2022年职业考证-一级人力资源管理师-理论知识-综合评审-专业技能【一级】考试名师押题精选卷I（带答案详解）试卷号35

住在富人区的她2022年职业考证-一级人力资源管理师-理论知识-综合评审-专业技能【一级】考试名师押题精选卷I（带答案详解）（图片可根据实际调整大小）题型12345总分得分一.综合题(共50题)1.多选题

有效的员工培训模型包括(

)

问题1选项

A.制度层

B.战略层

C.资源层

D.运营层

E.人员层

【答案】A;C;D

【解析】三个层面即员工培训模型可以区分三个不同的层面：制度层、资源层和运营层。P219

2.单选题

企业外部劳动力市场供给的影响因素不包括（

）。

问题1选项

A.劳动参与率

B.企业效益

C.人口平均寿命

D.工作时间长度

【答案】B

【解析】企业外部劳动力市场的劳动供给与以下因素有关：劳动力参与率；人口的平均寿命；工作时间长度；人员的素质和技能水平提高的程度；国家经济发展水平；产业结构的调整。P26

3.多选题

采集员工职业发展信息的途径包括(

)。

问题1选项

A.通过考核方法获取业绩信息

B.通过员工人事档案查阅静态信息

C.通过各级评价方法获取综合信息

D.通过跟踪调查方法获取动态信息

E.通过客户反馈方法获取外部信息

【答案】A;B;C

【解析】采取员工职业发展信息的途径包括：

1、通过员工人事档案查阅静态信息。

2、通过考核方法获取业绩信息。

3、通过各级评价方法获取综合信息。P295

4.案例题

某企业希望通过职业锚来确定员工个人发展的职业定位或长期的贡献区。请回答以下问题：

1.帮助和指导员工寻觅职业锚的过程一般包括哪些步骤?

2.某市场主管今年34岁，女性，在企业工作了12年，工作业绩普通但工作态度认真，其配偶长期在外地工作，孩子3岁，她认为市场部工作时间不固定，出差较多，希望能在企业内部调换至工作时间稳定、工作压力较小的职位。针对这种情况，企业应当如何为其建立职业锚、设置职业发展通道?

【答案】1.帮助和指导员工寻觅职业锚的过程一般包括哪些步骤?

答题要点：(P319)

帮助和指导员工寻觅职业锚的过程一般包括以下三个步骤：

1)收集个人的具体资料;

2)组织从收集的具体资料中归纳出一般结论

3)帮助员工从他们自己所提供的大量信息资料中逐渐认识自己的一般形象

2.某市场主管今年34岁，女性，在企业工作了12年，工作业绩普通但工作态度认真，其配偶长期在外地工作，孩子3岁，她认为市场部工作时间不固定，出差较多，希望能在企业内部调换至工作时间稳定、工作压力较小的职位。针对这种情况，企业应当如何为其建立职业锚、设置职业发展通道?

答题要点：(P320)

职业锚的定位属于：生活方式平衡型定位，这种定位的主旨在于实现自身生活各主要方面的平衡。

通过以下方式为员工建立职业锚设置通道：

1)通过对员工工作实践的考察和员工个人评价结果切实对每个员工个人职业综合把握;主要了解和掌握：

①员工职业追求、愿望、价值观和抛锚职业目标;

②员工个人的职业工作能力;

③员工所适宜的职业工作。

2)组织职业岗位的梳理和广泛的工作分析研究，确定职业需求;

3)员工个人目标与组织需求相匹配;

4)为每个员工设置职业锚通道;

5)实施计划方案。

【解析】暂无解析。5.问答题

简述企业绩效管理系统设计的主要步骤。

【答案】1.前期准备工作;

2.绩效考评指标体系设计;

3.绩效考评运作体系设计;

4.绩效考评结果反馈体系设计;

5.制定绩效管理制度。

【解析】暂无解析。6.单选题

期权的赠予时机不包括(

)

问题1选项

A.受聘时

B.每年业绩评定时

C.升职时

D.签订绩效合同时

【答案】D

【解析】经理人一般在受聘、升职和每年一次的业绩评定的情况下获赠股票期权。P472

7.案例题

某办公用品公司的销售模式为上门销售，该公司最近对销售人员的考核体系进行了调整:将PCI指标在绩效考核指标中的权重10%调整为40%，由上级进行评估;具体评估指标包括沟通能力谈判能力和时间管理:销售人员的奖金也与绩效考核的总分直接相关。

请分析这种调整可能存在的问题。【答案】①指标权重从10%调整为40%，增加幅度偏大，如果挤占了KPI、PRI指标的权重则不能充分体现销售人员考核的业绩导向。

②PCI指标适用于360度考评或者180度的周边考评（即由员工上级和员工同级对员工进行考评）。调整方案中考评方式仅由上级进行评估，而没有设置员工的自我评估或员工同级评估。PCI考评与员工的职业发展规划联系最密切，如果不能全面、科学地考评员工PCI指标，则不利于实现员工与岗位的动态匹配，难以促进员工职业生涯的良性发展。

③评估指标只包含沟通能力、谈判能力和时间管理三项，指标项目设置较少，不能充分体现员工成功完成本岗位工作任务所应当具备或者达到的核心能力素质要求。

【解析】暂无解析。8.案例题

李女士于2014年11月进入甲公司任柜台营业员，并与公司签订了劳动合同。约定在A市任职。劳动合同期限为2014年11月1日至2016年10月31日，2015年6月李女士怀孕并告知公司人力资源部和直接上级。2015年10月甲公司因经营不善在A市撤柜。2015年11月初，公司向李女士寄送了调整其工作地点至B市的通知，李女士对此提出异议。提出自己家住在A市，与B市相距太远。自己怀孕5个月无法前往。希望公司在A市的其他分支机构安排工作。之后，李女士多次恳请公司人力资源部门协助解决困难。但未得到回复。2015年12月末，公司以李女士不服从单位安排，长期旷工严重违纪为由，与其解除劳动合同。并停止缴纳社会保险。李女士于2016年2月生育一子，因社会保险停止而无法享受生育、医疗保险待遇，孕期及产期自行支付相关费用8000余元。

2016年3月，李女士向当地劳动争议仲裁委员会提起仲裁申请，要求甲公司撤回逾期解除劳动合同的规定，恢复劳动关系，并支付停止工资及生育医疗等费用。

请根据我国现行劳动法律法规，对本案例作出评析(16分)

【答案】李女士向当地劳动争议仲裁委员会提起仲裁申请，要求甲公司撤回逾期解除劳动合同的规定，恢复劳动关系，并支付停止工资及生育医疗等费用,劳动争议仲裁委员会应给予支持,理由如下:

1.李女士与公司签定了劳动合同,期限为2014年11月1日至2016年10月31日,双方有劳动关系；

2.2015年10月甲公司因经营不善在A市撤柜,是公司原因造成而不是李女士个人原因造成;

3.2015年10月李女士怀孕5个月,并多次恳请公司人力资源部门协助解决困难,公司在明知李女士怀孕情况下解除合同停止缴纳社保,导致李女士无法享受生育\医疗保险待遇,公司应该支付垃圾女士孕期及产期自行支付相关费用8000余元；

4.公司非法解除劳动合同,应该恢复劳动关系,并支持停止工资及生育医疗等费用。

【解析】暂无解析。9.多选题

构建胜任特征模型时，定义绩效标准一般采用(

)。

问题1选项

A.问卷调查法

B.行为事件访谈法

C.全方位评价法

D.专家小组讨论法

E.工作岗位分析法

【答案】D;E

【解析】绩效标准一般采用工作岗位分析和专家小组讨论的办法来确定。P123

10.多选题

关于公文筐测试，下列说法正确的有(

)

问题1选项

A.情境性强

B.适用于所有岗位

C.考查内容十分广泛

D.对评分者要求较高

E.应用起来比较经济

【答案】A;C;D

【解析】公文筐测试的特点：

1、公文筐测试的适用对象为中、高层管理人员；

2、公文筐测试从技能角度和业务角度对管理人员进行测查；

3、公文筐测试对评分者的要求较高；

4、考察内容范围十分广泛；

5、情景性强。P139

11.单选题

(

)认为，有时企业支付的薪酬高于市场薪酬水平，不仅不会增加劳动力成本,反而会降低劳动成本。

问题1选项

A.信号工资理论

B.保留工资理论

C.效率工资理论

D.劳动力成本理论

【答案】C

【解析】效益工资理论认为有时企业支付的薪酬高于市场薪酬水平，这不仅不会增加劳动成本，反而会降低劳动成本。P426-427

12.单选题

下列行为中，管理者对培训支持程度最低的是(

)

问题1选项

A.在培训中任教

B.与受训者共同讨论培训中遇到的难题

C.重新安排工作日程让员工安心参与培训

D.全程关心培训进展，了解员工的培训收获和感受

【答案】C

【解析】在培训中任教是最高支持；与受训者共同讨论培训中遇到的难题属于目标，是较高程度的支持；全过程关心培训进展，了解员工的培训收获和感受属于参与，是中等程度的支持；重新安排工作日程让员工安心参与培训，属于鼓励，是较低程度的支持。故答案选C。P247

13.单选题

企业文化的内核是(

)

问题1选项

A.物质文化

B.制度文化

C.精神文化

D.生产文化

【答案】C

【解析】企业文化以企业精神为内核，最外层是企业物质文化层；中间层是企业制度文化层；最内层是企业精神文化层。P29

14.问答题

简述影响企业集团组织结构变化的外在和内在因素。

【答案】影响组织结构变化的因素，可以从外因和内因两个方面来分析说明。

(一)变化的外在因素

企业集团组织结构的类型多样化，但影响集团组织结构变化的外在因素却是共同的，主要有市场竞争、产业组织政策和反垄断法。

(二)变化的内在因素

企业集团组织结构变化的内在因素主要包括：共同投资、经营范围和股权拥有。

(三)变化趋势

企

业集团随着规模的扩大和竞争力的增强，集团内部组织结构开始变得更为复杂，即组织结构的层次越来越多，各层次企业之间的关系也错综复杂。

书：新书P65-67，旧书P54-56；属于第一章人力资源规划

【解析】暂无解析。15.多选题

(

)属于对劳动力供给模型修正的理论

问题1选项

A.薪酬差异理论

B.人力资本理论

C.工资效益理论

D.劳动力成本理论

E.岗位竞争理论

【答案】D;E

【解析】劳动力供给模型修正的三种理论：

1、保留工资理论；

2、劳动力成本理论；

3、岗位竞争理论。P428

16.单选题

一个人对细节要求很高，不仅在生活上，在工作中也是如此，这是个性的(

)。

问题1选项

A.独特性

B.一致性

C.稳定性

D.特征性

【答案】B

【解析】一致性是指具有某种个性特征的人，在很多情境下将表现出一致的行为。P145

17.问答题

工资方案评价的内容主要包括哪些？

【答案】工资方案的评价内容主要有：

（1）对工资方案管理状况的评价

是否每年进行一次工资调查，是否听取员工意见，是否定期修订等。

（2）对工资方案明确性的评价

工资表是否明确，是否在工资提升和奖金发放时进行人事考核，各种规章是否完备，津贴种类是否过多。

（3）对工资方案能力性的评价

是否采用工作工资或能力工资，是否进行职务分析与职务评价，是否通过能力或技能测评、资格考试、考核制度等决定薪酬等级。

（4）对工资方案激励性的评价

是否根据目标工作（生产量）、利润额等确定业绩工资或奖金，奖金是否采用利润分配或业绩奖励方式。

（5）对工资方案安全性的评价

工资水平是否达到生活费水平要求，工资水平是否达到市场一般水平，工资的提高率是否高于劳动生产率的提高率，工资总额占销售额或总成本等的比例是否合适。

教材：新P438；属于第五章薪酬管理

【解析】暂无解析。18.案例题

【情境】

辽宁省沈阳义顺营养保健食品有限公司以前主要生产中低档次的营养口服液产品。义顺营养保健食品公司以往一直是传统营销模式。随着互联网大潮的到来，义顺营养保健食品有限公司创新经营模式，采取O2O线上与线下营销相结合额营销方式，企业规模迅速扩大。由原来的单一生产、营销代理制迅速发展至集中档、中高端和中低端为一体的产品体系，营销方式也更加多样化，营销代理制迅速发展至集中档、中高端和中低端产品为一体的产品体系，营销方式也更加多样化，更显灵活性。

产品年产值由之前的8000万迅速提升至10.5亿元，员工人数由之前的180人迅速增加至800多人，你（丁广平），是刚刚上任的人力资源部经理，受命于企业转型初期。职业转型初期在规划、招聘、培训、绩效、薪酬、劳动关系处理等方面均面临着较大的工作量。总经理李庆山非常重视人力资源工作，对你期望值也很高。你有五位直系下属，分别管理招聘、培训、绩效、薪酬、劳动关系并分管营销、包装、物流公司。分公司的人力资源部经理的业务指导由你负责。你要将本部门工作与企业人力资源战略相结合，全力做好相关工作。

现在是2016年11月20日下午2点，你刚刚参加完三天的封闭会议归来，到办公室处理累积下来的电子邮件和电话留言等信息文件，17:00您还要启程赶往机场，赶赴外地处理一个非常紧急的事情，因此您必须在3个小时内处理好这些文件。在这个时间段内，没有任何人来打扰您。

好，您现在可以开始工作了，祝您一切顺利！

【任务】

请您查阅文件筐中的各种文件，并用如下文件处理列表作为样例给出您对每个文件的处理思路，并作出书面表达。

1.请您给出处理问题的思路，并准确、详细地写出您将要采取的措施及意图。

2.在处理文件的过程中，请认真阅读情境和是个文件的内容，注意文件之间的相互联系。

3.在处理每个具体文件时，请重点考虑以下内容：

（1）需要收集哪些材料

（2）需要和哪些部门或人员进行沟通

（3）需要您的下属做哪些工作

（4）应采取何种具体方法

（5）您在处理这些问题时的权限和责任

4.问题处理可能出现不同的情况，针对不同情况都要给出相应的处理方法。

【公文筐处理表示例】

公文筐处理表

1.许诺对方三日内给出答复。

2.联系相关部门进行磋商，制定应当方案。

3.将讨论的方案上报主管领导，等待上级批示。

【公文一】

类

别：电话留言

发件人：李庆山总经理

收件人：李广平人力资源部经理

小丁：

现在已经是11月下旬了。我在前几天召开的各部门经理会上给各位部门经理分配了任务，想让大家回去后对各个部门下属透个信，我有意挑选几十个对计算机比较熟悉的年轻人，想把他们调到新成立的网络直销部。但大家反馈却出乎我的意料：大多数人以种种说法表明了自己不愿意去网络直销部的理由。我猜测这是因为大家对我网络直销的工作理解存在偏误所致。

我希望你在目前应抓紧最核心、最急迫的工作：一方面抓紧外部招聘，选聘有同行业工作经验的管理和技术型人才；另一方面抓紧做好内部招聘。希望你通过高效招聘和短时实用培训，尽早能将合适人才安置到位。

下周我将再次召开中层管理人员工作会议，将重点商讨和部署相关工作。我希望在此之前能听到你详细的工作汇报。

李庆山

11月18日

【公文二】

类

别：电子邮件

发件人：孙立博某高校学生就业处处长

收件人：丁广平人力资源部经理

丁经理：您好！

首先感谢多年来对我校毕业生就业工作的支持。到目前为止，我们学校已经有30余名毕业生在贵公司各个部门工作了，是贵公司给他们提供了职业生涯机会。

我们学校新的一届毕业生已经开始找工作了，我们学校领导十分重视毕业生就业问题，希望和贵公司联合做一个毕业生招聘专场。我们可以安排一个可容纳200人左右的小礼堂，并提供各种设备方便贵公司的招聘宣讲，另外还可以准备两个小会议室以便进行招聘面谈。十分盼望您与我们联系。

孙立博

11月18日

【公文三】

类

别：便函

发件人：李菲菲培训主管

收件人：丁广平人力资源部经理

丁经理：您好

我们公司近期筹划上市，为了从根本上强化团队管理意识，董事长上个月已选派很有培养潜质、学习能力很强的两名副总经理在参加了企业高端培训。董事长非常重视这件事。现在的问题是：这两名副总经理在参加了为期三天的企业高管培训以后，培训效果并不理想。

董事长与两名副总经理总结了培训效果不理想的原因后，认为以往培训太过注重“术”的层面，而应该从改变内心世界入手，注重道术结合的内动力提升。于是，董事长决定安排他们参加为期四个多月的、道术结合的企业教练技术培训，每人费用为18000元。可是刚刚得知，财务部不同意支付培训费用，理由是事先没有上报培训经费预算。希望您出面协调一下。

李菲菲

11月18日

【公文四】

类

别：电子邮件

发件人：刘林林绩效主管

收件人：丁广平人力资源部经理

丁经理，您好！

我公司根据上一阶段工作情况，对营销部、行政部等部门采用相同方法进行统一绩效考评，营销部员工都能接受考评结果，但是行政部员工很不满意，他们认为自己平时工作表现不错，但绩效考评所依据的是绩效结果型考评，于是行政部等部门考评的结果就很糟。

在绩效考核过程中，我们采取正态分布的考评方法，我们把员工划分为优、良、中等、合格、不合格级别。考评结果出来后，行政部员工的工作积极性明显下降，已经考虑调转到其他部门去工作。为此我们做了说服工作，但是没有效果，我想与您商量一下如何解决这个问题。

刘林林

11月18日

【公文五】

类

别：电子邮件

发件人：李延平公司战略发展部主任

收件人：丁广平人力资源部经理

丁经理，您好！

我们公司创新了经营模式，采取O2O线上与线下相结合的营销方式，企业规模迅速扩大。公司董事长和总经理都希望利用好良好机遇，进一步拓展公司业务。基于此我们战略发展部对公司发展做了比较细致的战略分析。

现在我们有了一个初步的设想：想在公司下设立一家全资子公司，针对公司的企业用户，以电子商务的模式专营印有客户广告的商务礼品，由于有广告客户的广告费，这样既可以让消费者买到货真价廉的物品，还等于开发了一项全新传媒方式，可谓经济效益和客户满意度双赢。

这个想法已经得到董事会支持。为了谨慎决策，公司计划下星期二下午两点召开一次小型的内部讨论会，董事会成员和公司管理层均会出席。也请您参加，希望您从人力资源管理的角度提出建议。

李延平

11月18日

【公文六】

类

别：电子邮件

发件人：孙

丽

招聘主管

收件人：丁广平人力资源部经理

丁经理，您好！

我统计了一季度的员工离职情况发现：工龄五年以上的员工离职率有所增加，其中包括为数不少的中高级技术骨干。我们公司的专业技术保密性比较强，如果技术人员离职后再就业，很有可能去了同业公司。事实也证明了这一点。这对公司而言是双重打击。目前情况比较严峻，希望您尽快给予明确指示。

孙丽

11月18日

【公文七】

类

别：电子邮件

发件人：孔燕

劳动关系主管

收件人：丁广平人力资源部经理

丁经理，您好！

今天车间主任给我打来电话说，车间新来的合同制车工小王边工作边打电话与女朋友聊天，结果不慎将进口道具报废。直接经济损失至少10万元。车间主任请人力资源部对此事作出处理。根据了解情况属实，但是小王平时工作态度端正，积极肯干，认错态度也很好。我个人认为，按照劳动守则应当解除与小王的劳动关系。如果确实需要解除与小王的劳动关系，是否需要提前告诉他并支付经济赔偿金？

孔燕

11月19日

【公文八】

类

别：便函

发件人：刘永双

精工车间主任

收件人：丁广平人力资源部经理

丁经理，您好！

精工车间是公司的新技术产品生产集地，最近因为不断引进国外最新技术设备，生产新工艺的更新速度远快于员工的接受能力，因此很多员工感到力不从心，产品质量也屡屡出现问题。

我们近期在技术学习方面邀请了技术部对车间员工进行指导，但因时间仓促和不够系统，工人尚未熟练掌握技术就投入生产，这是导致产品质量不合格的主要原因。

另外，我认为现行的以岗定薪的岗位薪酬制度不能起到鼓励员工学习新技能的作用。我希望根据精工车间的实际工作需要，在系统实用技能培训以及薪酬制度方面能有了调整。

刘永双

11月19日

【公文九】

类

别：电子邮件

发件人：刘林林

绩效主管

收件人：丁广平人力资源部经理

丁经理，您好！

根据公司要求，我们在公司各部门中开展一季度业绩目标完成情况以及二季度业绩目标绩效管理计划的绩效考核。我们从本月初要求各部门负责人把这项工作在25日前完成并上报，然而我在工作进程检查时发现：全公司八个部门只有四个部门完成了绩效考核汇总和下一步计划，其他部门至今还没有着手。我们督促各部门加快工作进度，但是这些部门负责人说员工抵触情绪很大，工作不好开展。我很着急，想请您过问此事。

刘林林

11月19日

【公文十】

类

别：电子邮件

发件人：孔

燕

劳动关系主管

收件人：丁广平人力资源部经理

丁经理，您好！

包装车间的一名员工员工最近因为加班费问题情绪很大，这种负面情绪已在车间中产生了非常不好的影响。生产部和人力资源管理部也对此经进行了调查，并上报了主管领导，根据主管领导的批复，对这名员工给予了正式答复。但是这名员工不同意处理意见，已经向劳动争议仲裁委员会申请仲裁，仲裁委员会已经受理申请，并向我公司发出答辩通知。应该如何处理，请您指示。

孔燕

11月20日

【答案】【公文一】

回复方式：电子邮件

回复内容：

1.回复李总，表示高度重视，马上着手部署相应工作，并竭力达成任务。

2.召开部门会议，深入了解公司现有人力资源状况，特别是人员素质方面，部署相关部门配合进行工作。

3.授权劳动关系主管调查了解现有年轻人不愿意去网络直销部新岗位工作的真实原因。

4.授权招聘主管进行网络直销部新工作岗位分析，重新审订新岗位胜任特征模型及工作说明书等。

5.结合公司经营发展方向，进行相应设立新岗位作用和意义的工作宣传与教育，促进企业转型。

6.授权招聘部门拟定相应的内聘与外招方案，以内聘以主。

7.授权培训部门拟定相应的新岗位培训方案，规范完善相应的培训体系（两大核心、三个层面和四大环节）。

8.关于新岗位的培训，应从公司发展战略高度，融入企业文化，拟定长期与中短期相结合的培训规划，此处强调短期培训效果。

9.授权绩效部门配合新岗位工作拟定相应的绩效管理方案。

10.分析内外环境影响，授权薪酬部门配合新岗位工作拟定相应的薪酬激励与约束方案。

11.授权劳动关系部门配合新岗位工作拟定相应的劳动管理方案。

12.借鉴同类行业之网络直销的先进经验，引为我用。

13.考虑通过高校招聘与速成培训的计划方案。

14.考虑实施工作岗位轮换与晋升，及新岗位职业生涯规划管理机制。

15.考虑选派公司内优秀员工到专业的培训机构或院校进行网络销售的短期培训学习。

16.也可考虑其它候补方案，如新部门新岗位外包给专业服务中心等。

17.建议采取内聘培训优秀员工与外聘专业技术人才相结合的方案，顺利上岗展开工作。

18.结合文件二，考虑联合高校实施岗前培训等事宜。

19.进一步健全企业内部培训开发体系（培训管理、培训课程以及培训实施体系）。

【公文二】

回复方式：电子邮件

回复内容：选择“积极合作”的方案，回复如下：

1.回函感谢，明确表态：有诚意继续深化合作与交流，将准时参会。

2.需要你们进一步提供的配合工作项目如下:

①提供学生基本情况及其择业期望、就业偏好信息等资料。

②提高有关优秀专才学生和学生重点问题的实证材料。

3.考虑指导训练并组建高校现场专门招聘小组。

4.将与贵校沟通具体招聘会事宜。

5.授权招聘主管根据实际需要，提供相应的工作岗位及数量、资质等具体的需求计划。

6.授权招聘主管从内外招聘相结合角度，考虑从高校招聘部分专业技术人才。

7.授权培训主管规划新岗位的培训与职业生涯规划、绩效及薪酬等方案。

8.结合公司战略及企业文化，准备相应的参加招聘专场宣传与面谈方案。

9.选派公司来自高校的优秀员工参加招聘工作，宣传发动高校现学生参加积极性并释疑。

10.从公司长远发展战略出发，考虑与高校深入合作的长远计划。

11.结合文件一，考虑委托高校实施岗前培训的可能性和可行性。

12.考虑相应的专业技术人才的替换与流失风险预警方案。

【公文三】

回复方式：电子邮件

回复内容：

1.表示肯定其工作的积极态度，及如实反应问题的及时性。

2.结合本司发展战略及上市公司管理模式，应正确选择实用高效的培训机构与课程等。

3.沟通了解首次培训不理想的真正原因，及他们内心的真实想法。

4.分析本公司实情，深入了解企业高端培训与教练技术培训的利弊。

5.与财务部门沟通，争取此次培训的经费支持，并完善上报培训经费预算制度。

6.咨询专业且优秀的培训机构院校等，以便做出更科学、更实用、更高效的选择。

7.借鉴国内外同行业上市公司的先进经验，引为我用。

8.培训管理也应与时俱进，考虑重新进行相应的预算评估与管控等。

9.重新审视公司人力资本投资的预算管理：

（①在外部环境存在不确定性的情况下，预算必须灵活以适应环境的变化；

②要防止虚报预算；

③预算既要重视短期重要问题，也要重视长期赢利能力，特别是在执行预算时，一是认真执行计划，有控制而不僵化；二是灵活掌握计划，有弹性而不无限度。）

10.与相关部门沟通，分析拟定可行性方案报告，上报批准。

11.进一步健全企业培训管理体系：①培训组织体系；②培训激励体系；③培训制度体系；④培训经费管理体系。

12.进一步健全高端人才培训的保障措施及风险预警机制。

【公文四】

回复方式：电子邮件

回复内容：

1.表示收到，近期会针对此事重新审视我们的绩效管理存在的问题。

2.授权部下进行各部门员工座谈调查，了解他们的真实想法。

3.与部门领导沟通，了解不同部门的管理性质与模式，听取他们的意见。

4.对考评结果的信度和效度进行检验和评估。

5.深入进行工作岗位分析，有必要基于岗位胜任特征模型重新修正绩效考评方案。

6.绩效具有多因性、多维性和动态性，绩效管理也应针对不同部门和岗位进行从潜力、过程和结果三方面进行系统的考核评价。如营销考评更侧重于结果导向，行政可更侧重于过程等。

7.面对事实，认清统一绩效考评的利弊，应在不同绩效目标导向下采取不同的考评模式。

8.基于企业战略目标，和员工共同修订考评指标体系和考评方式方法等。

9.注意应基于不同部门不同岗位修正KPI（注意SMART原则）及PRI、WAI和NNI等。

10.注意战略管理与绩效管理的协同性、组织内绩效目标的一致性。

11.注意个人绩效、团队绩效与组织绩效的高度协调与有效结合，以促进战略的实现。

12.对现在绩效系统的总体评估（对管理制度、管理体系、指标体系及考评全面全过程的评估）与持续改进。

13.对绩效管理系统与人力资源管理其它系统的衔接的评估。

14.注意绩效考评结果的反馈面谈的程序、方法和技巧等。

15.注意绩效管理与人员调配、培训开发及薪酬管理的有效结合。

16.进一步明确企业的战略目标，针对实际问题进行相应绩效管理的维护和完善。

17.与时俱进，考虑在各部门绩效考评体系的基础上，创新建立跨部门团队的绩效考评制度，打破部门考核的界限，建立以人为本的跨部门考评体系。

18.进一步完善绩效管理体系，以促进绩效管理的全面提高，促进企业和员工的共赢。

【公文五】

回复方式：电子邮件

回复内容：

1.表示人力资源部一定会高度重视并积极配合。

2.积极响应公司战略变革，人力资源管理应一马当先，积极带头，促进企业转型与发展。

3.针对全新的创新方式，也应从HR角度进行大胆尝试创新，促进企业与客户双赢。

4.深入分析公司现有人力资本现状，了解内外环境影响因素，进行SWOT等分析。

5.近日会提前部署研讨会议，拟定人力资源规划之可行性分析报告。

6.考虑子公司领导班子人选等相应方案，如内聘、晋升或内外聘结合方式。

7.授权招聘部门深入工作岗位分析，拟定工作说明书等文件。

8.授权培训与开发部门进行创新配套培训建设及新岗位职业规划指导等。

9.授权绩效部门建立相应的绩效考评体系设计。

10.授权薪酬部门进行内外环境分析比较，设计具有竞争力的薪酬管理体系。

11.授权劳动关系部门设计新岗位的劳动法律关系等管理机制。

12.结合文件一，考虑内聘、晋升和岗位轮换等方式配置内部人力资源。

13.结合文件二，考虑专业技术人才从高校聘用方案。

14.结合文件三，考虑高端人才的特殊专业培训问题。

15.从公司总体发展战略出发，结合各相关部门计划，重新审视人力资源规划方案报告，上报高层。

16.引鉴国内外同类行业先进理念与经验，做好相应的风险预案。

【公文六】

回复方式：电子邮件

回复内容：

1.赞赏其工作的积极性与敏感性，表示会高度重视。

2.针对现实，各部门应高度重视，积极配合，首先做好妥善处理和安置工作。

3.立即着手采取积极的留用人才和人才储备的两种同时并行策略。

4.授权进行员工座谈会及个人沟通，深入了解离职的真正想法与需求。

5.授权调查保留人才的可能性和突破点，从工作环境、家庭生活及个人发展方面、工作学习和生活的平衡及其它影响因素全方面调研分析，采取必要措施降低并稳定员工流动率。

6.责成招聘经理深入生产，摸清情况，找出原因，改进工作，并完善招聘体制。

7.授权从绩效管理角度找对策，以最大限度激发中高级技术骨干的工作积极性。

8.从培训、职业生涯规划角度查原因，健全规范员工与企业共同成长之长效机制。

9.盘点人力资本状况，从薪酬、劳动关系多角度考虑对策。可考虑对核心或特殊专业人才骨干实施股权激励机制等长期激励制度。

10.了解同行业市场薪酬水平，评价薪酬制度，合理调整薪酬政策，以形成对外具有竞争力的薪酬体系。

11.深入了解同行业尤其是竞争对手，进行SWOT相关分析，找出优劣利弊。

12.召开相应部门领导会议，进行会诊，进行员工流动成本收益分析及后果分析。

13.授权检查离职，对于本岗位工作、整个技术工作、整个企业的影响,考虑个别专业人才离职后的人才替补措施和财务预算。

14.考虑进行员工满意度调查，有必要时召开员工座谈会，关注有流动行为倾向员工，采取措施留住有效专业人才。

15.做好对于劳动力市场、竞争对手及技术管理方面的有效分析。

16.从竞业限制等劳动法律关系角度，做出保护技术秘密的预案。

17.分析目前情况，如核心人员要求合理，尽可能满足其要求。如核心人员要求过分，需要考虑后备方案，并考虑加入负激励手段。

18.注意此事可能产生的连锁反应，注意控制其他员工的负面影响。

19.从集团角度，结合人力资源管理各方面手段，建立核心人员育留长效机制及其预警制度。

20.不仅从职能角度解决流失问题,更要从企业文化角度深入解决。

21.结合文件一和五，考虑优秀员工的工作调动、培训与晋升等，提供更好的发展机会。

【公文七】

回复方式：电子邮件

回复内容：

1.表示应该高度重视与妥善处理。

2.先初步了解情况，并做出相关事宜安排。

3.授权各部门从劳动会同、岗前岗中培训、绩效考核等方面做好相应配合工作。

4.及时向车间主任、安全主管及员工调查，了解事故真相。

5.及时与车工小王面谈，确认事故真相及其损失与不良影响的严重性。

6.如不属实，则需深入一线多方面调查，弄清事故真相后再作处理。

7.如事故确实，将依法追究其责任（法律及经济赔偿）。

8.依据所掌握事实，会同生产部、工程部、财务部等相关部门确认准确的损失。

9.协助生产中心及时处理，尽早恢复正常生产运作，以不影响生产为上策。

10.坚持实事求是，对责任者及其直属领导、安全主管做出相应的教育，并查处通报。

11.保留可能解除劳动关系的权力，是否开除并提前告知及支付补偿金，需按相关劳动法规及相应合同条约及安全守则处置，如查实有必要开除，以表示对其行为绝不姑息。

12.针对此类事故，也可考虑与工会及法律顾问沟通、探讨。

13.把企业社会责任放在首位，考虑在企业可承受范围内，应尽可能给表现好的员工提供改过机会及良好的发展空间。

14.拟定正式的事故报告，及时上报。

15.事后及时组织事故分析会，吸取教训，反馈预防，及时教育，杜绝此类事故再发生。

16.借此加强安全生产监管力度，进一步加强员工安全意识的培训和提升，在全体职工中树立牢固的“事故”意识，并完善安全监管责任的长效机制。

17.进一步健全规范生产安全预警机制及风险防范。

【公文八】

回复方式：电子邮件

回复内容：

1.表明对其工作的积极性与良好的建议给予高度赞赏。

2.此不仅仅是质量问题，应从战略高度及企业转型方面高度重视。

3.授权深入生产一线询访、沟通及调查分析，了解真实情况及员工想法、意见。

4.召开各部门研究分析会，对此进行深入会诊。

5.从绩效考评的角度，对质量问题深入调研，分析原因，为培训提供准备。

6.从培训效果评估的角度，对培训的各方面效果做出评估分析。

7.从培训成果转化机制的角度，对若干机制检查与改进。

8.从培训成果转化方法的角度，培训人员可建议管理者采取以下方法：

①建立学习小组；

②行动计划；

③多阶段培训方案；

④应用表单；

⑤营造支持性的工作环境。

9.研究分析促进培训成果转化的影响因素及技巧，健全培训成果转化的保障机制。

10.从专业技术角度，可考虑内训与外训相结合方案，以确保生产质量的改良。

11.也应考虑健全专业技术人才方面的职业生涯规划管理方案。

12.借鉴同行业先进经验，检讨并改进工作。

13.考虑各方面的培训与绩效考核和薪酬管理体系挂勾，以促进质量持续改进与提升。

14.建立质量工作小组，树立全员质量自检意识。

15.营造构建学习型组织，促使全体员工为共同愿景努力，调动和发挥包括最高领导人在内的全体员工的积极性、主动性与创造性，促进企业和员工的全面发展。

16.从企业文化角度，建立激励与约束的长效机制及相应的风险防范。

【公文九】

回复方式：电子邮件

回复内容：

1.表示收到，会尽快处理。

2.授权绩效专员深入了解绩效考核的真实情况，做好前期调研，特别注意企业发展战略、企业文化、行业规律性问题的考察。

3.检查已完成考核的部门的落实情况，找出不足。

4.与未完成考核的部门共同检讨，找出员工抵触情绪的真正原因，听取他们的真实想法与需求。同时邀请完成考核的部门做成功经验分享。

5.从企业发展战略的高度，结合企业发展总目标，评估现有绩效管理体系。

6.切实分析内外部环境，结合实情，与各部门深入沟通后做绩效管理体系再设计。

7.同时自查绩效管理机构工作的开展情况（包括绩效管理委员会和日常管理小组）。

8.重新评估绩效管理系统，即绩效指标体系、考评运作体系和结果反馈体系。

（以下蓝色文字内容可省略）

（1）重新审视绩效指标体系，按照不同的维度、不同的部门分类进行：

①按照指标的来源分为KPI、PRI、WAI、PCI、NNI、EVA等；

②按照企业层级的分类分为企业指标、部门指标、班组指标以及岗位指标等。

③结合集团公司自身情况及战略发展目标系统，调整战略性绩效管理工具（目标管理、关键绩效指标和平衡计分卡等），通过对组织战略的层层分解，将战略目标逐步转化为组织各级的绩效指标体系。

④在设计确定关键绩效指标体系时，必须注意满足ＳＭＷＲＴ原则要求。

（2）按照不同部门不同岗位审视设置不同的考评程序、考评指标、考评方法方式、考评周期及考评结果反馈与持续计划改进方案。

（3）根据绩效考评的结果开展各项管理工作，具体表现在人员规划、人事调整、员工激励、培训开发、员工流动、薪酬，乃至劳动关系的调整等。

9.明确个人绩效、团队绩效与部门绩效的异同，掌握各类绩效考评指标的设计、考评的程序和方法。

10.将个人、团队与组织三者绩效有机结合，明确团队绩效首先要基于组织的绩效，在组织绩效的基础上确定团队的绩效，在团队绩效的基础上确定团队成员个体的绩效。

11.尝试建立跨部门团队的绩效考核制度，必须打破部门考核的界限，建立以人为中心的跨部门考评体系，使得无论员工在哪个部门都可以进行追踪考核。

12.并有机地与员工职业生涯规划、培训与开发、薪酬管理结合在一起。

13.根据评估结果，注意从现代绩效管理角度并对绩效管理系统进行纠正、完善和维护。

14.建立绩效考核设计与制度的评价与控制体系，保证其沿着正确的方向发展。

15.建全规范公司现代绩效管理体系及预警防范机制。

【公文十】

回复方式：电子邮件

回复内容：

1.来信收悉，表明会尽快会谈了解。

2.此虽属个案，但也要稳妥协调处理，以免在员工中引起不良反应。

3.授权劳关部门与员工深入沟通交流，掌握其真正的内心想法与需求。

4.授权下属调查工作岗位，做好工作分析和评价，以备绩效与薪酬分析、设置。

5.有必要与部门主管和员工多沟通了解，掌握详实的资讯，实事求是，酌情处理。

6.一方面，关注员工的情绪波动，如情况严重，要建议尽快采取相应的安抚措施。

7.另一方面，着手调研准备资料，进行正常答辩程序。

8.坚持把社会责任放在首位，如有不当，即严格履行法律义务与责任，维护公司良好形象。

9.进行绩效和薪酬调查评估，全面而深入地进行分析评价，从根本和战略上解决问题。

10.正确把握企业战略方向，从绩效战略的角度来完善与维护绩效考核体系与薪酬体系。

11.遵循薪酬战略原则（三大目标四大方面五个决策），明确薪酬结构的定位，制定有效的薪酬政策和模式。

12.根据企业发展战略，坚持两个影响因素的分析（既吸纳人才又控制成本）。

13.结合集团发展需要，考虑长期薪酬激励方案如设计弹性福利计划等。

14.基于集团的发展战略、企业文化、技术与财务实力等，通过合理的绩效考评指标来优化薪酬管理体系。

15.建立普通全面的激励模式，包括内外激励，物质与精神激励，个人与组织激励等方面。普通激励模式的关键是动机分析。

16.有关薪酬体系的调整，需要考虑企业综合实力，并能够基于公司未来的发展。

17.需要考虑其他部门的可能带来的影响和可操作性。

18.经过深入调研分析，如有必要调整薪酬，拟定方案，上报高层。

19.建立绩效与薪酬管理体制之相关的风险预案。

20.绩效和薪酬问题，不仅仅是奖勤罚懒的问题，涉及到内在的整体激励问题。应结合到企业文化等多方面构建整体的激励体系，全面、有机地搭建由激励机制引导的完善的企业发展和员工关怀体系。

【解析】暂无解析。19.案例题

【情境】

综合评审之公文筐

广州银汉科技有限公司成立于2001年，是中国最早专注于手机网络游戏开发与运营服务的高新技术企业之一。公司具有强大的策划、研发与运营实力，在手机网络游戏领域始终保持业界领先地位，一直深受同行推崇。从被业界称为国内手机网游鼻祖的《幻想西游》开始，银汉推出了《时空猎人》、《梦回西游》、《西游online》等多款热门网络产品,不断创造行业新记录,深受玩家好评。其中2012年未推出的手机横版格斗游戏《时空猎人》,上线之初就获得玩家的极大肯定,同时囊括多项行业大奖2013年10月更成为首个月营收过亿手机网络游戏产品,并已成功登陆香港、台湾、日本、韩国、北美、欧洲、东南亚、俄罗斯等国家及地区。2013年推出的国内首款暗黑动作游戏《神魔》因为其爽快的战斗体验、华丽的画面、丰富的玩法,加上亚洲知名女星AngelaBaby加盟代言,获得行家和玩家倾力支持,在线和收入屡创新高,日收入超过200万,月流水5000万。目前银汉游戏的总注册用户逾亿人,拥有数百万活跃用户。由于最近几年公司的并购行为,以及业务的多元化员工人数的大量增长,公司遭遇的法律问题越来越多,集团为此成立了法律事务部公司采取的是依托型的职能机构,银汉科技的首席执行官就是公司的董事长刘勇,他也是您的上级,您(钟林)是该公司的人力资源总监,有五个直接下属,分别是招聘主管、培训主管、绩效主管、薪酬和劳动关系主管,每位主管下设二名专员辅助其工作。下属的其他五个子公司分别设有一名公司人力资源部经理,每位子公司的人力资源部经理配有2名助理。现在是2015年5月14日上午9:00,您刚结束了三天的封闭会议,来到办公室处理完累积来的邮件和电话录音等文件,您必须在2个小时内处理好这些文件,并做出批示;在11:00还有一个重要的会议需要您主持,在2小时里,没有任何人来打扰您。好,可以开始工作了,祝您一切顺利！

【任务】

请您查阅文件筐中各种文件,并用如下文件处理列表作为样例,给出您对每个公文的处理思路,并做出书面表述。

具体答题要求是：

1.请你给出处理问题的思路,并准确、详细地写出您将要采取的措施及意图。

2在处理文件的过程中,请认真阅读情境和十个文件的内容,注意文件之间的相互联系。

3在处理每个具体文件时,请重点考虑以下内容

(1)需要收集哪些材料

(2)需要和哪些部门或人员进行沟通

(3)需要您的下属做哪些工作

(4)应采取何种具体方法

（5)将请示上级领导,将执行方案上报主管领导审批

(6)您再处理这些问题时的权限和责任

4问题处理可能出现不同的结果,这种情况下要针对各种情况给出相应的处理办法。要求]

1.许诺地方三日内给予答复;

2.联系相关部门进行切磋,制定应对方案;

3.将讨论方案上报主管领导,等待上级批示关于文件的回复表和回复方式。

文件回复处理例表于文件的回复表和回复方式:(请在相应选项里的“□”里划"√")

电子邮件电话

不予处理

其他处理方式,请注明复内容:(请做出准确、详细的回答)

【文件一】

类别:电子邮件来电人:张小虎银汉科技公司绩效主管接收人:钟林人力资源总监

日期:5月11日

钟总

我为公司刚成立的公关与法务部草拟了绩效考核办法。希望和您讨论一下,考评方案分为两部分,一部分考核工作业绩,一部分考核工作态度。③

(工作业绩是指上级安排任务完成情况的考核,占总权重80

(1)上级对安排任务的完成情况打分,按1-5分进行评分,占工作业绩评分比率的70

(2)部门其他成员对工作配合程度打分,按1-5分进行评分,最后计算多个团队成员的平均分占工作业绩评分比率的30。(二)工作态度是指员工工作主动性的考核,占总权重20。

(1)考勤情况,全勤为5分,迟到1次减1分,迟到5次以上为0分,占工作态度评分比率的

2)加班情况,加班20小时以上为5分,加班15-20小时内为4分,加班1-15小时内为3

加班5-10小时内为2分加班0-5小时为1分,不加班0分,、占工作态度评分比率的

【文件二】

类别:电子邮件

来电人:张宇银汉科技公司培训主管

接收人:钟林人力资源总监

日期:5月11日

昨夭我与游戏硏发部门的经理与主管进行培训需求沟通时,他们普遍反映了一个问题,我们司每年都要从“985″”与“211″”的计算机专业招聘本科、硕土和博士,这些应届毕业生自学校学习的课程或研究方向与我们公司研发要求还有很大差距。

新员工一般要通过至少三个月到半年的培训和辅导,他们才能胜任岗位要求,公司会耗费很大的机会成本,但应届毕业生也有很多优势,比如薪酬要求低、工作勤奋、脑子灵活、开发有创意与激情,愿意接受公司的培训等。我有一个想法,能否在招聘前与个别院系深度合作,为他们提供奖学金,帮助开设一些实践性选修课程,把公司作为他们的实习基地,这样有助于我们挑选合适的人才,也将部分岗前技术培训提前到他们的学生时期,我们也能节约招聘与选拔成本,网络到公司需要的人才。

不知道您对这个想法有什么意见,能否和您讨论一下?

【文件三】

类别:电话录音来电人:方晓晓银汉科技公司人力资源部经理接收人:钟林人力资源部总监

日期:5月12日

您好!我是方晓晓

门公司连续三名研发部门技术骨干提出了辞职,虽然我们和他们已经签订了三年的劳动合同,而且有违约金条款的限制。我私下打听了,原《神魔》的技术主管张士力在去年2013年12月提出了辞职,现在自己创建了蓝港在线(北京)科技有限公司,目前公司运行的有声有色,已成功发行了《西游记》、《魔神无双》、《佣兵天下》等自主研发产品。

这三名技术骨干过去曾是张土力的得力手下,我感觉他们的离职是事先商量好的,这三个人在《神魔》开发中起了重要作用,他们的离去会给银汉科技带来不可估量的损失,也会成为我们潜在的对手。我现在没有给他们任何答复,希望您能尽快和我联系

【文件四】

类别:电话录音来电人:刘勇银汉科技公司董事长兼CEO接收人:钟林人力资源总监

日期:5月13

钟林:

下周董事会将讨论公司育人留人的问题。前天你们提交的离职调查中提到,随着公司不断对新收购的制作室进行巨额投资,老员工有失衡的感觉。其中部分优秀员工希望能自己创业,想辞去工作。我和董事会的成员电话商议,提出可否在银汉科技内部员工开展创业计划,我们在公司内部提供一个创业平台,员工可以提出自己的创业想法,如果得到董事会的同意,将获得银汉科技的全额投资。这实际上是一种委托开发合作,公司通过全额投资把项目委托给提议人,提议人可以组建自己的开发团队,并可以建立新的公司进行开发,开发结束后新公司将获得这个项目30的分红,或者知识产权及部分股权的购股选择权。这种模式在银汉科技从未实施过,我先给你打个招呼,希望你在从激励和约束的角度仔细分析,下周提个方案给董事会,

【文件五】

类别:电子邮件

来电人:王小丫银汉科技公司人力资源部招聘主管

日期:5月13

钟总:您好!最近公司实施了分公司市场工作轮换制度,旨在激发员工潜能,帮助员工拓展工作领域,有一项计划是公司和5家子公司的市场部的员工进行轮换,但由于五家公司所在的区域不同,薪酬定位、薪酬结构存在较大差异,市场部的员工很容易发现自己的薪酬和其他公司市场的同级员工存在差异那些薪酬水平较低的员工唉声叹气,抱怨公司很不公平,认为自己是个天才,想炒公司鱿鱼。尽管实际离职者不多,但影响员工士气。我认为子公司之间的市场部门工作轮换制度实际上已经弊大于利了,建议停止这项制度的运行,希望您能给予支持

【文件六】

类别:电话录音来电人:周伯通银汉科技公司首席运营官接收人:钟林银汉科技公司人力资源部总监日期:5月13日

钟林

下个月我们要和上海盛大网络发展有限公司进行一系列井购谈判,其中比较重要的是与盛大网络工会代表进行的谈判。谈判的重点是如何安置盛大网络的员工。上次收购网易游戏时,在员工安置问题上我们非常被动,有员工公开抗议井购,还有很多核心员工在并购期间就离开了公司对我们公司是一个损失。这次我们一定要有充分的准备,游戏公司的核心资源是人,必须留住核心员工,保住既有的市场份额,再开拓新的市场。这项工作由你来牵头,下周一公司相关部门要召开次会议,主要讨论与盛大合并的事宜。希望你能做好相关准备

【文件七】

类别:信函来电人:卢卫《中国互联网协会秘书长接收人:钟林。银汉科技人力资源部总监日期:5月13

各会员单位人力资源负责人:

近年来,在政府主管部门的正确领导下,在产业界的共同努力下,中国互联网呈现出生机勃勃的迅猛发展之势。为了忠实记录中国互联网发展足迹,中国互联网协会联合中国互联网络信息中心(CNN|C)共同承担了《中国互联网发展报告》的编撰工作,汇聚业界力量,展示产业成就今年是中国全功能接入国际互联网20周年,是《中国互联网发展报告》走过的第13年。我们诚邀您出席《报告》发布会,与业界分享互联网发展成就和体会。会上将公布由中国互联网协会精心研究并构建的中国网络行业人力资本指数,以供讨论,互联网业的发展,人才是关键。届时国内外互联网专家,人力资源领域的专家、传播学专家学者、政府官员将共同讨论互联网业发展的各类热点问题本次会议属于纯学术会议,不收取会议费用,差旅费自付。希望会员单位积极报名,有意参与的请填写附件中的报名表,报名截止时间为2015年6月10日。

【文件八】

电话录音

张好古《远征》项目组员工接收人:钟林。人力资源部总监日期:5月13日

钟总:2

我是《远征》项目组员工张好古,我所在项目主管魏忠贤上周对我的工作进行了绩效考核。我的考核结果为C,仅为合格。研发部的同事都知道,我和他有过冲突,但我认为只是《远征》游戏开发上的技术分歧,我没想到她会这样处理我们研发观念的差异,早知如此,我就不会参加这个项

您也知道,我也参加了《神魔》的开发,能力还是有的。这几年我在研发部的工作业绩有目共睹。项目主管对我这样的考核结果,我无法接受,我只有向公司的绩效考核申诉委员会投诉,希望你们能公正地处理。否则,我只有辞职,另谋高就

【文件九】

我正在做上半年员工绩效奖励预算,希望人力资源部提前整理上半年的绩效考核,7月5号前准时与员工兑现。以提高员工的积极性与自尊心。希望您能配合,谢谢。

【文件十】

类别:电子邮件来电人:张志成银汉科技研发部经理接收人:钟林人力资源部总监

日期:5月13日

钟总

有个情况需要向您反映一下。我们部门负责开发的《斗仙》,该游戏团队没有在规定期限完成开发任务,被扣除了所有的团队奖金。公司的规定我是知道的八产品未能按时投放市场,影响了公司利润与声誉、也给其他游戏公司提供了机会,使我们公司在市场上趋于被动。但这次的情况有点特殊,我抓这个项目觉得项目很重要,就把公司前年到研发部的硕士研究生张威安排进来,希望通过这个项目培养他。但由于他私自下载文件,造成系统染毒,源程序被损坏,整个开发团队走了很多重复路,耽误了项目按时完成。张威确实是害群之马,技术实力和责任感都不够,我本来希望能让他炼一下,没想到他的问题延误项目完成。首先,我是有责任的,张威也是有责任的,都应该受到处理。而其他员工明知不能按时完成,仍然加班加点赶进度,超过规定期限两周完成,投放市场反映良好,人气很高。我觉得公司不能因为我和张威惩罚这个团队中的其他人这样实在是不公平。希望人力资源部能重新对我们的团队工作进行评估,给予做出贡献的员工奖励

【答案】【文件一处理表】

【回复方式】电子邮件

【回复内容】从“积极、高效、实用的绩效考核”的角度

1收到邮件,对其工作表示支持。

2.明确此绩效考核需从企业战略角度审视和确

3正确把握企业战略方向,从绩效战略的角度来决定绩效管理系统。

4授权下属做好岗位工作分析和评价,以备绩效与薪酬分析、设置。

5结合高层意见,组织相关部门进行会谈,明确绩效管理系统的总体设计。

6从战略的高度,进行绩效考评指标体系的设计,如:KPI、PR|、WA、PC、NN等

(1)进行工作分析研究,形成工作说明书,及进行胜任特征模型的设计

2)明确相关的考核制度的设计和战略性绩效管理系统模型的构建。

3)明确战略性绩效管理工具有目标管理、关键绩效指标和BSC(4)把握关键绩效指标体系的设计原则(SMART(5)明确绩效考评运作体系的设计,从战略高度考虑个人与团队绩效的设置与比较(6)明确绩效考评结果反馈与应用及其评估分析。>

(7)指出工作态度考核的不足,而不应只有考勤和加班,其考核的项目和重点应为积极性、工作热忱度、责任感、纪律性等,还可增加否决指标,如廉政方面、工作作风等

(8)工作业绩指标也太单一,应作适度调整。

7建议也可从BSC的四个方面进行设计切实有效的考评指标。

(1)财务方面可考虑:法务成本降低率,间接费用占总额比率,单位成本、各类服务收入百分比

(2)客户方面可考虑:顾客满意度、顾客类别或区域利润分析、顾客报怨次数、服务态度与速度内部流程方面可考虑:法务质量指数、一年内接案成功率、周期内完成法务次数、团队合作成功率等

(4)学习与成长方面可考虑:工作态度表现、员工流动率、员工培训次数、技术水平、主动合作。

又数、考勤等

8同时将考核与薪酬激励措施有机结合,以更好地实施考评与激励约束机制。

9编制切实可行的绩效管理如BSC与薪酬管理相配套的体系方案,上报高层。

10建立绩效管理体制之相关的风险预案。

【文件二处理表】

【回复方式】电子邮件

【回复内容】从“积极改革培训模式”的角度

1

收到邮件,对培培训主管的创原原性设设想表示示烫赏

2支持并指导其大胆进行尝试性改革。

3首先要从集团发展战略高度把握培训的正确方向。

4全面、细致、准确地做好培训需求调研。

(1)与各部门管理层和骨干层沟通讨论,把握需求重难点,充分准备相关材料。

(2)征求行业专家意见,借鉴先进理念与经验,引为我用

(3)征求高层意见,深入调研,初拟详细的合作方案

4)授权下属对相关的大学院校进行深入调研,比较分析.

5在培训需求调硏的基础上做好各方面的方案。

(1)甄别出切实、高效与可靠的大学院校,联络商议合作事项。

(2)与相关院校进行深入沟通,拟定切实可行的合作模式及项目

(3)与各部门及财务部沟通,做好相关培训顸算。

(4)拟定正式的合作方案,上报高层审核

(5)结合集团高层意见,及时推进战略性培训合作。

(6)并就培训项目,设置合理的考核体系(如考评方式、考评指标、考评程序、考核评估、考评制度政策等)

6如有不同的研发需求,可考虑选择多家院校深入合作。

7与财务部门沟通,进行相关培训预算,征求意见。

9藉比信导学习型团队、选良好学的企业文化化并道m减果化树立好的企比形象,

10做出相应的培训风险防范评估预案。

【文件三处理表】

【回复方式】书面传真批复

【回复内容】从“高度重视,稳妥善处理”的角度

1立即致电,表明要时刻关注事态发展。

2深入、全面、细致调硏情况,分析问题。

的三名骨干单独沟通,了解他们的真心想法。

(2)也从其上司及同事中了解此三名骨干辞职的事实真相

(3)调查他们的背景、工作表现、成绩、生活及工作上的困难等情况。

(4)与相关研发部门主管及时进行沟通商讨

3结合五个常见的变量进行测量和分析(工作态度、企业内外未来发展预期评价等)

4掌握在现实条件下,其辞职可能更多的是看重工作更有意义,提升机会更多更好、环境更好等

5根据需要和可能,尽量做好思想工作,让他们留下为公司继续效力

6如果他们提出的要求不过分,及时与财务沟通,尽量满足要求

7对于研发技术人员和骨干人员,应该结合其特点,妥善解决。

(1)遵循研发人员薪酬特点,制定明确的适合研发人员的薪酬制度

(2)特别是在激励措施上,可酌情给予产品开发奖,或利润分享或高提成

(3)可帮助骨干设立双通道职业路径,帮助骨干进行研究职业生涯规划与管理。

(4)结合文件四,大胆尝试改革,可考虑集团内部创业,即允许骨干人才在公司内设立分公司等

8如果要求太过分,可按劳动合同要求相关事宜

9必要时采取法律途径解决问题。

10时刻把维护好公司形象放在首位,必要时也可按竞业限制等依法解决此事。

11,同时也做好相应的人才储备、骨干招聘及培训计划,时刻做好人才修补准备。

12借此完善公司各种制度、体系和模式的建设

(1)借此进一步完舊研发骨干的缋效考核与薪酬管理体系

(2)借此进一步健全完善职业生涯管理体系。

(3)借此加强人力资本获得与配置、投资、整合与评价、激励与约束机制建设。

【文件四处理表】

【回复方式】电话回复

【回复内容】从“高度重视,积极推进改革”的角度

1致电CEO,表示热烈响应并积极推进改革。N

2首先从团发展的战略高度,来审视这一内部创业的举措,其意义重大表明人力资源部会高度重视并积极推进落实内部创业政策

4深入、细致、全面开展调研,分析情况

(1)结合与文件三的关联,互相沟通。

(2)对相关内外在影响因素进行分析研究(外在主要有市场竞争、产业组织政策和反垄断法。内在主要有共同投资、经营范围和股权拥有)。

(3)对集团相关部门进行深入调研,掌握详实的讯息。

(4)应结合集团公司内部现实情况,结合骨干意见,适时进行管理体制改革,开展内部创业计划

5征求高层指导,及时对集团产权结构、治理结构等进行调整。

6.根据集团发展需求,在现有依托型职能机构之上,设立必要的专业公司或专业中心,以更有利于

7.正确处理集团利益关系到的基本原则:坚持等价交换、共同协商、适当让步、平等互利及集团整体效益与成员企业利益相统一的原则。

8.组织结构类型建立可优先考虑控股子公司制。

9.在集团管控方面全面、深入、细致开展工作。

(1)采用对多层级相互制约和影响的调控体系(五个层面)

2)集团管控的模式可采用高度分权式的财务管控型,以期实现公司价值最大化。

(3)集团组织结构的联结方式可采用层层控股、环状持股或资金借贷关系加以联结

(4)在企业集团不断顺应发展及转型的过程中,设立内部创业平台,创建内部子公司,使集团成为五大中心即战略中心、人力资源中心、制度中心、资本中心和文化中心,从而实现集团战略目标。

5)依据集团实情,合理配置各种资源,为成员企业共享服务。(6)正确定位薪酬战略,确立股权配置,以促进企业的可持续发展。

10.做了相应的风险防范预案,并建立健全长效机制,

【文件五处理表】

【回复方式】电子邮件

【回复内容】从“全方位、多角度审视工作轮换制度”的角度。

1对下属能及时关注工作状况表示肯定。

2进一步明确工作轮换制度的益处和重要意义,其对企业的生产活动应该非常有利。

3表明不能因为暂时出现的一些负面现象或影响而就此终止工作轮换制度。

4而应就此展开深入调研,全面、细致的分析。

(1)弄清楚这一制度的执行的不足原因

(2)授权下属从分公司市场部内部进行调研,了解管理层与骨干层、员工层的真实看法与愿望。

(3)授权下属对5家子公司进行相关的调研分析。

(4)授权下属从与其它5家子公司进行工作轮换的实际运作的有效性进入调硏分析。

5针对绩效和薪酬管理方面做出全面的比较。

(1)从各区域公司的薪酬定位与结构体系进行分析比较

(2)从各区域公司的绩效考评体系及薪酬管理方面作比较分析。

6对于公司工作轮换方案和制度进行调整。

(1)在目前尚不成熟的情况下,可暂停公司之间的工作轮换,建议先实施公司内部的工作轮换制

(2)总结此段时间工作轮换制度的利与弊,深入分析,从找出最优工作轮换方案。

(3)可从与之相应的培训、考评及薪酬激励与约束体系等多方面着手配套改革。

(4)多与员工沟通,了解员工的真实想法与愿望。

(5)征求高层意见,结合公司发展战略,修正现有工作轮换制度方案。

7从公司战略高度对各分公司的绩效管理和薪酬管理体系作进一步修正,以尽量达到内部一致性与平性。

8从薪酬战略角度全面指导薪酬管理的改进。

(1)明确构建企业薪酬战略应当遵循三大基本目标:效率、公平、合法。

(2)明确薪酬战略所采用的具体政策和策略(四个基本内容),它是建立企业薪酬制度的基石也是指导薪酬管理达到既定的战略目标的行动纲领。

9.做一些辅助性工作,支持工作轮换的i

(1)适当举办一些有关工作轮换方面的宣传教育及培训工作。

(2)适时举办有关工作轮换方面的总结性会议,对表现突出者给予奖励

(3)学习其它公司先进的经验,参考借鉴

10藉此健全双重职业路径设计,促进员工合理流动,进一步完善公司职业生涯管理机制。

【文件六处理表】

【回复方式】电话录音

【回复内容】从“高度重视,积极筹备,充分完整准备方案,确保并购顺利成功”的角度1表明会积极响应公司并购举措,充分筹备,确保并购顺利成功

2授权全面调研,深入分析。

(1)授权下属做出全面的调查,借此盘点盛大人力资本现状

(2)授权对于核心员工流失问题全面调查。

3)确立协商的基本方针策略(集体协商的不确定性和特殊复杂性等)。

(4)结合当前形势,深入研究协商应掌握的相关信息.

5)结合盛大员工的基本情况,掌握协商的多种技巧。

(6)借鉴同行优秀并购经验,进一步明确公司并购战略方针。

(7)总结上次收购网易时的经验教训

3分析企业文化的融合性,制定具体的人力资源规划、文化融合方针、策略等。

4注意薪酬利益的水平(关注对外、对内及对员工的公平性);注意管理体系的满足水平(员工工作满意度程度、归属感程度、员工忠诚度程度)运用集体协商理论制定好协商最佳方案,并制定好应对集体协商的全面预案

(1)明确集体协商签订集体合同应当遵循五大原则

(2)明确按照集体合同规定的原则行为

(3)出现抗议等情形时的预案。

6制定相应的骨干、特别是核心人才保留措施及其方案。注意考虑入员配置、培训与开发、绩效考评与薪酬管理等多方面的衔接。

8考虑核心员工离职的相关风险预案及措施(如竞业限制等);建全完善公司谈判及并购方面的相关长效机制体系

9征求高层意见,结合公司发展战略,拟定完整的可行性计划书,供开会研讨用。

10与文件四关联,可考虑核心骨干参与公司内部创业计划等。

【文件七处理表】

【回复方式】传真

【回复内容】从“积极准备参会"的角度

1传真确认回复我司将积极准备参会

2深入调研、分析情况,总结经验和吸取教训.(1)了解我司在人力资本方面的现状,全面分析优劣,带着问题去学习。(2)了解社会或同行业人力资本方面的情况,全面分析机会与威胁

3积极借鉴社会各方面各行业人力资本类似问题的解决方案。

4根据对于会议议题作出相应的研讨,确立我公司的与会对策和收益点

结合企业发屐战略、企业文化等全方面分析公司人力资本问题

6根据我公司在此议题方面的经验和讨论结果,选择性地准备参与交流。

7制定本公司的人力资本的主体模式实施策略等。

8明确管理的主体与客体及制定人力资本管理的主体內谷全面、深入理解和实施人力资本观念、做法。

(1)制定人力资本的实施方案,正确把握

(2)制定人力资本的监督控制体系。

10.建全规范公司有关人力资本之长效机制。

则、主要任务、管理层次

【文件八处理表】

【回复方式】电子邮件

【回复内容】选择、“完整处理方案”方案

1.表明承诺一定认真调查此事。

2赞同其绩效申诉行为,同时希望申诉人认真履行相关义务,积极配合。

3做好各方面的调研和分析,复核各各种规范

(1)授权人力资源部或绩效管理委员会专人做好相应复审。

(2)授权从绩效合同及角度,去审核绩效标准。

4提出各种要求,针对性地解决问题。

(1)要求认真考察绩效标准,对照申诉内容,找出差距。

出合理而必要的调整。

(2)要求认真检查实际工作与原有绩效合同及标准的差异,做出t

5对于绩效管理实施以战略性绩效管理为角度的全面改进

(1)从绩效反馈的方法、技巧与流程来进一步认知绩效管理的评价。(2)从绩效实施的角度,认知运行实效,掌握绩效面谈8个步骤(3)从绩效评价的角度认知实施成效,完善绩效评价指标、评价标准、评价方法和程序

(4)了解绩效的基本前提及绩效棱镜在企业发展中的绩效需求。

(5)从绩效诊断的角度来分析和健全绩效考评机制

(6)责成有关部门做好申诉的复议工作。

6如果经过调查后发现员工反映的问题属实,立即纠正,并追究责任人

7如果出现考核误差,应该及时纠正,挽回不良影响,并向员工致歉。

8如果考核本身符合正常机制,则应与当事人好好沟通,以达成共识,帮助改进

9在整体的绩效改进计划中修改和完善健全绩效考核结果的审核申诉制度。

10注意与文件九的关联,互相沟通。

类别:电子邮件来电人:王岐宏银汉科技公司财务总监

接收大:钟林人力资源部总监

日期:5月13

林总

【文件九处理表】

【回复方式】电子邮件

【回复内容】从“积极做好绩效考核工作”的角度

1回复会着手安排处理相关问题

2注意考评与培训、与程序等相关(1)组织绩效管理委员会及绩效日常管理小组相关成员学习培训,总结之前经验教训,启动绩效考评程序。

(2)注意考评模

考评步骤、

3)注意确立考评主体与培训的选择,

3注意绩效信息的收集与整理,以及绩效反馈面谈的程序及技巧。

4注意员工绩效考评的一般程序(1)确定考评指标、考评者和被考评者(2)明确考评方法。

4)组织实施考评

(6)绩效反馈面谈与申

(7)制定绩效改进计划

5注意绩效数据统计分析和考评结果的管理,形成数据库。