新版培训管理体系构建方案

培训管理体系构建方案培训管理体系构建方案

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一、

目的

使公司培训管理体系趋于制度化、规范化、体系化的同时，合理开发运用人力资源，使员工通过系统培训加深对公司与自身的了解，建立与公司同呼吸共命运，休戚与共的关系；

通过建立培训管理体系，提高管理层的管理意识，建立学习型组织，不断完善公司内部管理机制；

通过实行培训管理体系，提高员工基础能力、技术能力、管理能力，以达成工作效率、经济效益的提高。

二、

培训管理体系包含内容

1、公司内训实行三级培训管理机制

（1）三级培训管理机制含义

一级：人力资源部根据公司整体战略规划与部门年度培训需求，编制实行年度培训计划，培训内容涉及：新员工培训、管理人员培训、通用技能培训（如电脑使用培训等），专项培训（如晋升培训、转岗培训等）；

二级：各部门在人力资源部配合下，对本部门员工实行岗位业务能力培训，培训内容涉及：公司管理规定、部门规章制度、专业技能培训及根据部门实际需要而实行的培训；

三级：由生产部车间各工区、工组对生产一线工人实行，第三级培训以车间为单位，分工区负责，每一区由一名兼职培训员负责本工区专业操作技能及常规能力培训；

（2）公司所有内部培训工作均合用三级培训管理机制；

（3）公司培训管理体系所覆盖的培训网络涉及：公司内训、委外培训、自我培训、其他培训等；培训网络下一切培训均应在培训管理体系下实行；

2、委外培训：由公司委派员工或由员工申请经公司批准参与学历类、学位类、资格类、职业证类的在职培训，或脱产进修、出国深造、出国交流等；

3、自我培训：公司鼓励不影响工作的前提下，运用业余时间参与自学考试或其他函授学习的自我培训。

三、

培训体系建立成效预估

1、

整合公司目前培训状况；

2、

规范公司培训实行流程；

3、

形成公司培训网络化；

4、

培训系统资源共享；

5、

培训效果、效益保障；

6、

培训资源、资金合理配置。

四、

培训体系组织结构备注：

1、

实线代表直接从属关系，虚线代表配合协作关系；

2、

培训领导小组组长由总经理担任，副组长为总经理室成员；

3、

讲师团成员人力资源部特聘，由部门各岗位业务、技术、管理等方面专家担当，协助实行各项培训工作；

4、

培训组织出现或将出现专兼职培训员因离职、升迁等因素导致岗位空缺时，各部门领导应及时报告公司人力资源部以便重新招聘或选报人员并进行相应的培训，保证培训工作的连续进行；

5、

为及时更新培训员知识，提高培训员的技能与技巧，人力资源部定期（一年一次）组织对培训员进行培训；

6、

除车间是以工区为单位配置多名培训员外，其他部门均以部门为单位配置一名培训员。

五、

训管理及体系的运营

1．员工培训坚持“内培为主，外培为辅；岗位培训为主，学历培训为辅；技能培训为主，理论培训为辅；专业对口，学用一致；先急后缓，统筹兼顾”的原则，并按形式多样，投资少，周期短，见效快与合用性强的规定，公司统一安排，从严控制。

2．培训计划的制定与修改：

（1）年度计划的制定：各部门应于本年度元月份将培训计划报公司人力资源部，经人力资源部进行汇总与审核并结合公司经营发展目的与人才培养计划，拟定出公司当年度培训工作计划草案，经培训工作领导小组讨论通过后，即形成公司当年的培训工作年度计划并发文献。

（2）年度计划的执行：各部门或单位务必按照公司年度计划的规定，针对具体培训项目，制定相应的实行方案，并报公司人力资源部审批备案。实行方案通过审批后，各专兼职培训员应按具体规定认真组织实行。

（3）培训计划的修订：凡需修订的计划项目，均需书面报告人力资源部。重大培训项目的修订则需经培训工作领导小组审批批准。培训教程原则上一年修改一次，各部门不得私自修改。

（4）培训总结与评估：培训项目实行完毕，各专兼职培训员应及时组织培训评估与总结，评估与总结报告交人力资源部并作为培训员月、季、年度考核依据。财务部门必须在人力资源部审查签字后，才干报销所有培训费用。

3．实行定期检查与报告制度

（1）各部门专兼职培训员应按月将工作总结上交人力资源部，人力资源部每季度对各部门培训工作进行检查，检查内容为：计划项目的组织实行情况与记录、员工培训档案管理与完善等。

（2）人力资源部每季度向培训工作领导小组报告公司培训实行情况，并规定提出改善方案或意见。每年年末应召开各级领导、员工代表及培训先进工作者参与的培训工作总结与表彰大会。重要是对一年来培训工作进行总结，对培训工作优秀者进行表彰。

4．培训工作流程图：

建立公司培训体系的基本思绪

公司培训工作要做到行之有效，一方面必须建立一套比较完善的培训体系，而培训体系的建立必须从以下几个方面着手：一、培训机构设立

培训机构是公司组织培训的常设机构，是培训工作的计划、组织、执行与评估的部门。它应当涉及公司专职培训管理人员、部门培训兼职管理人员、内部培训讲师、公司领导等。设立这一机构就是为了更好的开展培训工作，使培训进一步到每个部门，每个岗位。由于培训不是仅凭某一个部门或某一个人就可以完毕的工作，接受培训、提供培训是每个管理人员的工作职责。公司专职培训管理人员：应当是专职常设人员。有以下重要职责：1、制定公司的年度培训计划、月度培训计划与年度培训预算，并实行或监督实行；2、进行培训需求调查和培训效果评估；3、档案管理：员工信息、培训档案及台帐、外部培训机构及讲师信息管理等；4、组织收集、开发并建立公司培训教案库，定期进行修改和整理；5、建立健全培训管理制度；6、维护培训场地和设施，充足开发与运用各类培训资源。部门兼职培训管理人员：每个部门由部门负责人指定一名员工担任。重要职责如下：1、拟订部门月度培训计划；2、组织执行部门培训工作；3、收集、开发部门相关培训教材；4、进行部门培训需求调查与培训效果评估；5、贯彻执行培训机构下达的其他工作任务。内部培训讲师：讲师是公司进行有效培训的必要条件。外部的讲师有其自身优势，但内部讲师更为了解公司情况。内部讲师在传授相关知识技能的同时，可以将自己的工作心得与公司实际情况相结合，培训内容更为贴近实际，更易于理解和接受；而培训的过程同时也是内部人员总结工作、提高自我的过程。任何一个公司都有很多优秀的人员，我们需要把他们开发出来，引导他们发挥更大的潜能。当然，获得内部讲师资格既是一种荣誉也是一种责任。二、培训管理制度

培训工作要想取得好的效果，就必须得到全体员工的支持。获得支持除了宣传推广外，应建立一系列的制度，从制度上保障培训的相关工作顺畅运作并成为公司运营不可分割的一部分。用制度的力量有力地约束员工，使员工结识到培训不仅是一种权利，也是一种责任。

培训管理制度重要涉及以下几个方面：培训工作管理、培训积分制度、讲师管理办法、学员管理、培训需求与评估制度、培训考核管理、外派培训规定、个人进修管理规定等。三、培训与考核

接受培训和提供培训是我们提高工作能力的重要途径，但同时也是我们的工作职责，所以培训工作必须与考核挂钩。1、专、兼职培训管理人员的考核。A、培训平常工作执行情况；B、培训执行时间；C、讲师管理情况；D、培训积分；E、培训计划与总结；F、培训效果评估与需求调查；G、对部门培训的帮助与监控；H、培训课程的开发；I、培训课程资料的收集与整理等。2、部门主管以上人员：A、获得几门授课资格；B、讲课时间；C、听课时间；D、培训工作的执行与重视限度；E、培训积分等。3、普通员工：A、培训出勤率；B、听课时间；C、培训积分等。4、奖惩措施：对在培训活动中表现优秀的员工采用晋级、提薪、奖金或其他的奖励方式，对表现不佳的员工实行一定惩处。四、培训形式

为了达成培训的最佳效果，根据不同的课程、内容选择合适的培训方法。如讲授法、讨论法、头脑风暴法、自学法、游戏法、案例法、双向交流法、开放行动法、外派培训法、外聘培训法、网络培训法、岗位轮换法等。五、软硬件建设

1、引导公司内部形成一种乐意指导、乐意交流、乐意分享知识和经验的开放的氛围，可以通过以下途径：引进具有开放心态的新员工；培训与宣传；鼓励沟通与交流；建立考核、激励机制等。2、培训硬件建设重要有两部分，一是提供较为齐备的培训物质条件，这些物质条件重要涉及培训设备、场地、器材等；二是建立比较完善的培训信息系统，重要涉及培训课程规划、公司内部与外部的培训师资信息（包含每次授课情况的总体评价）、培训需求信息、培训原始文献、培训记录台帐、培训效果评估信息等。建立培训信息系统的目的是方便记录分析、科学评估培训的效果。衡量培训效果的指标通常有培训覆盖率、培训满意度、培训出勤率等指标。假如没有一个完善的信息系统，年终评估培训效果时就无法得出这些指标的准确数据。六、过程控制

在培训体系的运营过程中还必须注意以下几个问题：1、公司培训必须一方面确立并公布培训的方针和政策。公司高层应当予以高度重视，由此表白公司高层对培训的结识和决心，这有助于推动培训工作的顺利开展。2、培训必须结合公司的发展方向与规划。培训部门必须时刻关注公司的动态，了解公司的战略决策、发展方向以及尚且存在的问题。3、公司文化是公司培训的重要内容之一。公司应重视公司文化的培训，藉此使员工了解公司的价值观和使命愿景，帮助员工确立共同信念，提高公司凝聚力。4、培训必须与公司的生产经营状况、公司的人才引进工作、员工的个人素质、潜力及发展计划相结合。以上就是本人关于建立公司培训体系的基本思绪。至于具体实行方案，当结合公司的公司文化及公司状况予以确立。所谓知易行难，要将一套完整的培训体系在公司内部广泛而进一步地运营并最终有效发挥作用绝非一朝一夕之功，需要全体员工特别是广大管理人员的共同努力，更需要公司高层的大力支持。

六、

能职责划分

1．培训领导小组职能：

（1）统筹、领导、监督公司各项培训工作的开展；

（1）

审核人力资源部提交的全公司年度培训计划及临时培训计划；

（2）

审核人力资源部提交的全公司年度培训费用预算与临时培训费用预算；

（3）

负责培训专款与培训物资贯彻工作，并监督各部门使用；

（4）

审核人力资源部提交的年度培训总结报告；

（5）

审核讲师团讲师任职资料涉及个人档案、岗位职责、任职资格、所授课程等；

（6）

组织公司年度培训工作会议，安排各部门相关培训工作。

2．组长职责：

（1）培训领导小组组长为全公司培训工作的领导者、监督人；

（2）审批人力资源部提交的全公司年度培训计划与临时计划；

（3）对专项培训的培训费用与物资审批与签发；

（4）审批人力资源部提交的年度培训总结报告；

（5）签发公司内部培训讲师的邀请函；

（6）主持召开公司年度培训工作会议；

（7）参与公司培训工作相关活动。

3．培训领导小组成员职责：

（1）协助组长完毕培训工作的监督职能；

（2）协助组长完毕公司年度培训计划及临时培训计划的审核职能，并提出合理建议；

（3）协助组长完毕年度培训费用预算的审核职能，并提交合理建议；

（4）负责培训费用与物资合理使用的贯彻工作；

（5）协助组长审核全公司年度培训总结报告，并提出合理建议；

（6）参与公司组织的年度培训工作会议，并提出合理化建议；

（7）其他与培训工作相关事宜；

4．人力资源部培训职能：

1)

人力资源部为公司培训工作的主导核执行部门，直接对培训领导小组负责；

2)

建立并完善公司培训管理体系，汇编公司《培训手册》；

3)

根据各部门制定的年度培训计划，向培训领导小组提交公司合理化年度培训计划书；

4)

配合各部门培训工作开展，并监督各项培训工作的实行；

5)

对公司一切培训活动按培训管理体系进行规划；

6)

制定公司培训考核管理制度，提交公司培训考核方案，并监督各部门具体培训考核工作的实行；

7)

建立培训工作所需相关资料及资源体系，保证公司培训工作均能资源共享；

8)

根据各部门提交的培训费用预算，拟定公司年度培训费用预算；

9)

提交公司年度培训工作总结报告；

10)

其他培训工作相关事宜。

5、人力资源部培训主管职责：

（1）直接对培训领导小组负责，并向其报告工作；

（2）制定培训管理规定；

（3）制定培训费用及物资管理规定；

（4）制定培训考核管理规定，并组织实行考核工作；

（5）明确培训组织与职责划分；

（6）制定培训实行流程；

（7）建立培训员与讲师团档案；

（8）与各相关部门协调配合，组织实行培训工作；

（9）负责与外部培训机构、公司保持良好合作关系；

（10）督促培训专干工作进展。

6．培训专干岗位职责：

（1）对人力资源部经理负责；

（2）负责每次培训所需的物资、设备准备；

（3）负责每次培训所需的资料、文献准备与分发；

（4）负责每次培训工作的联络与告知工作；

（5）负责联系各培训机构，并与之配合完毕各项培训事宜；

（6）负责建立与完善培训档案；

（7）负责组织、贯彻培训考评工作；

（8）负责与各部门培训员协作、配合组织实行各项培训工作；

（9）负责跟催各部门培训工作开展。

7、各总监及事业部经理重要职责为：

1.

对本部门培训工作负责，并监督各项培训工作的实行；

2.

制定本部门年度培训计划，备份于人力资源部，并保障部门培训工作严格按计划实行；

3.

制定本部门年度培训费用预算，备份于人力资源部并严格控制费用的合理使用；

4.

制定本部门培训管理制度，备份于人力资源部，并依部门工作开展方向修订现行管理制度；

5.

组织实行本部门培训考核工作，加强于人力资源部的合作于配合，审核并确认考核方式、内容、标准等，担当主考官与评委等职务，将考评结果备份于人力资源部；

6.

定期审阅部门培训档案，根据数据资料总结分析部门培训现状，制定相应措施；

7.

向总经理室提交月度培训工作总结报告，并备份于人力资源部。

8、部门培训员岗位职责：

1)

部门培训员由本部门推荐并审核通过；

2)

部门培训员直接由部门负责人领导，配合协作人力资源部做好部门培训相关事宜；

3)

与人力资源部保持工作上的密切联系；

4)

负责本部门各项培训工作所需的物资、资料、设备的准备；

5)

负责各项培训工作的联络与告知工作；

6)

组织实行本部门考核工作；

7)

建立部门培训档案，涉及受训人员档案、考评结果、培训所涉及图文实物资料等，并备份于人力资源部；

8)

向部门负责人提交培训报告，报告培训工作，并备份于人力资源部；

9)

保证部门培训工作按计划实行，并负责组织各项培训活动。

10)

车间培训员直接对车间负责人负责，并向其报告工作；

11)

车间培训员按工艺区分，实行工区负责制；

12)

车间培训员负责安排“一对一”帮扶配对新员工培训；

13)

车间培训员对“一对一”帮扶配对成员的工作、生活给予指导与帮助；

14)

切实关注与监督“一对一”帮扶配对成员培训进展情况，做好相应记录；

15)

根据本工区负责相关工艺流程，制定行之有效的培训及考核项目；

9、讲师岗位职责：

（1）讲师对本部门负责人负责，与人力资源部为协作、配合关系；

（2）讲师由本部门推荐的具有专业技术知识与授课能力的内部人员担当；

（3）制定本部门行之有效的培训工作计划、课程及讲义；

（4）负责完毕本部门相关培训工作；

（5）配合人力资源部制定本职范围内培训内容及工作流程；

（6）配合人力资源部制定本职范围内考核项目；

（7）配合人力资源部实行本职范围内培训考核工作；

（8）保证所授课程的实际成效与质量，不断吸取同行业本部门、本岗位先进知识与理念，保证课程的更新与创新。

七．本体系从2023年

月

日起实行，解释权归人力资源部。

八、相关资料：

1、

培训管理规定

2、

培训工作流程

3、

培训考核管理制度

培训相关表格公司培训管理体系

国内公司人力资源管理部门的重要任务，已经由传统的人事行政作业逐渐转型为提高管理水平与改善公司绩效的方向发展，培训管理工作成为HR部门的表现舞台，特别是近几年来，市场竞争向人力资本层次升级，培训需求爆炸性成长，但是往往最大的困扰在于针对性不强、培训的目的不明确、实际运用限度差，导致HR部门花费了大部分的时间精力，却没能让组织产生显而易见的培训效果。因此，制定一个有效的培训管理体系，是进行培训工作的第一要务。

培训管理体系包含了需求分析、设计实行，以及监控评估三个重要部分，通过反馈形成一个闭环系统。

需求分析

一方面，需求分析阶段的重点在于评估培训的需求，目的在于确立培训的目的，而确立目的之时，同时也必须为最后监控评估阶段的制定标准铺路。培训需求的分析影响了培训的方向，间接决定了培训的质量。60年代W.McGehee与P.W.Thayer提出了一个培训需求的分析模型，将分析的范围分为组织分析、任务分析与人员分析三大块：

1.组织分析：重点在于鉴定组织的培训目的。

(1)

根据组织目的鉴定知识和技术需求；

(2)

将组织效率和工作质量与盼望水平对比；

(3)

制定人事连续计划，对员工进行知识审查，评价培训组织环境。

2.任务分析：重点在于鉴定岗位的培训内容。

(1)进行职务分析，分析完毕任务所需的知识、技能、行为和态度。

3.人员分析：重点在于鉴定谁应当接受培训和他们需要什么培训。

(1)

通过绩效考核

，分析导致业绩差距的因素；

(2)

收集和分析关键事件；

(3)

对员工及其上级进行培训需求调查。

然而，我们在实际操作上可以用简朴的方式，分析公司培训的需求，重要来源可以从三个方面：公司的决策者、一线主管以及HR部门自身的工作积累。

在公司决策者来源方面，可以依据公司的发展规划蓝图发掘培训需求，例如新项目的开发，势必需要原有员工学习新的知识与技能；在一线主管来源方面，可以请他们提供平日对于员工的观测，例如经常出现的错误或技能的欠缺，以及普遍存在的能力局限性点；在HR部门自身的来源方面，重要是从绩效考核的结果，对于业绩、能力与态度上的差距，以制定员工绩效改善的计划，另一方面，则是由政策法规的需要，对于必须持证上岗或连续教育的在岗员工，也是列为培训的需求对象。

根据培训需求拟定培训目的，培训目的分为三个方面：知识目的、行为目的及结果目的。知识目的是指培训后受训者将知道什么；行为目的是指受训者将在工作中做什么；结果目的是指通过培训要获得什么最终结果。举简朴的设备操作培训为例，对于新进操作员而言，必须让他了解设备的对的使用方法、设备的做工能力，这些是知识目的。如何有效率地完毕工作，包含操作安全、控制损耗，这些是行为目的。至于结果目的，则是使所有的新进操作员，所有可以对的、有效、安全地使用设备，提高工作绩效。确立对的的培训目的可以指导培训内容、过程的监控和培训效果评估的标准。

设计实行

培训内容的设计，基本上依以下重要四个原则：一、由浅入深循序渐进；二、根据对象接受能力设立内容；三、联系公司实际现况；四、理论与案例的生动结合。换言之，可接受性、亲近性和可操作性是规划培训内容的注意要点。

一般的公司培训可以分为经营管理类、技术类以及操作维护类，范围则包含了岗位深化培训、经营管理培训、学历教育类培训、公共基础知识培训、专业管理培训，以及多能岗培训。近年来有几个培训方向已经成为目前的重要潮流：

1.

注重知识传授→注重行为改变；

2.

给答案→让学员自己找答案；

3.

灌输式→互动式；

4.

文献学习式→报告讲座式→交流研讨式→游戏体验式；

5.

集中式→岗位状态；

6.

课学讲述式→多媒体交互式。

因此，培训的形式可算是非常的多样化，特别是为了促使培训的生动性，避免枯燥冗长的理论讲演，大部分课堂上的培训属于案例教学式的授课形式，最佳采用该公司的自身案例，真实性、实用性和参与性相对提高，案例分析采用个人思考、小组讨论相结合，可以同时锻炼个人的思考能力与团队的合作能力，一般控制在25人以内较为合宜。讨论会的形式也是比较可以产生互动的方式之一，但是人数不宜太多，并且合适由高层领导组织，可提高受训者的责任感与沟通效果。

此外，为了能有效进行隐性知识的转移，以师徒制的形态进行技能的培训也是一种有效培养继任人选的方式，目的明确、内容全面，惟培训周期较长。而定期的工作轮换，可以培养多样工作技能的员工，增长工作的挑战性和乐趣，为公司获得更大的人员调配灵活性，轮换岗位必须注意两个重点，一是岗位内容必须要有相关性；另一方面，轮换的对象必须具有可开发的潜力与动机，不然也许会导致反效果。

假如为了节省成本，可以考虑录像或远程教学的培训形式，但是这种形式不适宜进行技术性培训，反而对于行为模式、人际技巧的培训比较恰当，通过多媒体的网络科技，越来越多公司采用网络的在线教学提供便捷的服务。此外，对于一些错误的风险或代价较高，也缺少明确反馈的工作，例如飞行员、军事培训，或是管理决策的制定，这些就不可以采用上述所列的方法和形式进行培训，目前有一些采用情景式的模拟培训正是针对这些类别，使受训者的行为和工作环境产生联系，以获得改善工作的启发，相对来说，模拟培训合用的范围比较针对性，代价也相较为大些。

效果比较有限的，应当算是自学的形式。有些公司规定员工通过局域网，或是提供学习材料，运用空闲时间自行学习，由于惰性影响以及缺少指导，大多成效不章流于形式。

监控评估

培训过程的监控与效果的评估，往往是一般容易忽略的重点。许多的人力资源管理部门只把工作重心放在事前的规划，向上级争取费用，然后顺利地发包出去，对于过程与结果的控制比较敷衍了事，甚至对于员工培训后的抱怨或不满，各持己见而互相对立，影响了未来培训工作的推展。

所谓培训评估，是指对培训项目、培训过程和效果进行评价，可分为培训前评估、培训中评估和培训后评估。培训前评估是在培训前对受训者的知识、能力和工作态度进行考察，作为培训者编排培训计划的根据。培训前评估可以保证培训项目组织合理、运营顺利，保证受训者对培训项目的满意度；培训中评估是指在培训实行过程中进行的评估。培训中评估可以控制培训实行的有效限度；培训后评估，是对培训的最终效果进行评价，是培训评估中最为重要的部分。目的在于使公司管理者可以明确培训项目选择的优劣、了解培训预期目的的实现限度，为后期培训计划、培训项目的制定与实行等提供有益的帮助。

培训效果的评估，其作用有二：其一是决定是否在公司内继续该项培训，其二是对培训内容或形式进行改善。所以对于受训者的反映以及学习效果，可以从行为与结果两个方面来看。一方面是受训者接受培训后工作行为的变化，是不是在态度和做法有相应的提高或转变；另一方面是培训的结果是否导致组织相关产出的变化，也就是绩效的提高。一般是通过考核或是问卷调查的形式得出立即的结果，至于长期的影响，则必须从一些量化的指标，通过一段时期的记录才干看出变化量。

引用国际著名学者威斯康辛大学（Wisconsin

University）专家唐．柯克帕屈克于1959年提出的四层次模型理论，这四层次模型为：

（1）反映层次，即一级评估。是培训评估中最低的层次。可以通过对受训者的情绪、注意力、爱好等研究，得出受训者对培训的见解和态度，这一层次的评估通常采用调查问卷的形式。

（2）学习层次，即二级评估。该层次的评估重要是用来了解受训者通过培训学到了什么。重要采用书面测试、操作测试、等级情景模拟测试等评估方法。

（3）行为层次，即三级评估。行为层次的评估是用来测定受训者在平常工作中是否自觉运用了培训所学到的知识和技能。重要依靠上下级、同事、客户等相关人员对受训者的业绩进行评估来测定。

（4）效益层次，即四级评估。用来判断培训后员工工作业绩提高的限度。具体可以通过事故率、产品合格率、产量、销售量等指标来进行测定。该层次的评估需要采集大量的数据，对公司来说有一定的困难。

唐．柯克帕屈克四层次评估模型中前两个层次重要是对培训的过程进行评估，而后两个层次重要是对培训的结果进行评估。但是唐．柯克帕屈克没有给出具体的评估方法，该模型的缺陷是不能对培训效益进行定量的评估。

至于定量的评估，虽然也有一些学者专家提出，但是由于对培训进行定量分析时变量很多，又很难区分工作改善到底是由什么因素带来的，因此具体的运用存在很大的困难，或是对于培训的类别存在局限性，在此不多做赘述。

从目前的实务性做法来看，很多公司虽然意识到了培训评估的重要性，但还是有大部分的公司不进行任何层次上的评估，只是在培训结束后，以报告的形式对培训进行总结。引用国内征询公司的资料来看，部分大型公司是依据唐．柯克帕屈克四层次模型进行一、二、三层次上的定性评估，如BP中国、贝尔及摩托罗拉公司都是采用调查问卷的方法来了解受训者的对待培训的态度和见解、通过培训所学到的知识和技能以及转化到实际工作中的情况。

目前培训体系的问题点

现今公司对于培训上普遍存在的问题，有以下几个方面：

一、投入力度局限性：可分为以下几个指标

1.培训收益=培训收益/培训成本，国际情况来看，以TQM为例，大约为30:1；

2.培训占薪酬比例=培训费用/所有薪酬，一些著名国际大公司每年培训预算已经达成了上一年度总销售额的1%-3%，最高的达7%，平均为1.5%；

3.培训占销售额之比=培训费用/销售额，国内公司一般不到1%，必须与同行业的领先者作比较；

4.员工年平均培训时间=年培训时间/全体员工，1990年美国大型公司平均为33小时；

5.人均培训费用=培训直接支出/全体员工，IBM每一年用于培训职工的费用高达人均3000-5000美元；

6.受训员工比例=受训员工/全体员工，1990年美国公司平均为92.5%

二、直接用于员工培训的费用：可分为直接费用、差旅费用，以及专责培训单位所发生的费用；

三、员工受训的普及率：可以按照不同年龄、不同岗位、不同学历的员工受训率来观测；

四、对技术人员的培训投入相对局限性，而管理人员培训投入所占比重较大，对技术人员没有给予足够的重视；

五、培训需求分析的充足限度；

六、培训管理不到位：缺少基础数据的统一管理、缺少对于培训主体的激励和约束、未建立培训追踪制度，基层单位对培训的结识不清，在组织体系上的不明确。

从以上几个方面来看，改善的方法一方面是培训管理组织体系和人员必须通过有效地梳理，调动起有效的积极性。此外，建立培训投入产出评估数据库；针对技术人员增长专用性培训，尽量减少通用性培训；考虑培训费用分担制度；发挥培训的激励作用，与职业生涯设计紧密结合；建立前三个层次的培训评估系统，并建立“以岗位经济技术指标与成果为考核核心的培训评估系统”，从顾客角度提高公司绩效的思维，调整目前公司培训的制度体系。

培训策略与趋势

培训是公司成长的人力发展战略重点，因此在规划培训策略的时候，应当将培训内容进行分类，使员工的培训内容与岗位有效结合，并且将培训制度与绩效制度紧密联系，将培训晋升的机会留给组织内的优秀员工，成为他们公司职业生涯规划中的一环，而不是吃大锅饭人人有份，从而对员工进行有效激励。所以，培训不能完全视之为公司福利，假如要加以区分，可以分为奖励性培训与福利性培训两类。奖励性培训涉及人力资源管理培训、岗位轮换培训、管理能力培训与技巧进阶培训；而福利性培训则涉及公司基本情况介绍、岗位操作技能培训、管理制度培训与岗位必备知识培训。

规划培训时，容易被利益与潮流所误导，前者会使受训者认为拿到证书就可以享受高薪，而后者则一味追赶社会潮流，赶时髦，却没有针对公司特性与现实来考虑。因此，避免培训使员工或组织自身产生误解的应对策略，必须要考虑几个方面：

1.培训内容应以有助于提高岗位胜任能力为原则；

2.培训内容应以公司需要为原则；

3.培训内容应以员工绩效改善计划为基础；

4.根据不同的内容选择培训方法：假如是知识培训，以授课、师徒为主；假如是能力培训建议采用模拟、案例为主；态度培训工作轮换、讨论会为主；技能培训可采用录像、学徒授课为主；制度培训以自学、授课、局域网即可；

5.根据不同的对象选择培训方法：假如是高级管理人员，可采用局域网、录像、模拟与案例培训；一般管理人员则以工作轮换、讨论会、局域网培训的方式；而普通工作人员，则依据培训内容的不同，采用学徒、授课、自学或局域网培训。

培训并不全是人力资源管理部门的工作，各个部门一线主管对员工的培训，同样要负起责任，例如：向员工提供胜任岗位的培训信息；向HR部门提供部门的培训需求信息；对HR部门的培训内容设计方案提出修改意见；配合HR部门组织培训实行工作；配合HR部门进行培训效果评估；以及向HR部门反馈员工的培训反映。因此，一线主管与HR部门的密切合作，才干使HR部门有效地推动提高整体管理水平的工作，以及促进各部门的生产力大幅提高。

结语

据中国青年报11月16日的报道指出：“公司竞争力迅速、全面的提高势在必行。不学习，公司最终会面临难以存活的境遇”，“学习力将成为知识经济时代惟一持久的竞争力”，“公司为每名员工的职业生涯做规划是很重要的，由于对员工来说，假如他看不到两三年之后在公司的前程是什么，那么这个员工是留不住的”，“在当今社会，资金、技术、管理、信息……你找得到的，你的对手同样能找到。钱不会自己生钱，假如由优秀人才经营，投资就会增值”。这些提醒与警语，皆能让公司领导汗毛直竖，管理高层必须深刻理解，员工培训是提高组织整体绩效水平的有效工具，同样培训是组织获的长远发展的坚实保障，培训的趋势已经逐渐由消费性，通过了曾被错误认知的福利性，转向为投资性，“培训是投资，而非消费”，“学习很贵，不学习更贵”。培训是为员工、为组织不断注入新的血液，以利于组织在不断创新中发展、壮大。培训的目的，不仅仅是为失误而训，而要为绩效而训，除了为生存而训，也要为发展而训。

因此，培训的内容亦由知识、技能的培训提高为态度与思维方式发展，过去是强调个人能力，现今的公司培训更应当朝向团队合作方式，通过培训充足调动员工的积极性、增强公司的凝聚力，发明公司的核心竞争优势。未来的竞争是一个团队和另一个团队学习力的竞争，普遍确立建设“学习型”公司的理念，中国公司更应当为之。

公司培训管理体系

国内公司人力资源管理部门的重要任务，已经由传统的人事行政作业逐渐转型为提高管理水平与改善公司绩效的方向发展，培训管理工作成为HR部门的表现舞台，特别是近几年来，市场竞争向人力资本层次升级，培训需求爆炸性成长，但是往往最大的困扰在于针对性不强、培训的目的不明确、实际运用限度差，导致HR部门花费了大部分的时间精力，却没能让组织产生显而易见的培训效果。因此，制定一个有效的培训管理体系，是进行培训工作的第一要务。

培训管理体系包含了需求分析、设计实行，以及监控评估三个重要部分，通过反馈形成一个闭环系统。

需求分析

一方面，需求分析阶段的重点在于评估培训的需求，目的在于确立培训的目的，而确立目的之时，同时也必须为最后监控评估阶段的制定标准铺路。培训需求的分析影响了培训的方向，间接决定了培训的质量。60年代W.McGehee与P.W.Thayer提出了一个培训需求的分析模型，将分析的范围分为组织分析、任务分析与人员分析三大块：

1.组织分析：重点在于鉴定组织的培训目的。

(1)

根据组织目的鉴定知识和技术需求；

(2)

将组织效率和工作质量与盼望水平对比；

(3)

制定人事连续计划，对员工进行知识审查，评价培训组织环境。

2.任务分析：重点在于鉴定岗位的培训内容。

(1)进行职务分析，分析完毕任务所需的知识、技能、行为和态度。

3.人员分析：重点在于鉴定谁应当接受培训和他们需要什么培训。

(1)

通过绩效考核

，分析导致业绩差距的因素；

(2)

收集和分析关键事件；

(3)

对员工及其上级进行培训需求调查。

然而，我们在实际操作上可以用简朴的方式，分析公司培训的需求，重要来源可以从三个方面：公司的决策者、一线主管以及HR部门自身的工作积累。

在公司决策者来源方面，可以依据公司的发展规划蓝图发掘培训需求，例如新项目的开发，势必需要原有员工学习新的知识与技能；在一线主管来源方面，可以请他们提供平日对于员工的观测，例如经常出现的错误或技能的欠缺，以及普遍存在的能力局限性点；在HR部门自身的来源方面，重要是从绩效考核的结果，对于业绩、能力与态度上的差距，以制定员工绩效改善的计划，另一方面，则是由政策法规的需要，对于必须持证上岗或连续教育的在岗员工，也是列为培训的需求对象。

根据培训需求拟定培训目的，培训目的分为三个方面：知识目的、行为目的及结果目的。知识目的是指培训后受训者将知道什么；行为目的是指受训者将在工作中做什么；结果目的是指通过培训要获得什么最终结果。举简朴的设备操作培训为例，对于新进操作员而言，必须让他了解设备的对的使用方法、设备的做工能力，这些是知识目的。如何有效率地完毕工作，包含操作安全、控制损耗，这些是行为目的。至于结果目的，则是使所有的新进操作员，所有可以对的、有效、安全地使用设备，提高工作绩效。确立对的的培训目的可以指导培训内容、过程的监控和培训效果评估的标准。

设计实行

培训内容的设计，基本上依以下重要四个原则：一、由浅入深循序渐进；二、根据对象接受能力设立内容；三、联系公司实际现况；四、理论与案例的生动结合。换言之，可接受性、亲近性和可操作性是规划培训内容的注意要点。

一般的公司培训可以分为经营管理类、技术类以及操作维护类，范围则包含了岗位深化培训、经营管理培训、学历教育类培训、公共基础知识培训、专业管理培训，以及多能岗培训。近年来有几个培训方向已经成为目前的重要潮流：

1.

注重知识传授→注重行为改变；

2.

给答案→让学员自己找答案；

3.

灌输式→互动式；

4.

文献学习式→报告讲座式→交流研讨式→游戏体验式；

5.

集中式→岗位状态；

6.

课学讲述式→多媒体交互式。

因此，培训的形式可算是非常的多样化，特别是为了促使培训的生动性，避免枯燥冗长的理论讲演，大部分课堂上的培训属于案例教学式的授课形式，最佳采用该公司的自身案例，真实性、实用性和参与性相对提高，案例分析采用个人思考、小组讨论相结合，可以同时锻炼个人的思考能力与团队的合作能力，一般控制在25人以内较为合宜。讨论会的形式也是比较可以产生互动的方式之一，但是人数不宜太多，并且合适由高层领导组织，可提高受训者的责任感与沟通效果。

此外，为了能有效进行隐性知识的转移，以师徒制的形态进行技能的培训也是一种有效培养继任人选的方式，目的明确、内容全面，惟培训周期较长。而定期的工作轮换，可以培养多样工作技能的员工，增长工作的挑战性和乐趣，为公司获得更大的人员调配灵活性，轮换岗位必须注意两个重点，一是岗位内容必须要有相关性；另一方面，轮换的对象必须具有可开发的潜力与动机，不然也许会导致反效果。

假如为了节省成本，可以考虑录像或远程教学的培训形式，但是这种形式不适宜进行技术性培训，反而对于行为模式、人际技巧的培训比较恰当，通过多媒体的网络科技，越来越多公司采用网络的在线教学提供便捷的服务。此外，对于一些错误的风险或代价较高，也缺少明确反馈的工作，例如飞行员、军事培训，或是管理决策的制定，这些就不可以采用上述所列的方法和形式进行培训，目前有一些采用情景式的模拟培训正是针对这些类别，使受训者的行为和工作环境产生联系，以获得改善工作的启发，相对来说，模拟培训合用的范围比较针对性，代价也相较为大些。

效果比较有限的，应当算是自学的形式。有些公司规定员工通过局域网，或是提供学习材料，运用空闲时间自行学习，由于惰性影响以及缺少指导，大多成效不章流于形式。

监控评估

培训过程的监控与效果的评估，往往是一般容易忽略的重点。许多的人力资源管理部门只把工作重心放在事前的规划，向上级争取费用，然后顺利地发包出去，对于过程与结果的控制比较敷衍了事，甚至对于员工培训后的抱怨或不满，各持己见而互相对立，影响了未来培训工作的推展。

所谓培训评估，是指对培训项目、培训过程和效果进行评价，可分为培训前评估、培训中评估和培训后评估。培训前评估是在培训前对受训者的知识、能力和工作态度进行考察，作为培训者编排培训计划的根据。培训前评估可以保证培训项目组织合理、运营顺利，保证受训者对培训项目的满意度；培训中评估是指在培训实行过程中进行的评估。培训中评估可以控制培训实行的有效限度；培训后评估，是对培训的最终效果进行评价，是培训评估中最为重要的部分。目的在于使公司管理者可以明确培训项目选择的优劣、了解培训预期目的的实现限度，为后期培训计划、培训项目的制定与实行等提供有益的帮助。

培训效果的评估，其作用有二：其一是决定是否在公司内继续该项培训，其二是对培训内容或形式进行改善。所以对于受训者的反映以及学习效果，可以从行为与结果两个方面来看。一方面是受训者接受培训后工作行为的变化，是不是在态度和做法有相应的提高或转变；另一方面是培训的结果是否导致组织相关产出的变化，也就是绩效的提高。一般是通过考核或是问卷调查的形式得出立即的结果，至于长期的影响，则必须从一些量化的指标，通过一段时期的记录才干看出变化量。

引用国际著名学者威斯康辛大学（Wisconsin

University）专家唐．柯克帕屈克于1959年提出的四层次模型理论，这四层次模型为：

（1）反映层次，即一级评估。是培训评估中最低的层次。可以通过对受训者的情绪、注意力、爱好等研究，得出受训者对培训的见解和态度，这一层次的评估通常采用调查问卷的形式。

（2）学习层次，即二级评估。该层次的评估重要是用来了解受训者通过培训学到了什么。重要采用书面测试、操作测试、等级情景模拟测试等评估方法。

（3）行为层次，即三级评估。行为层次的评估是用来测定受训者在平常工作中是否自觉运用了培训所学到的知识和技能。重要依靠上下级、同事、客户等相关人员对受训者的业绩进行评估来测定。

（4）效益层次，即四级评估。用来判断培训后员工工作业绩提高的限度。具体可以通过事故率、产品合格率、产量、销售量等指标来进行测定。该层次的评估需要采集大量的数据，对公司来说有一定的困难。

唐．柯克帕屈克四层次评估模型中前两个层次重要是对培训的过程进行评估，而后两个层次重要是对培训的结果进行评估。但是唐．柯克帕屈克没有给出具体的评估方法，该模型的缺陷是不能对培训效益进行定量的评估。

至于定量的评估，虽然也有一些学者专家提出，但是由于对培训进行定量分析时变量很多，又很难区分工作改善到底是由什么因素带来的，因此具体的运用存在很大的困难，或是对于培训的类别存在局限性，在此不多做赘述。

从目前的实务性做法来看，很多公司虽然意识到了培训评估的重要性，但还是有大部分的公司不进行任何层次上的评估，只是在培训结束后，以报告的形式对培训进行总结。引用国内征询公司的资料来看，部分大型公司是依据唐．柯克帕屈克四层次模型进行一、二、三层次上的定性评估，如BP中国、贝尔及摩托罗拉公司都是采用调查问卷的方法来了解受训者的对待培训的态度和见解、通过培训所学到的知识和技能以及转化到实际工作中的情况。

目前培训体系的问题点

现今公司对于培训上普遍存在的问题，有以下几个方面：

一、投入力度局限性：可分为以下几个指标

1.培训收益=培训收益/培训成本，国际情况来看，以TQM为例，大约为30:1；

2.培训占薪酬比例=培训费用/所有薪酬，一些著名国际大公司每年培训预算已经达成了上一年度总销售额的1%-3%，最高的达7%，平均为1.5%；

3.培训占销售额之比=培训费用/销售额，国内公司一般不到1%，必须与同行业的领先者作比较；

4.员工年平均培训时间=年培训时间/全体员工，1990年美国大型公司平均为33小时；

5.人均培训费用=培训直接支出/全体员工，IBM每一年用于培训职工的费用高达人均3000-5000美元；

6.受训员工比例=受训员工/全体员工，1990年美国公司平均为92.5%

二、直接用于员工培训的费用：可分为直接费用、差旅费用，以及专责培训单位所发生的费用；

三、员工受训的普及率：可以按照不同年龄、不同岗位、不同学历的员工受训率来观测；

四、对技术人员的培训投入相对局限性，而管理人员培训投入所占比重较大，对技术人员没有给予足够的重视；

五、培训需求分析的充足限度；

六、培训管理不到位：缺少基础数据的统一管理、缺少对于培训主体的激励和约束、未建立培训追踪制度，基层单位对培训的结识不清，在组织体系上的不明确。

从以上几个方面来看，改善的方法一方面是培训管理组织体系和人员必须通过有效地梳理，调动起有效的积极性。此外，建立培训投入产出评估数据库；针对技术人员增长专用性培训，尽量减少通用性培训；考虑培训费用分担制度；发挥培训的激励作用，与职业生涯设计紧密结合；建立前三个层次的培训评估系统，并建立“以岗位经济技术指标与成果为考核核心的培训评估系统”，从顾客角度提高公司绩效的思维，调整目前公司培训的制度体系。

培训策略与趋势

培训是公司成长的人力发展战略重点，因此在规划培训策略的时候，应当将培训内容进行分类，使员工的培训内容与岗位有效结合，并且将培训制度与绩效制度紧密联系，将培训晋升的机会留给组织内的优秀员工，成为他们公司职业生涯规划中的一环，而不是吃大锅饭人人有份，从而对员工进行有效激励。所以，培训不能完全视之为公司福利，假如要加以区分，可以分为奖励性培训与福利性培训两类。奖励性培训涉及人力资源管理培训、岗位轮换培训、管理能力培训与技巧进阶培训；而福利性培训则涉及公司基本情况介绍、岗位操作技能培训、管理制度培训与岗位必备知识培训。

规划培训时，容易被利益与潮流所误导，前者会使受训者认为拿到证书就可以享受高薪，而后者则一味追赶社会潮流，赶时髦，却没有针对公司特性与现实来考虑。因此，避免培训使员工或组织自身产生误解的应对策略，必须要考虑几个方面：

1.培训内容应以有助于提高岗位胜任能力为原则；

2.培训内容应以公司需要为原则；

3.培训内容应以员工绩效改善计划为基础；

4.根据不同的内容选择培训方法：假如是知识培训，以授课、师徒为主；假如是能力培训建议采用模拟、案例为主；态度培训工作轮换、讨论会为主；技能培训可采用录像、学徒授课为主；制度培训以自学、授课、局域网即可；

5.根据不同的对象选择培训方法：假如是高级管理人员，可采用局域网