精益管理在汽车技术中心应用研究

Nearly20years,withtherapiddevelopmentofautomobileindustry,makingrapiddevelopmentinChina etheworld'slargestproducerandconsumercountries,thedomesticautomarketcompetition esmoreintense,launchofnewmodelsfasterandfaster,costcontrolrequirementshave emoresophisticated,moreandmoredistinctivedesignofthevehicle.Allofthis,giveeachautomobilecompanyhigherrequirements,especiallyforaR&Ddepartmentofahigherdemand.At,thisthesisintroducesthetopicoftheoriginandbackground,accordingtoSautoCorporationtopromoeanmanagementpositionwithreferencetoToyota'sleanR&Dconcept,putforwardtheconceptofleanmanagementappliedtotheneedforresearchanddevelopment,whileLeanR&Dmanagementandforeignresearchresultsandreviewofthepresentresearchobjectivesandcontent.Andthen,thisthesisintroducetheanizationalstructureoftheSautoCorporation,thecompanyandindustryresearchanddevelopmentstatusofproduct,R&D anizationalframeworkandmodeldevelopmentofnewmodelsindetail,anddescribesthecompany'snewSmodelproblemsarisingintheproject.AccordingtotheinformationputforwardtheideaofR&Doptimizationoptimizationprinciples,andproposedtooptimizethedirectionofInthisthesis,thedesignprocessthroughtheysisofSmadethecompanytheparalleldevelopmentandbuildaUEC(designunit),simplifytheprojectapprovalprocessandotheraspectsoftheoptimizationprocess,whilestillotherwaystooptimizethedevelopmentprocessproposedintheconceptof positionofthecostwillbecostfunctionmodulesaccordingtothedifferentproductsanddifferentstagesofdevelopmenttothevariousstagesof positionoftheworkinggroupandproposedR&D neltoenhanceskillsandresearchanddevelopmentstageofthewaytheconceptofModularreference.Finally,theimplementationoftheprinciplesofleandevelopmentandimplementationofsecurityisyzed. LeanManagement, AutomotiveR&D, UECUnit, ModularDesign独创本人所呈交的是我个人在导师指导下进行的研究工作及取得的研究成果。尽我所知，除文中已经标明的内容外，本不包含任何其他个人或集体已经或撰写过的研究成果。对本文的研究做出贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本人完全本的法律结果由本人承担。日期 使用本作者完全了解学校有关保留、使用的规定，即：学校本人华技大学可以将本的全部或部分内容编入有关数据库进行检索，可以采用影印、缩印或扫描等保存和汇编本。□，在年后适用本书。本属于不□。（请在以上方框内打“√”作者签名 指导教师签名日期 日期 绪一批如奇瑞、、吉利等民族汽车企业的迅速崛起，中国汽车市场基本形成了个品牌的，两个的总部分别位于和。在进入21世纪后，公司的班子进行了调整，逐步理顺了与合作方的关系，在以大野耐一为代表的丰田员工发展下形成为更系统的管理哲学和管理方法,在小来说精益管理的内涵就是要求企业的各项活动都必须运用“精益思维”(LeanThinking)，其就是尽可能以最小的资源投入，包括人力、设备、、材料、时间和空间，创造出尽可能多的价值，为顾客提供新产品和及时的服务。2005年开始公司首先将精益管理的方式应用在制造加工、物流及采购部门，在行方案综合分析后对可行方案迅速推进，并对推进的效果进行反馈以确定下一的上升及制造管理过程的稳定，继续在这些领域通过减少浪费来降低成本已经 研发流动性大等问题，这样一些原因直接导致产品的成本上升，市场竞争目周期来争取市场先机，同时最大可能的减少导致的不必要的工程变更，进精益管理的汽车企业后，发现有必要对在技术中心推进精益管理进行研究。精益思想和发精益思想于丰田汽车工业公司的“丰田生产方式”（ToyotaProductionSystem）。1945年8月，在二战中宣布投降。当时丰田汽车工业公司的总经理丰田喜一郎提出三年赶上汽车工业的目标，然而战后和的生产效率比是1：9，在缺少先进制造技术和的情况下，丰田怎样带领汽车工业实现那远大的目标？丰田公司在研究了规模化生产后认为规模化生产方式虽好但并不适应的国情。于是，以大野耐一为代表的丰田人进行了一系列研究，根据统化，终于形成了完整的丰田生产方式，并使的汽车工业赶上并越过了。精益思想和发詹姆斯.摩根博士JamesM an和杰福瑞.莱克教授JeffreyK.Liker对丰田汽车公发的某汽车公司采用的研发系统之间的差别进行了对比分析，并将得出的结论作为高劳动和密集型的汽车产业群,汽车零部件繁多导致相关的产品和工序繁多,为了更好实现资源的利用,在日产工作,采取目标成本管理实现目标管理,从而达到资源最大化的使用。王家对目标成本管理法进行了研究，并对目标成本，和对精益项目研发过程中的非增值活动进行了研究,通过建立浪费因果链,分析了产生10种浪费的原因及其具体表现形式.并结合研发流程再管理和全面质量管理，并对上述的六种方法的原理作了详细的介绍[5]。为找到最合适，和提出了项目全期精益价值的概念，分析了其特点和构成要素，了实现项目精益价值管理的流程及价值流优化的主要措施。为保证项目价值流传递过程的无缝流动，针对价值流优化过程中各活动重新分解、集成和排序的问题，提出了一种基于设计结构矩阵法（M）进行价值流优化的新模式。最后，将精益价值管理方法用于航天某新型装置研发项目中，缩短项目周期约%、30%左右[6。研究目研究内 公司技术中心现状分公司总体S汽车，成立于1992年5月18日，总部位于，某大型公司理：每一个人，关爱每一部车；公司股东大型汽车A。DF汽车公司三大汽车之一，有40年的发展历史；生产经营多品牌、多系列的汽车产品，业务覆盖乘用车、车、发、零部件、汽车水平事业等。2005年12月，DF公司整合旗下主要业务在上市，成为当年2564亿元。目前，DF公司在、襄樊、广州、柳州、盐城建立了五个乘用车；在十外方股东则是欧洲某大型汽车A，拥有P和C两大著名汽车品牌；P品牌已经有200年的历史，C品牌则有90年的历史；A全球雇员超过18万人；在全球160个国家开展业务。业务领域涉及车、乘用车、摩托车，发、汽车零部件以及物流、汽车金融等。在柴油混合动力、可再生能源和清洁等方2009年，A全球销售318.8万辆。其中，P品牌汽车全球累计销量已超公司发展个新的阶段而取得的重大成果，是随着我国开放不断深入应运而生的。1992年5月18日，S汽车在正式成立1993年元月-3月，S公司工厂、襄樊工厂分别在经济技术开发区、襄S公司的建设发展历程中，经历了一些重大历史转折，具有标志意义的事件S公司由大规模的基建阶段全面向生产经营、市场开拓阶段2003年1月两大股东提升合作层次后的新的S公司正式成立，股东双方各占50%产平台转变，全面导入A的1号、2号两个先进技术平台，与现有的N平台形升70亿元等，这标志着S公司的发展进入到一个新的发展阶段。20044PSSC、P“双品牌”经营的正式进入市场阶段。2006年10月生产高档车年产能15万辆的第二工厂在奠基，欧洲国总S公司的产品发展由生产经营经济型轿车向生产2008330万辆整车、40万台发动S公司“一次规划、两期建设”的规划产能目标任务建设全经过十余年的发展，S公司在形成四个。公司总部位于，同在变速箱总成和车桥机械加工；S公司下属两个品牌的，P品牌2003年在设立，C品牌2008年7月从搬迁到。S公司实行“哑铃型”其牌技心，形成了“两头强、中间精”，公共管理部门与零部件采购、质量控制、物流供应及生产制造部门进一步精干。2-1SP技术中 采购 产品企划 质量一二厂襄阳工厂人力资源部财务规划部行政部组织信息部C S公司的组织结构企业特司”的构架模式下，DF-C、DF-P两个品牌在保持各自全球品牌特色的基础上，在生通过实施全面管理，对公司经营、投资活动进行全过程的成本控制和管理，优化资源配置。近几年来，S公司正努力消除一切不增值、不满足用户需求的全价值流，通过数据接口实现资源共享。经营状1992年成立以来，产销量稳步增长。图中可以看出，2001年之前，处在一个大规模基本建设与生产经营的起步时期，年产销量均在5万辆左右徘徊，2002截止目前，S公司已累计生产和销售轿车200多万辆。门子、法雷奥、佛吉亚、伟世通、等世界著名零部件巨头，先后与S公司建在S公司的带动下，40余家零部件企业在开发区建厂并与之配套，一批整车企业和汽车零部件企业巨头在开发区生根，一个振兴发展中国汽车工业也已成为“中部崛起”的重要支点。公司未来公司和A的发展，在遵守收益性目标的要求下，S公司以两个品牌长期总体市场占有率达到7-8%作为目标。升产品及公司的竞争力：和竞争力的7款全新产品。与相匹配的变速箱；2015年前，动力总成全面更新。力汽车，同时启动纯电动汽车研究。对于未来的发展，S公司雄心满怀，根据发展计划确定了永续发展体系，由品牌、产品、质量领先等等十大子，共同构成永续发展体系。要企业投入相当的，还需要企业不同部门间有效的配合，不同汽车企业其投放及量产间的过程来看，其的流程一般包括下面几个阶段：通常一个新车型开发的投入动辄数亿甚至数十亿，如果对市场情况了解不够，对消费者的需求也没有经过充分地和论证，就仓促立项上马，难免会造成计的大量返工，加大设计工作量和项目周期的延迟；如果到工艺设计阶段进行调整则会可能导致因工艺方案变，设计费用和工艺设备投入大幅增加的情况；如果问题面两个阶段没有得到有效处理而遗留到了投产后，甚至会造成因产品(3)对调研数据进行分析和研究，提供可靠的报告，并对新车型研发项综合考虑企业外部的政策要求及企业各方面资源以及包括设计、制度来进行考虑，对车厢、驾驶室、发、变速箱、悬挂系统、制动系统、油箱及计师需全程指导，确保其设计意图能在油泥模型中得到实现。对油泥模型进行冻结，至此车型概念设计阶段工作完成，转入下一阶段。身、底盘、发、内外饰及电器布局等，将这些模块发到各相关部门按计划纲要总体布置设计，面的基础上进行更深入细化的空间布置设计，确定每个车身造型数据的生成，对最终的油泥模型用3D测量设备进量，生成包括外型和内饰两部分的测量数据，测量后生成的数据形成点云图，用三维构筑发工程设计，通常会用原有成熟发及动力总成，这时候设计部门的主要任务实践上是根据新车型的特点和要求，来对原有发进行布置，并进行发焊缝度质量及外观质量D数模，然后进行样件试验，最后完成设计和装配图；内外饰设计，包括汽车外部的外装件和的装饰件，外装件有：前后保险调及雨刮等电子控制系统、外部照明及照明系统、电子稳定系统等。集成商给出设备的3D设计交由工程技术对工艺方案评审，评审后提出验中发现的问题进行及时分析，直至所有问题得到有效处理，所有试验结束且。这个阶段的主要任务是为批量投产进行准备，包括以下方面工作设计开始到批量投产结束的整个开发过程，底盘、发、传构、车身、内外块的自主开发能力，但在一些技术如：底盘、发等方面的自主能力还明显不足，车型的概念设计现在大部分还是由公司方面或者委托国外的设计公司完（3)在这种改型模式下，通常是延用某个车型的原底盘结构，发甚至也可以进行延用或只进行小范围的改善，车身和底盘及发进行装配的结构件部分（如车（4)局部调整，对后视镜进行调整，对及外部的一些装饰件进行一些改善使其更符（5)代表是吉利、奇瑞、海马汽车和。吉利汽车最早是通过先模仿然后使用的过程来培养自己的自主开发能力。吉利汽车早期的包括有发动力系统、底盘系统在内的技术主要都是参考了丰田公司的产品。其早期的产品如吉利豪情车也被认为模仿夏利，其发最早采用用丰田公司8A及5A的发，后在丰田公司以涨价为由进行变相拒售的压力下开始自主进行发研究，通过对其早期产品1.3升发的研发，完全理解发研发原理，然后继续进行1.5、1.61.8升发研发，研发速度明显加快作为汽车最技术之一的自动变速箱技术一直处于国外的技术下，国内在该模块的技术较，这样对自主品牌的发展造成了极大的影响，而吉利是完全 吉利在整车外形设计方面期多采用了模仿的方式，其早期的车外型多模仿丰田，2009GE上也明显可以看出模仿了劳斯莱斯幻影，出于200918款以上的发磁式进排气阀（EMV）等发方面的尖端技术，并正在逐步进行化。大众已经收购的西班牙一家汽车公司旗下的西亚特，（S11）模仿的是大宇的曼蒂斯（Matiz，在国内叫通用SPRAK），东方之子（B11）模仿的是大宇的美男爵（Magus），T11Rav4，A21模仿的是三菱系列，尚在开发阶段的托给欧洲设计师设计，例如：A3和A6都是由意大利设计公司设计完成。（2)团在早期首先是通过与外方的合资来实现的技术积累，在技术和积累到一定程从上世纪80年始，上汽分别与德国大众及通用联手成立了大众和发中心－泛亚技术，泛亚技术中心的成立使得上汽在产品各个模块的随后上汽又通过收购的方式购入了罗孚全系列发和两款车型的知识，招入了原罗孚首席工程师的DavidLindley在内的150名外籍工程师，并且在英以罗孚及MG多款车型的18K4F发作为基础进行改良，推出了全新的1.8升发（发马力提升，油耗下降）。（3)代表是。进入汽车行业较晚，进入初期也是逆向工程来模仿先进车企的设计，并采取了直接某些零部件（如发和变速箱等）的方式。的多款车型曾被指与丰田的相应车型相似度非常高。但开始阶段就基本放弃了汽车的研发，而是直接一步到电动汽车阶段。公司推出搭载了全球最先进的DM双模系统的F3DM双模电动车，而掌握双模技术的只有通用、丰田等少数几家，且相比之下电动汽车在某些方面的性能上具备一定优势。所以在传统技术上中国企业想要想实现赶超是比较的，而如果到电动车发迪也通过他们早期的电池技术，使其电动车综合性能上处于研究领先地位。比亚迪的式发展为民族汽车工业的‘弯道’赢得了时间和空间。尽管在汽车研发的一些局部领域取得了较大的发展和突破，但其并没有进行模拟其它品牌的车型，尽管企业在处于相对阶段时可以通过这种方式来减（1)整体方案策划基本是以中方为主，在和审核完毕后，编制初（2)在新车型的使用性能及参数得到确定后，车型的概念设计多由外方完成；（3)对于中外合资企业而言，全新车型的工程设计多由中外双方协同完成，通（4)工艺设计阶段的工作分为两种情况，一种是方案设计完全由外方完成，中方按照设计出的方案进行设备选型和集成商的选择，比如合资及中韩合资企业（5)工艺化制造调试到投产阶段的工作通常由中方主导完成，外方主要以技术要由双方确认对产品设计进行。 S后中外合资方合作关系一直没有能处理好，另外一方面由于方市场的调型在设计理念上常常有一定的超前性，与大众的审美观及消费有一定最初只进行工艺设计到随后逐步参与到工程设计方的及主要设计也能参与到车型概念设计的选择和评审中，使得车型设计中反映了的需原阶段新车型开发的模式通常是由中方来进行的调研，收集分析市场（1)对于新产品项目的项目组织及实施,根据两个的市场及对竞争对手的分析后所产品开发建议函，分析资源、投资、成本及技术可行性，形成产品规划及其工业化投资方案的建议文件，报决策机构。建议被批准后，进（2)依据两个的产品开发建议或工艺水平的需要，改进现生产中的整车（3)提高现生产整车产品的质量；分析销售网络、用户和生产中质量缺陷并行动计划；（4)降低现生产车辆成本，分析整车和厂内外零部件的价格,提出改进措施并保（5)中国适配的设计和验证；负责产品演变的研究和验证以满足商务的要求、（8)技术支持；负责产品和工艺技术文件的传递、管理和，负责厂房、公升，负责技术标准本地化适配及新技术标准的建立,降低技术代价。公司的技术中心结构框架和职织机构图如图2-2所示。 部门事务、人事管理及日常管理流程优化及产品工艺开发管理信息系统推进整车部，在技术中心组织框架内，组合整车产品设计（+总成）和整试/付诸使用（包括时间和管理；更新整车的制造规范（包括时间和管理付诸使用相关的（或外部的对于开展这些工作有必要的设施（CAO，内进行安排）（CAOSDI内，试验设备在投资范畴内……）；，创建对于完成该领域内职责所必需的技术政策和规范必要与外方的相，以及GMP部件和底盘的产品和工艺的开发；(4)件及外协件产品、工艺的开发保证GMP领域项目的实施，牵头，定义，认可和工业化中发现的质量缺陷进行分析，并实施计划；演变，以便于适配品牌的需求，满足相关条件的控制及的特殊用途； 保证工业化的实施，参与襄阳工厂工业指导纲要的建立，根据工业化指负责与规划部、、生产部的接口 S公司新车型项目阶根据合资方的要求，S公司新车型项目应该分为九个阶段,这九个阶段分别是：阶段一JAP：这个阶段被称为项目前期，主要任务是任命项目和下一级主管,准备整车结构布置及造型风格评测,评估底盘影响,预计项目质量水平,建立技术说明文件和设计文件,启动型面工艺,确定和具体的整车布置结构,启动整车认可实验计划,控制OCM(新设计/更改正式化)曲线,性能总结,启动开:JEL:这个阶段被称为线上阶段，主要是完成线外预批量总结,结束产品调试，确认设计可靠性,结束认证,确定‘捉虫车’计划,建立商业化投放方案和爬产方案，包括计划。JML:这个阶段被称为批接收，主要是完成线上预批量总结,完成产品鉴定工业化指标符合要求,完成工序的调试,RAF批接收以及生产展示车。AMC:进入同意爬产阶段，结束批接收，外观指标和功能指标等方面达到阶段要求,确定爬产计划,Q3P（产品与过程渐进式审核）产品签级符合门槛值要求,完成供应商的工序鉴定,同意爬产。阶段九ROVS:项目结束阶段，主要进行项目总结和指标,完成工序鉴定,完成各领域经验反馈,确定现生产及遗留工作,保持与现生产质量目标一致,完在最初的项目中，由技术中心平台任命一名新车型项目，并在技术中心及外部（质量部、采购部、财务部、物流部、工厂等）2-3 从以上开发流程可以看出,前期市场研究通常由S公司市场部完成,造型设计和工程开发多通过外委的方式完成,研发中心主要完成从工程开发结束到投产阶段的在公司提出P2+2计划，即成本减少20个亿，库存减少20个亿，随后在生产车持续且水平明显增强。虽然公司在工业制造及物流采购领域通过推进精益上升及制造管理过程的稳定，继续在这些领域通过减少浪费来降低成本已经变好的企业，在制造过程中依然有很多浪费，这些浪费产生的最根本原因来自于研发流动性大等问题，这样一些原因直接导致产品的成本上升，市场竞争力下降。而通过对比一些有效推进精益管理的汽车企业，发现有必要对在技术 公司技术中心精益管理优化方案设JIT）概念，其是在企业的生产环节及其它运营活动中尽可能消灭浪费现象。仅是要求“正确地做事”，是一种片面的、的视角。而现在的精益思想，不仅要归类到流程、组织、职责划分、工具方法、资源调配、信息传递和的能力（6)在确定后续改进方向和目标的前提下，通过持续改进不断减少浪费业的技术中心成功推行精益管理的前提则首先是要在“做正确的事”，即技术中的层面上来看则首先应该是从用户的角度出发，本着求实的态度去了解目标用司的目标和股东的要求，将这些方面的需求尽可能进行量化，转换成对新产品研发的一些约束条件，提交给研发来开展各项工作，如果对用户需求了解不清也没有进行仔细的就草率启动上马，那么企业所有的相关活动则可能成为在汽车开发过程中如果要替代方案，最好的时机显然就是在产品开发项目在产品开发中的最大的来自于如何在保留创新性的同时来降低波动，通常（1)设计标准化:主要通过尽可能选用通用结构设计、模块化以及可重复应用（2)流程标准化:为实现此标准化，丰田采用了以制造流程标准化为基础的方（3)工程技能集标准化:通过实现这种标准化，再配合相应的培训，可以实现詹姆斯.摩根博士和杰福瑞.莱克教授合著的《丰田产品研发系书中，制造过多、过早的浪费是直接产生对流动的占用，这个浪费曾经对丰田公将产量大大提高，但是由于忽视了市场的需求量而导致大量的产品积压，链被压断，公司濒临。正是由于这次教训，丰田公司才提出了JIT生产理念，即“只人等待信息，如人等待文件，由于计划、决策、数据、结果、规格说明书和要搬运的浪费是说企业的设备不合理的布局、不合理的物流、离岛式的工序库存的浪费是指企业由于采购生产的周期长准备的缓冲库存、由于供应不报。③过多的测试和鉴定，如本应测试一次即可，但反复多次测试。④过多的人和过复杂的流程等。的动作级别尽量降低，以节约时间。在产品开发过程中，通常指技术参加一些不必要的回忆，写过多的进度报告和参与一些没有必要的项目。还包括一些不如表3－1所示: S S公司原串行研发过程浪费识别浪费现问题最终原因分工程零部件设计在没有得零部件设计和工工作方法过到工艺部门确认的情况下艺制造工作不同度生工艺设计在没有得到生产工艺设计和生产工作方法产部门确认的情况下提前完制造工作不同步成设计阶段上下游间信息传不同部门工作不工作方法动时间过长,导致项目周同步造成的相互期延长,信息沟通不畅导待工程项目启动 流程周项目总周期受到影响,有工作方法项目阶段项目和各专业横项目总周期受到影响,项目各阶段中各工作方法向沟通时常因沟通不畅造专业组间输入输诿上游向下游传递信息时通信息传递的方式工作方法常会采取打包的方式,包里面的信息对于大多数人而息搬运项目组通常将各种项目信信息传递的方式工作方法息一起发到各专业组,但对各专业组而言有用的信息前期过于谨慎的设计,为害成本管理压力小1)库怕出问题而预留了过多的质量风险压力过存大2)成本管理过去项目里常出现因前期1)1)不产品设计不良导致后期制没有进行总结并造过程中问题多的情况,且经常同样的问题反复出 流动性过大,新人缺乏相关 多设计阶段各产品模块经常各模块产品设计余感知,反而会导致成本的时没有明确客户加角度的质量,且成工技术经常会因协助决策流程过于繁工作方法多项决策而对不同部门就相同的问题按不同的方了技术精力,使他们琐,责权利没有得到合理的下放和式提供不同格式的报告及 技 经常会参加一 和自己关系不大且时间

员宝贵的时间,使他们无

工作组没有进行模块化细分,涉及范围过广的工作

工作方法制造过程，使得制造成本降低。通常汽车研发的周期较长，研发过程又被划分为不同的阶段，各个阶段的工作都由在设计的不同阶段之间进行有效的交流和协调，S公司在推行精益研发的初期,根据技术中心的的工作职能以及和外部的联系，建立如图3－1的并行研发体系框 造造型设|评审|优化制造设|评审|优化生产工工程设造型设计工作 制造工艺设计工作图 的工作确定方向和目标，同时在各阶段不同部门意见产生时，为设计方案的最并行研发下产品设计单元UEC汽车研发是个非常复杂的系统工程，不仅涉及到多个汽车上的多个功能模块，S车部、机加部和平台部，在新车型项目里面分别负责土建及基础研究技术支持、车及盘/发品及工艺、项目阶段的横向协调及与外部其它在S公司早期的新车型项目中因项目多为临时组建，的根据这种状况考虑在研发中心不同部门内按所服务的产品功能模块不同而建立不同的E(产品设计单元)，例如：汽车车为车身、内件、外饰、电子E，在车身制造工艺部（，对于不需要按产品功能模块进行划分的专业组，则单独建立直接隶属于白车身下的，U,C主要站在专业的角度来提供技术支持.C单元针对起其所服务的产品模块需要完成以下方面的工作：（2)与其相接口的UECUEC、其它接口（3)在UEC建立起定期沟通的机制，对项目问题进行经验反馈，并将下游的反馈信息及UEC技术问题交流的结果整理成，根据问题最终产生的原因向相应模块的UEC进行反馈；图 能模块同时参加会议，导致沟通协调工作量变大，会议时间变长，会议与会期间80%时间是在了解与自己工作无关的信息；在建立UEC后，沟通协调会只需要在相同功能模块的UEC里面进行，信息等待时间变短，问题处理速度增加约5个为什么（5W）法探究问题根源，并找出如何进行有效避免的措施，随后列入项目相应阶段评审的检查（Checkliste）里面；（3)通过UEC的交流及与其它相同模块UEC的交流可以使得小组成员的能力同步得到提升，并将这种能力保留在UEC内；产品设计单元UEC为保证不同同能模块下不同UEC间信息的畅通交流，S公司借鉴了丰田研发体系中Obeya管理工具。a的方式也是从丰田的研发体系中所采用的一种交流工具。“Obeya”在中文的意思就是“很大的房间”，其实，确实是一个很大的房间。“Obeya”是普锐斯总工程师想出来的一个工程合作方式，为了让不同的工程师交流更融洽，合作更有默契，让大家在一起，住在一个大的房间中，每天大家都在这个房间中生活在一起。在实际应用中发现交流效果很好，不仅可以减少产品开发时间，同时，首席工程师还可以把关于整个项目的关键、财务和进度）等张贴在这个房间当中，不同部门的就可以很容易地了解到其他部门的工作进度和即时工作内容。从此这种方式就被保留了下来，被定义为丰田新的交流和项目管理方式。丰田将类似“大房间”这类的所谓“工具”和“技术”看作是其产品开发体系当中不可或缺的部分，丰田公司也通过采用这样的交流方式，消除大量信息交流过程中产生的段，让相同模块的工程设计和工艺聚在一起研究如何进行零部件设计才能达到精益的目的；在不同模块的工程设计间通过Obeya交流的模式明确相互之间的接口及约束条件。在工艺设计阶段，则让工艺设计、线体集成商、专业支持在一起工作，并对工作组提出明确的工作目标（投资成本、后期运行成本、另外在ObeyaUEC所对应的看板上进行‘贴条’反馈点来获取各个UEC的支持，同时由项目组来点的推进状项目流程的改项需要经过以下的连续过程(3－3)。UEC修2否否否是是是交室经交平台1.5调 1.5否否是交技术中心是交财务部准整车部整车部+3交采购部否准是技术交流后通知供应商和工合计周期：8图 月以上的时间，较长的流程导致因等待时间变长而造成的浪费，如果以项目节变多，在对以上流程进行仔细分析后，发现该流程有以下方面的问题：（1)项目非直接相关的过多；如整车部室经理和分部的批准实际上是可以进行合并的，合并的条件是正确的和明确的内容和方法，同

UEC组长和室整车部批

修 1.5 是是技术交流后通知供应商和工批准否调/否1.5是是准交财务部准1.5准2合计周期：5

图 大模块中，按以下图3－5所示法进行分解：车底身盘发动机车底身盘发动机财务管理销售3－5S,尽管设计成本得到了一定的控制,较粗,分解到各大模块而没有继续进行分解,而项目阶段工作方式为按更小的子模块建立工作组的方式,就导致了以下方面的问题: 根据以上出现的问题,笔者通过研究提出将成本按模块进行更细的划分,以下是以车身为例进行的到第三层的成本分解(3－6):车底身盘发动机车底身盘发动机财务管用销售白车白车身内外饰饰车地前车地前后门前后盖板端端图 UEC工作组提供明做的就是建立起各个产品模块设计成本的参考系,通过不断的对比和分析来促进成(1)比较(2)在企业对不同的新车型项目建立起模块化的产品成本产生的原因，这在S公司里被称为‘对标’；产品设计的各个阶段，得出每个产品模块在项目各个阶段的目标成本，阶段性的目标成本的建立方法与上面相似，也采取了比较法和外部比较法。以比较法UEC的影响，然而在S公司里研发的水平常常是参差不齐的，在多个项目同时推进时则会产生因工作技能差异大造成对项目质量的影响，为避免这样的问题出现，S公司技术中心采取了以下方式：（1)按工作的内容是否相近建立起UEC,改变过去针对一个大专业的培训方式，变为更细化的针对UEC单元的培训；（2)改变过去项目里面由个人提供输出的方式变为现在由UEC提供输出的方（3)UECUEC成员的经验反馈，并将经验反馈尽可能转换到标准或者作业指导书等文件里面，将个人转换为组织记（4)建立起各岗位的专业技能集，按岗位的不同建立起专业培训序列，由公司培训部聘请或者外部的进行有针对性的培训；（5)对本专业的各种标准和方法集建立起推进计划，分配到各专业的资深基础依据，将作业指南交由新进进行操作实践，并根据实际操作及运行情况对（6)在UEC根据特长不同建立起定期培训交流活动（7)建立起项目工作期间内各个阶段的工作任务，同时编制各个阶段工作的检查，在UEC新进独立工作时尽可能避免项目期间阶段性关键问题被疏（8)按PDCA的方式推进持续改进，使UEC平均能力不断得到提升（9)在UEC单元内保持合理的流动，在UEC平均能力较高的情况下考虑将资深向次的UEC输送，不仅可以保证技能在不同UEC间的传递交流，同时也使得项目期UEC之间的交流变得更为畅通。共平台下标准化及模块化设计方式的推S公司所销售产品的特点是品种多,单一品种销量不是特别大,因此在研发最节省人力、效率最高的一个开发。采用共平台可以降低研发成本、减少为实现共平台下进一步的精益研发优化,S工段可能采用模块化的设计方式,这种方式的原则是:在共平台的基础上尽可能在设计阶段直接原有的零件模块;例如:在白车身设计时对于结构件尽可能采用公司同平台上已有的部件模块,仅对外型有影响的零件采用新开发的模式.这样不仅大大的减少了研发工作量,节省了研发费用,同时因为共用原有部件而减少了新零件的开发周期,也降低了研发费用和后期投资的费用,对原有设备的利用率也得到提高.S司通过在研发阶段大力推进这种’模块化’的方式,使得新车型的成本得到有效控制.笔者在通过研究后也将这种模式也推进到所从事的工艺及制造领域,对一些大量使用的设备在选型时进行了部件的标准化,在设备工艺选型时只需要将这些部件进行有机的组合选取就可以达到满足工艺性的要求,这样不仅降低了重新进行部件工焊钳上的主要部件如图3－7所示:缸件 图 在最初的项目里面,由于没有实现模块化设计的理念,各个部件因型号及安装尺寸的不相同,导致在后期的备件品种数量较多,如表3－2所示:表 缸225种,随后将臂座与各部件的接口部位进行了标准化将缸内径和在钳体上的安装尺寸,通过增加或减少缸的节数来改变输出压力,在采用这种方式后缸被分为两个模块:模块和调节模块,模块用来实现加压,调节模块用于增加或减少最大压力输出值,在这样的模式下,2种;对变压器的安装尺寸按钳体,实现变压器可以与各种钳体连接;电极杆和电极帽为易损化的方式后,部件品种数发生以下变化(3－3):表 缸5平均单价(万通过上表可见,在采用标准化和模块化结构后,使得S公司焊钳备件品种大幅下降,80%,200万的经济效益,另外因设备供应下降,以下为标准化及模块化实施后设备采购价格的变化图平均单价(万一体一体式焊钳各项目CNY平均单20ABCDEFGH项图 左右,平均采购单价累计下降约43%.累计减少设备投资约2000万元以上.在采用’模块式’的方式时,比较重要的一点是需要注意做好对模块与新设计模块之间接口的设计和定义,接口设计则成为开发阶段需要重点关注的方面. 公司技术中心精益管理优化方案的实在汽车研发过程中,产品数据信息流总是从上向下传递的,由于下游的工作需要依赖上游信息的输出,使得其在信息流传递过程中成为上游的客户,而上游较高层次的研发工作质量好坏同样依赖于下游的信息反馈质量,从这个意义上来说信息在研发金字塔中应该是双向循环流动的.如图4－1所示:图 在这样的研发金字塔结构中,首先需要打好底部的基础,由塔底至塔身最后到塔顶来逐步推进精益管理,这与精益管理中的拉动式原理相同,上游产品设计的改善必需以满足下游客户为出发点.如果不能明确清楚客户的需求就不可能设计出符合精益原则的产品,下面以生产制造中的一个实例.实例一:根据S公司生产车间在生产制造过程中统计的信息,发现车身螺柱焊枪的品种较多,为减少突发性设备故障S公司的维修部门通常会对每种型号的焊枪按比例准备一定数量的整枪备件,而螺柱焊设备本身采购价格较高,的库存造成了较大的压力,另外因不同焊枪的易损件是不同的,同样也造成了易损件品种的增多和相应管理上的.另外从外协零件供应商获得的信息,因螺为解决这个问题,工艺部门和维修部门提出将螺柱品种减少的建议,在将该建议反馈到工程设计部门后经过分析后确定可以对一部分螺柱的品种进行合并,然后考虑在现有产品上实施更改的可行性及实施成本,如果可行则进行产品改进及小批量验证,在验证无问题的前提下实施正式的产品更改.如果不可行则在产品更改实施得到验证后,工艺部门将该建议总结成经验反馈文件,并列入到工程设计阶段的检查中.同时考虑下一步的持续改进计划.工程设计部门则将预想的效果。经过发现，很多实施精益管理的企业注重精益管理工具的实施，但却忽略了精益管理的：持续改善。研究发现，成功实施精益管理的一些优秀或者欧美公司里所拥有的持续改善支课题通常是对精益进有关键影响的重大课题，课题的解决通常会改善产品质绩的方式。的方式不仅只是报告，更需要现场实地展示。将改善的成果展示在第四是计划，这需要外部提供指引，同时，也是检验前段改善效果的过程。为研发创造良好的职业发展通推进了职级体系以及为提升设计能力的‘鲲鹏计划’，在技术中心设立了从高级、、三级工程师、二级工程师到初级工程师的专业级别，各级别的专业需要进行严格的，在通过后享受该级别下的薪资待遇，同时也需要承担相应级别下的工作职责及任务。比如：高级需要牵头重大课题或改进项目，引领一个团队进行课题，除了要定期在研发中心进行课题推进汇报外，每年还需要在本专业内对组员进行一定的培训。通过‘鲲鹏计划’的有效推进，也提高了各专业领域技术的专业能力，也提升了S公司在自主研发和自主创新本5000元)等消除浪费的精益理念，同时在质量领域提出了PQ365计划，即3大质量理念——用户是—切工作的基础，用户是产品质量和服务质量的唯—评判，遵守程序是获取质量好绩效的前提。“6”，即夯实6大系统质量工程——包确保5个新车型及所匹配动力总成项目的高质量推进。通过在企业的全面宣传企业文化是提升企业技术中心管理水平的必由，也是精益研发成功实施的关键。企业技术中心的竞争在次上是一种文化的较量，是观念和行为方式的较量。以精益思想，构建以精益思想的企业文化，在已有企业文化注入与形成新的内涵，然后通过这种文化上的改变和向组织成员的传导，可以充分发挥企业文化所具有的导向作用，在企业文化所带来的凝聚力、约束力和激励作用下，精益管理的执行力同样也可以得到提升。将精益文化下的意识和理念，贯穿融入到企业研发过程和各个环节，保证信息流的通畅和最大程度减少浪费，不仅对组织核 结束立以及各UEC间工作及信息沟通的方式OBEYA;（3)标准化和模块化设计及（1)项目周期的缩短,项目周期由原来的平均3年左右减短为现在的18个月内（2)设计成本的下降,5-（3)设计质量的改善和返工减少（4)设计经验和能力的提升尽管取得了以上方面成绩,但与如丰田之类的汽车企业相比仍存在较大的差距,（1)从下游开始向上游方向上的经验反馈和持续改善（2)企业文化的不断探索以及对研发职业生涯发展的规划,更好地将企业目致在完成这篇之际，首先要向导师陈荣秋教授表示衷心的感谢。从同时也感受到他的和乐善好施的处事风范，使正体会到了为人师表的在几年的学习过程中，得到了华技大学管理学院的各位、老师的参考文JeffreyK.Liker/JamesM an.TheToyota productdevelopmentsystem.ProductivityPress,2006-03-25陈旭，，徐磊，贺娜.精益研发理念及应用[J].重庆理工大学学报(自然科 王家平.目标成本管理在新产品开发中的应用/blog/static/ ，，.项目精益价值管理及价值流分析方法研究[J].科学学研究,2006,(2):魏广.X公司汽车精益产品设计的分析与研究[D].，,,王蕊.基于价值流图析技术的研发项目绩效评价研究[J].管理学报，2010-ApplyingValueStreamMaptoLeanProductDevelopment,AbeApril16, anJM,Highperfor