虑即学习什么\教学程序\使用什么手段)

2.加涅和布里格斯(分系统级课程级课堂级14个步骤)

3.迪克和凯里(偏重行为模式,强调从学员的角度,有针对性)

课程内容选择的基本要求1.相关性(满足培训项目要求,符事实际生产经营需要,适应提高岗位职业能力,强化发展战略和核心能力,推广经营思想文化价值观念,提高岗位职业能力.是存在的前题,也是开发的内在动力.)2.有效性.(是判断培训水平高低的重要标准)3.价值性(满足学员兴趣,反映培训需求)

课程内容制作注意事项

1.教材内容不能多而杂2.讲授的内容不必重复3.以提示重点要点强化认知4.阅读资料与课堂教材分开5.教材应简洁直观按统一格式6.用教材制作清单进行控制和核对

培训中的印刷材料

培训教师的来源:外部教师和内部培训师

1.工作任务表

1.强调课程重点

2.提高学习的效果

3.关注信息的反馈

2.岗位指南

1.作出界定,进一步明确目标

2.有助于记忆,随时查阅

3.可代替培训减时间,节成本

3.学员手册（培训中的指导参考材料）

4.培训者指南

5.测验试卷

外优:1.选择范围大可获高质量队伍2.带来全新理念3.有较大吸引力4.提高档次,引起重视5.容易营造气氛,获得良好的培训效果

外缺:1.缺乏了解，加大风险2.适用性降低3.纸上谈兵4.成本较高

内部优点:1.比较了解,更有针对性,提高效果

2.学员互熟,交流顺畅.3.易于控制4.成本低

缺点:1.不易树威望,影响学员参与态度2.选择范围小,不易开发出高质量的教师队伍3.受环境决定,不易提升

怎样进行有效开发培训

1.设计合适的培训手段

2.开发培训教材的方法

3.培训教师选配

课程内容和培训方法

(2)学员的差异性

(3)学员的兴趣与动力

(4)评估手段的可行性

(1教材应切合实际需要

资料包的使用

(3)利用一切学习资源

(4)尽可能开发所能利用的

(5)设计视听材料

1.专业理论知识6.学习能力

2.实际经验7.发现并解决问题

3.授课经验和技巧8.案例与资料积累

4.熟练运用工具9.前沿问题

5.沟通能力和引导能力10.热情愿望

管理培训体系设计原则：1.战略性原则2.有效性原则3.计划性原则4.规范性原则5.持续性原则6.实用性原则

管理人员培训项目类别：1.高层:战略洞察决策统筹2.中层:沟通协调领导判断专业3.基层:技能计划专业指导沟通能力

管理人员培训与开发的计划与实施：一管理技能培训开发计划的形成（1.企业管理系统的运行与绩效考评2.发现缺陷和培训需求，制定组织开发计划3.进行培训与开发工作）；二管理人员培训与开发的实施；三、效果的评估（1.学员的反映2.学习的效果）；四、完善培训效果的转化机制

管理人员培训开发的一般步骤

管理人员培训开发的结构设计

1.明确培训开发的目的

根据重点赢得领导支持争取培训投入

明确素质差距和培训需求

2.确认培训对象的差距

确定企业核心能力差距

寻找素质差距

3.分析差距确定优先顺序

素质差距对管理绩效的影响

确定素质弥补顺序

4.确定并制定培训计划

制定培训计划弥补差距

设计培训项目与课程

执行并评价效果

反馈与改进培训

1.需求分析

战略与环境分析

工作与任务分析

人员与绩效分析

2.确定培训指数，筛选需求

素质重要性权重*素质差距=培训指数

明确一般需求和培训重点

确定目的明确目标

3.开发计划的编制

A以“服务培训对象为中心”B以需求驱动培训C根据需求确定计划、目标与任务D组织实施与评估E完善培训激励约束机制，促进培训成果转化

4.计划的实施

全面培训阶段

定向提高阶段

重点提高阶段

建立适应管理培训的实施体系：1.明确管理培训的实施机构与职能2.实施以团队为核心的管理培训模式（工作自主权，注重个体自我开发，个体学习、团队培训、组织开发三位一体）

管理技能培训开发的方法

管理继任者培训项目设计与实施

主要方法

一般方法

新方法

继任者胜任力维度分析

接班人计划的实施流程

1.职务轮换

2.设立副职

3.临时提升

1.替补训练2.敏感性训练3.案例评点法4.事件过程法5.理论培训6.专家演讲学习班7.大学管理学习班8.阅读训练

1.文件事务处理训练法2.角色扮演(常用)3管理游戏法4.无领导小组讨论

1.认同企业文化和发展攻略2.具备领导才能和成就动机

3.擅长人际协调、化解冲突.4.核心知识技能和优秀业绩

5持续的自我开发能力6.保持高忠诚度与归属感

1.评估关键岗位继任需求3.选拔继任计划候选人

2.确定核心人才素质特征，构筑素质模型

4培养核心人才继任者5.接班人培训计划实施与反馈

培训体系包括：培训需求分析--培训规划--项目与课程设计--教材与师资开发--培训活动的组织与实施—培训效果评估

评估基本原则1.客观性2.综合性3.灵活性

评估体系构成

培训前

培训中

培训后

作用

内容

作用

内容

作用

内容

1.保证需求确认的科学性

2.确保计划与需求合理衔接

3.帮助实现培训资源合理配置

4.保证效果测定的科学性

1.需求整体评估

2.培训对象知识技能工作态度评估

3.培训对象工作成效、行为评估

4.培训计划评估

1.保证活动按照计划进行

2.培训执行情况反馈与计划的调整

3.找出培训不足,归纳教训,改进为下一轮作依据

4.过程监测和评估有助于培训实效

1.培训活动参与状况监测

2.培训内容监测

3.培训进度与中间效果监测

4.培训环境监测

5.机构和人员监测

1.对效果判断,是否达到目标要求

2.技术能力的提高和表现的改变是否因培训3.检查培训费用效益,有助于资金合理配置4.客观评价培训者工作5.为决策提供信息

1.培训目标达到情况评估

2.培训效果效益综合评估

3.培训工作者的工作绩效评估

4.受训者知识技能的提高和接受培训的相关度评估

评估体系总体设计：1.对培训需求评估2.确定培训评估目标3.设计培训评估方案（主体、对象、层次、工具）

4.实施评估方案5.及时对评估项目进行调整（建立数据库、进行信息分析、撰写评估报告）

评估方案设计

评估方案实施

制定培训评估标准的要求,采用SMART原则,注重相关性可靠性区分度可行性.相关度:成果标准与计划预定训练学习目标之间的相关性。1.必须根据该培训计划设定的学习目标来选择培训成果,尽可能保持一致。标准干扰:指在评估培训效果时受到额外因素影响,使评估测量不到相关知识和技能。2.在评估中所采集到的信息,必须与受训者在培训项目实际取得的成果尽可能相似一致。标准缺陷：指在评估培训效果时，无法衡量培训目标中强调的培训成果。信度:指在培训项目所取得的成效进行测试时,其测量结果的长期稳定程度.区分度:受训者取得的成果能真正反映其绩效的差别.可行性:指在对培训成果进行评估时,采集其测量结果的难易程度

一、对员工培训需求评估

二、做出培训评估决定

三、设计员工培训评估方案

1.选择好进行评估的时机

2.做好评估数据信息的整理与分析

3.在评估中应与学员多沟通

4.根据情况及时调整评估项目

1.确定评估目的

2.评估的可行性分析

3.明确评估的操作者和参与者

1.选择评估人员2.选定评估对象3.确定评估层次和内容（反应、学习、行为、结果四层模型）4.选择评估内容指标（前、中、后）5.建立培训评估数据库6.确定方案及测试工具

培训效果四个评估层级的主要特点

层次

评估内容

评估方法

评估时间

评估单位

反应评估

衡量学员对具体培训课程、培训师与培训组织的满意度

问卷调查、电话调查、访谈法、观察法综合座谈

课程结束时

培训单位

学习评估

衡量学员对于培训内容、技巧、概念的吸收与掌握程度

提问法、角色扮演、笔试法、口试法、演讲、

模拟练习与演示、心得报告与文章发表

课程进行时

课程结束时

培训单位

行文评估

衡量学员在培训后的行为改变是否因培训所导致

问卷调查、行为观察、访谈法、绩效评估、管理能力评鉴、任务项目法、360度评估

3个月或半年以后

学员的直接主管上级

结果评估

衡量培训给公司的业绩带来的影响

个人与组织绩效指标，生产率、缺勤率、离职率、成本效益分析、组织气候等资料分析、客户与市场调查、360度浦意度调查

半年或一两年后员工及公司的绩效评估

学员的单位主管

五项重要指标

1、认知成果:基本原理\程序步骤\方式方法或过程,是学习评估的主要对象和内容.

2、技能成果:操作技巧\技术或技能行为方式,采用现场观察工作抽样，与学习评估和行为评估密切相关。

3、情感成果:态度动机以及行为等,是第一层反应评估,在课程结束后运用调查问卷法采集

4.绩效成果:所产生的影响程度为决策提供依据,包括由于员工流动率或事故发生率的下降导致的成本降低，以及产品产量质量的提高或顾客服务水平的改善。

5.投资回报率：包括直接和间接,直接指培训中所有费用,间接指培训前和后的费用.投资回报率＝项目收益/项目成本*100%投资净回报率＝(项目收益－项目成本)/项目成本*100%

培训评估方法的分类

非正式

正式

建设性

总经性

主观性,对表现、态度.

不需要记录太多信息

优:1.自然状态下观察,增加真实性与结论客观有效性2.方便易行,成本低3.不会造成压力

用于正式场合,高级管理者,特定群体

优点:1.在数据和事实的基础上,有说服力

2.以书面形式表现可将评估结论与最初计划核对

用于培训过程中,以改进为主而不是以是否保留项目为目的，是非正式主观评估

评估不过分频繁,时间越短频率越高,时间越长频率越低,频率根据实际确定.

优点有助于学习改进,产生满足感成就感,有激励效果

用于培训结束时,正式客观的具有较强说服力

作为决定给予某种资格或组织决策提供依据.

缺点:不能作为项目改进依据,无助于学习改进.

注意培训目标和预期培训效果必须从头到尾是清晰的.可通过小型座谈会使受训者了解目的

培训效果评估方法

定性评估法

定量评估方法

综合评估法

目标评估法

2.关键人物评估法

3.比较评估法

4.动态评估法

5.访谈法(调查面窄用开放式)

A明确采集信息B设计访谈方案

C测试访谈方案D全面实施

E进行资料分析.

6.座谈法:不要在培训一结束后进行,结束后一段时间以后进行

1.问卷调查法(调查面广,以封闭式问题为主)

A.明确要了解什么信息

B.设计问卷(问卷顺序,一般到具体,不熟悉到熟悉,按事发生顺序序,问卷表达方式开放式和封闭式,问卷实际内容清晰明确,问卷的形式)

C.测试问卷D.正式开展调查

E.进行资料分析编写调查信息报告

2.收益评估法

3.6sigma评估法

1.硬指标和软指标结合的评估法

2.集体讨论法

3.绩效评估法

4.内省法;美国心理学家乔治凯利,个性形成理论的方法。

5.笔试法

6.操作性测验对实际操作过程的观察和评价,应用于整个培训过程,具有较高的表面效度,能加强学习效果,鼓励学员应用培训内容,能让培训师和学员了解教学效果.

7.行为观察法

受训者培训成果评估

培训主管业绩评估

培训教师综合评估

情感结果

技能结果

行为改善

绩效增长

1.培训管理过程（知识获取、培训转移、知识创新）

2.个人能力与组织环境（组织能力、领导能力、心智模式、支持环境）

3.经济效益（利润水平、员工收入、社会价值）

4.外部效应（客户供应链）

1.课程满意度评估

2.培训师能力评估（吸引学员注意力、介绍主题、围绕主题进行阐述、抓住学员兴趣、善于使用教学辅助设备和资料、有效的提问并回答学生的问题、组织学员积极参与、善于使用时间、结束授课）

撰写培训效果评估报告:

1.必须注意接受调查的受训者的代表性,避免因样本少而缺乏代表性而作出不充分的归纳.

2.尽量实事求是,切忌过分美化和粉饰评估结果.

3.必须综观培训整体效果,以免以偏概全

以圆熟方式论述培训结果中消级方面,避免打击积极性.

当持续一年以上时间时,需要作中期评估报告

注意报告的文字表达与修饰.

撰写报告的步骤:1.导言(背景\评估性质\是否有类似,找出缺陷和失误)2.概述实施过程3.阐明评估结果4.解释评论评估结果和提供参考意见5.附录6.报告提要

第四章绩效管理

指标体系设计的内容

指标体系设计原则

适用不同对象范围的考评体系

不同性质指标构成的考评体系

绩效考评的作用

1.针对性2.关键性

3.科学性4.明确性

5.完整性6.合理性

7.独立性8.可测性

1.组织绩效考评指标体系

2.个人绩效考评指标体系

品质特征型

行为过程型

工作结果型

1.战略的落实和达成

2.改善组织内部管理

3.指引员工行为朝向组织正确方向上来

(1)生产\技术\管理\服务性组织

(2)生产型以生产数量生产质量为考评指标,结合工作方式组织气氛.

(3)管理性及服务性着重整体素质工作效率出勤率工作方式组织气氛.

(4)科技型兼顾工作过程与工作成果

(1)按岗位实际承担者的性质和特点分管理和生产两大类然后再细分

(2)按岗位在生产过程中地位和作用划分为生产/技术/管理/服务等四大类

注意事项:在明确以上两点情况下,应从人员品质\工作行为\产出结果三个方面

性格特征\兴趣爱好\记忆能力\语言表达\思维判断\理解想象\逻辑思考\综合分析\计算\自学\注意力分配\听写\组织管理\独创见解和创新能力\专业知识操作技能\进取精神\思想政策水平\人际关系等

以反映员工在劳动工作过程中的行为表现的各种指标构成

分实物和非实物

如产品质量商品销售量定额完成程度等反映数量的指标

产品品种合格率客户投诉率返修率等质量指标

科研人员的指标

指标体系的设计方法

指标体系设计程序:

1.要素图示法:

将某类人员的绩效要素按需要考评程度分档,根据少而精的原则进行选取.可分成三档,也可分成五档.

2.问卷调查法

步骤:1.根据考评目的和对象,查阅工作岗位说明书,通过必要的现场调查,详细地采集与工作绩效各种要素和指标相关的数据和资料.2.列出所有相关的影响和制约工作绩效要素及具体的指标,并进行初步筛选3.用简洁精练的语言或计算公式,对每个相关要素概念和内涵外延,作出准确的界定.4.根据调查的目的和具体情况,确定问卷形式,所调查对象和范围,以及具体的实施步骤和方法.5.设计调查问卷.6.发放调查问卷7.回收

3.个案研究法:选取若干具有代表性的典型人物事件或岗位的绩效进行分析研究来确定指标和要素体系.可分为典型人物研究和典型资料

4.面谈法:

1.个别面谈2.座谈讨论法

5.经验总结法

自身或者同行的绩效考评经验

6.头脑风暴法(基本原则:任何时候都不批评别人想法,思想越激进越开发越好,强调产生想法的数量,鼓励别人改进想法.)选择确定特殊岗位人员

1.工作分析(岗位分析)

2.理论验证

3.进行指标调查,确定指标体系

4.进行必要的修改和调整

绩效考评标准的类型

考评标准的设计原则

考评标准量表的设计

1.量词式，带有程度差异的

2.等级式,用等级顺序明确的，等级应该有顺序,最好有等距,一般等级数在五以内3.数量式标度,分连续区间型与离散点4.定义式标准度,用许多字词规定标度范围与级别

1.定量准确(起止水平,差距明确合理采用等距式量表,等级档次数量合理,控制3-9个)

2.先进合理(具有超前性,能反映正常,多数70%-80%能达到)

3.突出特点(各岗位的性和特点)

4.简洁扼要(大众化语言,力求简明扼要)

名称量表

是一种最低的形式,也称类别量表,没有序列性等距性可加性

等级量表

也称位次量表,是在一个分类基础上或是在一个变量上进行的分类,只具有序列性

等距量表

要求数量差距在整个量表阶梯上相同的,没有绝对的零点

能最广泛地运用,根据效应规律可以转换到另一个等距量表上.

比率量表

是最高的量表有绝对的零点,可作四则运算.

关键绩效指的内涵:不仅特指绩效考评指标体系中那些居于核心或中心地位,具有举足轻重的作用,能以制约影响其他变量的考评指标,而且也代表了绩效管理实践活动中所派生出来的新的一管理模式和管理方法.

注意点:根据宏观战略目标经过层层分解,提出具有可操作性的战术目标,将将其转化若干个考评指标,然后从事前\事中\事后多个维度对组织员工个人进行全面跟踪监测和反馈.提取的是重要性和关键性指标,是一种新型激励约束机制,是一种重要的企业战略规划工具.

意义1.不仅是新型激励机制,同时还发挥KPI战略导向牵引作用.2.经过层层分解将个人与部门目标结合,能诠释总体战略,是企业战略规划的重要工具.3.彻底转换传统的管理理念,激发员工斗志,调动全员积极性.

KPI与一般绩效区别:1.从目的看,前者以战略为中心,后者以控制为中心.2.从产生过程看,前者自上而下层层分解,后者以个人以往的绩效和目标产生.3.从构成看,前者通过与财务与非财指标结合,后者以财务指标为主,非财务为辅,只注重过去的评价,与行动战略需要脱钩.4.从指标的来源看,前者来源于战略目标与竞争的需要,后者结组织战略相关程度不高,来源于特定的程度,对过去行为绩效修正,与个人绩效好坏密切相关.

产生选择KPI指标的原因:1.参与者对绩效考评的结果并不是很清楚2.参与者即使知道从什么方面考评,但不如何去衡量3.考评对象范围多样性,增加了考评指标选择的难度.

强调提取KPI的原因:1.从绩效管理全过程看,不提取就无从提高组织或员工个人的绩效.2.对于管理者来说,能够把握全局,明确目标,突出重点,简化程序,满足企业绩效管理的各种需要3.对于被考评者提取KPI有利于被考评者无论是团队还是员工都有明确的努力方向和清晰的目标地位.可满足绩效管理的科学性可行性可靠性准确性.

KPI的基本特点:1.能够集体中体现团队与员工的工作产出即价值2.采用KPI指标标准突出员工贡献率3.明确关键性工作产出即增值指标的权重4.能够跟踪团队与员工的实际表现,进行对比分析.

选择关键绩效指标的原则

提取关键绩效指标的方法

1.整体性:应当一个完整的定量化\行为化的.2.增值性:能够对整体价值和业务产生重要影响,不断增值.