从专业人才成为管理人才角色认知与目标分析课件

从专业人才成成为管理人才才角色认知与目目标分析刘星助理、管理者角角色认知WHOAMI?角色认知了解管理者从从角色转换到到职责、能力力上的不同，，以及应该要要转变与建立立的心态。问题症结1.难以调调整从技术到到管理的认知知

2.不不知道在管理理岗位上应该该做些什么及及怎么做3.工作上上领导员工有有较强的专家家心态，不能能发挥管理职职能角色认知时间管理有效沟通目标管理绩效评估激励绩效管理团队建设授权教练领导力团队管理自我管理企业管理能能力模型1、作作为下下属的的管理理者常常见的的角角色错错位错位一一：民民意代代表错位二二：领领主错位三三：向向上错错位错位四四：自自然人人2、作作为下下属的的四项项职业业准则则准则一一：你你的职职权基基础是是来自自于上上司的的委托和和任命命准则二二：你你是上上司的的代表表，你你的言言行是是一种职职务行行为准则三三：服服从并并执行行上司司的决决定准则四四：在在职权权范围围内做做事3、作为上上司——五五大角色角色之一：：管理者角色之二：：领导者角色之三：：教练角色之四：：变革者角色之五：：绩效伙伴伴4、管理者者角色的七七大变化第一大变化化：在工作作内容上，，从做业务务到做管理理第二大变化化：在实现现方式上，，从野牛型型到雁群型型第三大变化化：在工作作方式上，，从个性化化到组织化化第四大变化化：在人际际关系上，，从感情关关系到事业业关系第五大变化化：在工作作力度上，，从守成到到变革第六大变化化：在管理理方式上，，从指挥到到授权第七大变化化：在目标标上，从个个人目标到到团队目标标二、管理者者的角色职职业化1、什么是是职业化是一种标准准自动自发的的行为做应该做的的事问题：为什么要当当管理者？？2、没有任任何借口的的职业观念念NOExcuse!世界500强用人标标准忠诚责任勤奋创新企业四种人人有心有力的的人有心无力的的人无心有力的的人无心无力的的人你有放贷给给企业吗？？3、先有付付出才有回回报的职业业观念从“两头受受气”到““左右逢源源”从“疲于奔奔命”到““轻松管理理”误区：得到到越多，快快乐越多付出越多，，快乐越多多!一屋不扫何何以扫天下下个人愿景和和公司愿景景的结合工工作目标标和发展目目标的结合合4、管理者者的职业化化态度积极心态是是什么？是一种思维维方式，这种思维方方式考虑积积极因素让阻力变成成动力让绝望变成成希望让坏事情变变成好事情情……理性思考与与非理性思思考之错误公式式错误的用词词→错误的的看法→错错误的结结果1、将“喜喜欢”误解解为“应该该”2、将“暂暂时未找到到方法”误误解为“不不可能”3、将“很很难”误解解为“没有有办法”4、将“暂暂未成功””误解为““失败”5、将“可可能”误解解为“一定定”6、将“我我生气”误误解为“他他使我生气气”7、将“到到目前为止止”误解为为“永远如如此”8、将“有有些”误解解为“所有有”……换一个字眼眼换一种看法法换一种思维维换一片天地地三、目标分分析——做做有目标的的人1、目标的的意义成功就等于于目标，其其他的一切切都是这句句话的注解解----美美国潜能大大师：伯恩恩•崔西所占比例目标状态成就状态27%没有目标社会最底层60%目标模糊社会中下层10%有清晰但比较短期的目标社会中上层3%有清晰且长期的目标顶尖成功人士今天的生活活状态不由由今天所决决定，它是是我们过去去生活目标标的结果！！目标管理的的定义和含含义定义三层含义使组织中中的上级级和下级级一起参参与组织织目标的的制定，，由此决决定上下下级的责责任和分分目标，，并使其其在目标标实施中中实行自自我控制制，以努努力完成成目标的的现代管管理方法法。（1）共共同商定定目标。。（参与与）（2）目目标分解解。(目目标体系系)（3）自自我控制制。(授授权管理理和自我我评价)2、目标标管理的的威力对个人而而言：给人的行行为设定定明确的的方向，，使人充充分了解解自己每每一个行行为的目目的使自己知知道什么么是最重重要的事事情，有有助于合合理安排排时间迫使自己己未雨绸绸缪，把把握今天天使人能清清晰地评评估每一一个行为为的进展展，正面面检讨每每一个行行为的效效率使人在没没有得到到结果之之前，就就能“看看”到结结果，从从而产生生持续的的信心、、热情与与动力对企业而而言：目标管理理能促进进“向前前进的管管理”目标管理理能带来来“达成成干劲、、导向重重点、集集中精力力”的效效果目标管理理使“解解决问题题”成为为可能目标管理理能培养养能干的的人目标管理理能把人人与人间间之关系系，以““连带感感”连结结3、目标标的内容容企业企业的战战略发展展目标销销售收收入目标标利润目标标团团队队成长目目标投资目标标专专业荣荣誉部门业绩绩个个人业业绩行为目标标客客户户满意度度市场占有有率成成本本控制目目标个人目标标？上级

下级目标管理共同制定计划确定目标、标准，选择行动方案上下级之间共同反馈下级完成工作任务、上级予以支持共同控制检查任务完成情况、进入下一个周期4、目标标分析的的过程:三个共共同目标管理理分析与与评价的的工作系系统图目标管理理程序设定目标审议组织架构和职责分工确定下级目标上下级就实现目标所需的条件和目标实现后的奖惩达成协议实现目标过程的管理总结与评估目标管理理层次体体系所运用资资料管理层次次目标层次次董事会各部门主主管小组、车车间主管管员工大目标（组织目标））各部门目标员工个人各小组、车间间技术市场政府社会工厂及设备人力资源资金方法策略规划行动计划行动计划各小组、车间间管理层次与目目标层次提问:请问您平时是是如何制定工工作目标的?5、目标的设设定----10个步骤骤第一步：建立立信息网第二步：确定定关键目标领领域第三步：进行行能力分析第四步：提出出基本假设第五步：编写写有效目标第六步：制订订计划第七步：分配配资财第八步：协调调第九步：确定定权限第十步：制定定目标的反馈馈具体制定目标标的SMART原理Specific:具体体的Relevant:相关关联的Measurable:可测量Timebound:时间Achievable:可实现设定目标的SMART原原理练习:请请用SMART原理对对您本月的工工作目标进行行重新审视!6、目标分解解----目目标展开目标分解绘制展开图明确目标责任任和授权目标协商对策展开时空交错时间空间一个管理组织织的目标，如如能按时间关关系和按空间间关系同时展展开，形成有有机的、立体体的目标系统统，不仅使各各级管理人员员和每个人对对目标的整体体一目了然，，也能明确各各部门或个人人的目标在目目标系统中所所出的地位，，有利于调动动人们的积极极性、主动性性和创造性。。目标分解-----建立立目标系统7、目标推行行过程的有效效控管----

管理控控制过程管理控制过程程工作继续进行行衡量绩效建立控制标准准计划、目标和和任务将实际成果与与标准比较找出原因纠正偏差无差异采用新方法修改标准目标推行过程程的有效控管管----控控制原则国外目标管理理者总结出的的“控制十要要诀”控制必须能高高瞻远瞩，并并且多做预测测和估计控制必须能够够反映出行动动的性质和基基本要求控制要能作到到对差异的发发生迅速觉察察出来，才能能进行有效的的预防和避免免控制应把握关关键点控制要以适当当的标准为前前提控制要有适度度的弹性控制必须合乎乎经济的原则则控制要表现出出组织的效能能控制方法与技技术要做到易易于了解控制应能指出出要改正的行行动目标推行过程程的有效控管管----反反馈控制施控系统（上级）受控系统（下级）可控输入信息输入目标输出结果环境的干扰最终目标转化上下级进行协商任务计划最终目标的反馈