平衡计分卡的应用

平衡计分卡卡的应用（课题研究究报告）河北建设集集团路桥桥分公司司郑韶峰二○○七年年一月目录一、课题背背景、目目的和研研究方法法1.1课课题研究究背景1.2课课题研究究目的1.3课课题研究究内容和和方法二、平衡计计分卡（）概述2.1什么是是平衡计计分卡2.2平衡记记分卡的的战略管管理功能能2.3平平衡计分分卡（）与与关键绩绩效指标标法（）三、平衡记记分卡应应用流程程3.1战战略分析析与研讨讨3.2公司战战略可视视化绘制制战略地地图3.3建立公公司平衡衡计分卡卡3.4制定战战略实施施计划3.5将公司司平衡计计分卡连连接部门门与个人人平衡计计分卡3.6战略监监测、反反馈与修修正四、企业实实施平衡衡计分卡卡的障碍碍与困难难分析4.1企企业实施施平衡计计分卡的的障碍4.2企业实实施平衡衡计分卡卡的困难难4.3企业实实施平衡衡计分卡卡应注意意的几个个方面的的问题平衡计分卡卡的应用用河北建设集集团路桥桥分公司司郑韶峰峰一、课题背背景、目目的和研研究方法法1.1课课题研究究背景“十一五”时期是是我国经经济社会会的黄金金发展期期和新的的上升期期，随着着中国步步入全面面建设小小康社会会的历史史进程，以以及市场场经济体体制的进进一步完完善，中中国建筑筑市场将将迎来令令人乐观观的发展展前景。今今后200年，我我国的基基本建设设、技术术改造、房房地产等等固定资资产投资资规模将将保持在在一个较较高的水水平，中中国建筑筑市场将将面临历历史上重重要的发发展机遇遇。同时，中国国加入在在给中国国企业提提供了进进一步参参与国际际竞争的的机会之之时，也也使中国国企业面面临更加加严峻的的国际化化竞争的的挑战。随着加入后建筑业3年过渡期、设计咨询业5年过渡期先后结束，国外著名建筑企业包括一些设计咨询公司也将进入我国市场。可以预见，中国建筑市场主体之间将出现新一轮结构调整，建筑市场将呈现出新的竞争格局，如何创造和保持良好的经营绩效则成为建筑企业管理面临的最现实、最重大的课题。卓越绩效管管理是221世纪纪企业管管理的重重要发展展趋势。在竞争日趋激烈的现代商业社会中，有鉴于企业的成长与发展必须以先进的管理思想为指引，集团公司果断决策在集团公司内部导入卓越绩效管理模式、创建“全国质量管理奖”。通过一年来来导入卓卓越绩效效管理模模式管理理实践，我们越来来越认识识到战略略管理对对企业保保持长期期良好的的经营绩绩效的重重要意义义。当今今企业已已进入战战略竞争争的年代代，企业业之间的的竞争在在相当程程度上表表现为企企业战略略思维、战战略定位位与战略略实施的的竞争。面面对经济济全球化化和入世世后的严严峻挑战战，建筑筑业企业业必须树树立战略略致胜的的观念，树树立战略略思维是是管理创创新的灵灵魂和核核心，要要在充分分了解和和研究环环境和企企业内部部优劣势势的前提提下，制制定企业业发展战战略；要要在及时时全面跟跟踪与评评析企业业战略目目标落实实情况的的基础上上，抓住住对企业业发展具具有全局局性、起起主导作作用的突突出矛盾盾实施战战略管理理；要根根据企业业发展实实践中的的信息反反馈，围围绕企业业愿景强强化战略略管理、提提升战略略实施水水平。而综观国内内外大部部分企业业绩效不不佳的主主要原因因并不是是企业的的战略制制定的不不好，而而是战略略不能得得到有效效地执行行。如何何有效的的组织战战略实施施的管理理，正困困扰着包包括河北北建设集集团在内内的诸多多建筑企企业。1.2课课题研究究目的本文将结合合集团公公司“十一五五”战略规规划落实实实施的的具体实实践，探探讨引进进先进的的战略管管理工具具，即平平衡计分分卡如何何将集团团公司整整体战略略落实到到互为关关联、相相互支持持的绩效效计划体体系，并并将平衡衡计分卡卡融入到到绩效指指导反馈馈及考核核激励中中去，以以此来推推动集团团公司的的每一位位员工自自觉地去去实现预预定地绩绩效计划划、从而而确保集集团公司司“战略的的制导”的应用用方法。1.3课课题研究究内容和和方法本报告研究究的内容容主要围围绕平衡衡计分卡卡在集团团公司管管理实践践中的应应用，主主要研究究内容如如下：⑴通过对平平衡计分分卡的概概述，对对的起源源、发展展、功能能、特点点进行清清晰的把把握，同同时，对对平衡计计分卡的的战略管管理功能能及其与与关键绩绩效指标标之间的的关系进进行研究究。⑵结合河北北建设集集团“十一五五”战略规规划，以以支撑企企业战略略目标的的达到为为目的，绘绘制战略略地图，勾勒出对企业战略设想中的因果关系，研究平衡计分卡在企业中的应用流程。⑶通过参考考国内外外平衡计计分卡应应用相关关资料，尤尤其是近近年来国国内企业业引进平平衡计分分卡的得得失，以以及所引引发的诸诸多管理理学者对对平衡计计分卡应应用的思思考，研研究平衡衡计分卡卡应用在在企业中中所遇到到的障碍碍和困难难，总结结所需注注意的事事项。二、平衡计计分卡（）概述述2.1什么么是平衡衡计分卡卡平衡计分卡卡是哈佛佛大学商商学院管管理学教教授罗伯伯特·S·卡普兰兰（）和复兴兴全球战战略集团团总裁戴戴维·P·诺顿（）基于战战略管理理的重要要性和在在实际操操作中的的不尽人人意，在在90年代提提出的战战略管理理和绩效效管理理理论。平平衡计分分卡的初初衷是作作为一个个绩效管管理的工工具，问问世后在在全球范范围内得得到了广广泛的应应用，随随着诸多多善于创创新的企企业将平平衡计分分卡的应应用延伸伸至战略略层面，平衡计分卡逐级渗透到企业的管理体制中，成为企业战略管理一种有效的方法论和管理工具。简而言之，平衡记分卡是一个划时代的战略管理和战略部署工具；它不仅提出了一项企业战略，而且在该战略的开发和实施中，能有效的调动和调整各种管理要素，将战略落实到可操作的目标、衡量指标和目标值上，通过积极的平衡创造一种增量保障能力，以保障企业战略的有效实施和落实。因此，平衡记分卡反应的是一种关于企业发展战略的全面的、科学的发展观。从以上描述述可以看看出，平平衡记分分卡是一一个战略略管理和和战略部部属的工工具，最突出出的特点点是：将将企业的的远景、使使命和发发展战略略与企业业的业绩绩评价系系统联系系起来，它它把企业业的使命命和战略略转变为为具体的的目标和和评测指指标，以以实现战战略和绩绩效的有有机结合合。平衡计分卡卡以企业业的战略略为基础础，并将将各种衡衡量方法法整合为为一个有有机的整整体，它它既包含含了财务务指标，又又通过顾顾客满意意度、内内部流程程、学习习和成长长的业务务指标，来来补充说说明财务务指标，这这些业务务指标是是财务指指标的趋趋动因素素。这样样，就使使组织能能够一方方面追踪踪财务结结果，一一方面密密切关注注能使企企业提高高能力并并获得未未来增长长潜力的的无形资资产等方方面的进进展，这这样就使使企业既既具有反反映“硬件”的财务务指标，同同时又具具备能在在竞争中中取胜的的“软件”指标。卡普兰和诺诺顿指出出：传统统的财务务评价作作为对以以往业绩绩的衡量量方法，在在崇尚持持续提高高和创新新的今天天，已经经不再适适用，而平衡衡记分卡卡则采用用了衡量量企业未未来业绩绩的驱动动因素的的方法，能能够快速速而全面面地考察察企业业业绩的指指标、内内部流程程以及组组织的创创新与学学习能力力等运营营指标，对对财务指指标进行行了补充充。如图2－－1，平衡衡记分卡卡让管理理者从以以下4个个重要视视角来审审视企业业：财务财务要在财务方面取得成功，我们应向股东展示什么？目标…………评估…………指标…………计划学习/成长要实现设想，我们将如何保持改变和提高能力？目标…………评估…………指标…………计划客户要实现我们的设想，我们应向客户展示什么？目标…评估…指标…计划流程要股东和客户满意，那些业务流程我们应有所长？目标…评估…指标…计划公司经营战略图2－1平衡计分卡原理A.财务方方面：其其目标是是解决“我们如如何满足足股东??”这一类类问题。告告诉企业业管理者者他们的的努力是是否对企企业的经经济收益益产生了了积极的的作用，因因此财务务方面是是其它三三个方面面的出发发点和归归宿。总总之，财财务方面面是描述述已经发发生的事事情，与与传统的的计量并并没有什什么不同同。财务务维度计计分卡通通常包括括以下指指标：利利润、营营业额、销销售额、现现金流、占占用资金金回报率率，或者者其它一一些指标标，视企企业战略略而定。B.顾客客方面：：其目标标是解决决“顾客如如何看待待我们??”这一类类问题。通通过顾客客的眼睛睛来看一一个企业业，从时时间(交交货周期期)、质质量、服服务和成成本几个个方面关关注市场场份额以以及顾客客的需求求和满意意程度。客客户方面面体现了了企业对对外界变变化的反反映。顾顾客维度度计分卡卡通常包包括以下下目标和和指标：：目标市市场的销销售额（或或市场份份额）以以及新客客户开发发率、客客户满意意度和盈盈利性等等。C．内部流流程方面面：其目目标是解解决“我们必必须在何何处追求求卓越??”这一类类问题，报报告企业业内部效效率，关关注导致致企业整整体绩效效更好的的过程、决决策和行行动，特特别是对对顾客满满意度有有重要影影响的业业务流程程。如生生产进度度、生产产成本、合合格品率率、人工工生产率率等。内内部过程程是企业业改善其其经营业业绩的重重点。D.学习习和创新新方面：：其目标标是解决决“我们能能否提升升并创造造价值??”这一类类问题，将将注意力力引向企企业未来来成功的的基础，涉涉及人员员、信息息系统和和市场创创新等问问题。学学习和成成长维度度是企业业所有战战略的基基础，成成功运用用的关键键就是把把企业战战略和这这个维度度连接起起来。学学习和成成长维度度计分卡卡评价指指标主要要体现在在：获取取和使用用信息的的能力、组组织适应应变化的的能力，培培养企业业的核心心能力，改改善企业业文化促促进战略略实施的的能力等等。可以看出，平平衡计分分卡的上上述四个个维度相相互支持持，互为为关联维维度，是是以信息息化为基基础，系系统考虑虑企业业业绩驱动动因素，多多维度平平衡评价价的一种种新型的的企业业业绩评价价体系。告诉企业管理者：员工需要什么样的知识、技能和系统（学习与成长维度），来建立恰当的战略能力，获得适当的效率（内部流程维度），从而给市场（客户维度）带来特殊的价值，进而最终创造出更高的企业价值。2.2平平衡记分分卡的战战略管理理功能

2.2.11平衡记记分卡是是一个战战略管理理系统制定行动计划·制定行动规划·制定资源分配计划·识别非相关的投资与计划阐明与转化公司愿景和战略·阐明憧憬与战略·建立战略地图传播和联系·宣传和教育，达成共识·确定与测评指标·设计相应的薪酬制度战略监测、反馈与修正·战略监测与控制·提供战略反馈·实现战略修正平衡计分卡管理图2－2平衡计分卡管理制定行动计划·制定行动规划·制定资源分配计划·识别非相关的投资与计划阐明与转化公司愿景和战略·阐明憧憬与战略·建立战略地图传播和联系·宣传和教育，达成共识·确定与测评指标·设计相应的薪酬制度战略监测、反馈与修正·战略监测与控制·提供战略反馈·实现战略修正平衡计分卡管理图2－2平衡计分卡管理2.2.22平衡记记分卡表表明了源源于战略略的一系系列因果果关系，发发展和强强化了战战略管理理系统。·阐明战略略并达成成共识·在整个组组织中传传播战略略·把部门目目标、个个人目标标与战略略目标相相联系·把战略目目标与长长期具体体目标和和年度预预算相衔衔接·对战略计计划加以以确认和和联系·进行定期期的和有有条不紊紊的战略略总结·为了解决决和改进进战略而而获得反反馈平衡计分卡卡的战略略执行过过程：首首先以组组织的共共同愿景景与战略略为内核核，依据据组织结结构，将将企业的的愿景与与战略转转化为下下属各责责任部门门在四个个方面的的系列具具体目标标（即成成功的因因素）；；由各主主管部门门与责任任部门共共同商定定各项指指标的具具体评分分规则。以以综合评评分的形形式，定定期考核核各责任任部门在在财务、顾顾客、内内部流程程、创新新与学习习等四个个方面的的目标执执行情况况，及时时反馈，适适时调整整战略偏偏差、或或修正原原定目标标和评价价指标，确确保企业业战略得得以顺利利并正确确的实行行。平衡计分卡卡的衡量量系统不不仅有助助于企业业上上下下下对战战略形成成共识，而而且还可可以将战战略展开开为可执执行的各各种方案案，将组组织整体体的资源源及行动动聚焦在在战略上上，促进进企业战战略的有有效执行行，进而而发挥企企业的整整体力量量，并持持续地朝朝成功地地目标前前进。图图2－3给出了了如何运运用平衡衡计分卡卡促进战战略地有有效执行行。第四阶段：反馈与学习第四阶段：反馈与学习使战略成为持续流程：战略性检验、修正与学习第二阶段：沟通与整合使战略与个人地工作相结合第三阶段：事业规划使战略成为持续流程：规划与预算平衡计分卡第一阶段：转化愿景将战略转化为执行语言：战略地图地建立图2－3以平衡计分卡分步创造战略执行优势2.3平衡衡计分卡卡（）与关键键绩效指指标法（）目前集团公公司引入入的绩效效管理的的理论方方法体系系除了平平衡计分分卡外，比比较重要要的还有有关键绩绩效指标标法（,,）。在在应用中中常会发发生误会会，发出出“不就是是平衡计计分卡吗吗？”一类的的疑问，造造成工作作中的混混乱，因因此要特特别注意意区分两两者的概概念和应应用方法法，使得得两种管管理方法法能够相相辅相成成、发挥挥应有的的作用。的精髓在于于它也提提出了企企业绩效效指标的的设置必必须与企企业的战战略挂钩钩，其“关键”两字的的含义即即指在某某一阶段段企业战战略上要要解决的的最主要要的问题题。虽然然也强调调非财务务指标的的重要性性，但并并没有提提供一个个“平衡”的考核核维度，不不能像平平衡计分分卡一样样为衡量量企业的的绩效考考核提供供一个去去关注各各个利益益相关方方的平台台。平衡计分卡卡相对于于来说，明明确了指指标框架架体系，明明确提出出了包括括财务、顾顾客、内内部运营营和学习习发展的的四个甚甚至更多多的维度度的指标标。平衡衡计分卡卡的各个个指标实实际上是是一个因因果关系系的链条条，它们们相互支支持、相相互依赖赖，这是是传统所所未能关关注的。平衡计分卡卡中通过四四个或更更多个维维度至少少实现了了四个方方面的平平衡，这这是平衡衡计分卡卡的一个个最重要要的特点点（如图图2－4）：(1)财财务与非非财务之之间的平平衡，解解决了单单一财务务考核指指标的弊弊端；(2)短短期与长长期的平平衡，对对短期和和长期战战略目标标和绩效效指标都都必须关关注；(3)前前置与滞滞后的平平衡，既既关注反反映过去去绩效的的滞后性性指标，也也关注能能反映、预预测未来来绩效的的前置指指标；(4)内内部和外外部的平平衡，有有效的实实现外部部（如顾顾客和股股东）与与内部（如如流程和和员工）衡衡量之间间的平衡衡。三、平衡记记分卡应应用流程程平衡计分卡卡的编制制要按照照一定的的流程规规则来进进行，遵遵循一个个系统化化的过程程如下图图所示：：■方向战略略■绘制可视视化战略略地图■制定战略略行动计计划■战略评估估与控制制■经营战略略■找出战略略的关键键成功因因素（）■制定预算算■战略反馈馈■职能战略略■开发四个个维度的的关键测测评指标标■制定具体体行动规规程■战略修正正■定义建立立平衡计计分卡的的经营单单位■确定指标标值（三三到五年年）战略评估、反馈与修正制定战略实施方案建立平衡计分卡公司战略分析战略评估、反馈与修正制定战略实施方案建立平衡计分卡公司战略分析根据流程，我我们可以以注意到到，一定定要先根根据公司司战略来来制定平平衡记分分卡，再再根据战战略与平平衡记分分卡来制制定战略略的实施施计划，而而不是相相反，否否则平衡衡记分卡卡就变成成了对战战略实施施计划的的监测工工具，这这就变成成了一种种绩效管管理工具具（这与与没有什什么区别别），而而不是战战略的管管理工具具。3.1战略略分析与与研讨3.1.11确定定企业的的使命、愿愿景与价价值观确定使命是是制定企企业战略略的第一一步。所所谓的使使命就是是企业区区别于其其它企业业而存在在的根本本原因或或目的，是是解决方方向的问问题。企业愿景是是对公司司未来五五至十年年甚至更更长时间间最终发发展目标标的描述述，用以以定义企企业在未未来的发发展方向向，对于于平衡计计分卡来来说，是是非常重重要的一一个步骤骤。企业核心价价值观是是为实现现使命而而提炼出出来并予予以倡导导的，指指导公司司员工共共同行为为的永恒恒的准则则，用以以判断企企业行为为和员工工个体行行为正确确与否的的根本原原则。企业要选择择对组织织愿景、战战略和运运作理解解深刻、视视野开阔阔的人员员来制定定战略目目标。制制定目标标要考虑虑以下因因素：企企业的历历史业绩绩；行业业发展趋趋势；竞竞争态势势；行业业最佳实实践；战战略目标标要用具具体的术术语来表表达；战略目目标要在在整个组组织内部部得到沟沟通和广广泛的认认同。河北建设集集团基于于公司传传统沉淀淀并与未未来发展展相一致致，于220033年提炼炼确定了了集团公公司的事事业发展展理念：：使命：用爱爱，创造造空间。愿景：塑造造建筑产产业国际际品牌。组织价值观观：组织织无届，共共创价值值。员工价值观观：追求求超越，奉奉献真诚诚。3.2.22形成成/确定定企业战战略战略意味着着选择，如如何在充充满挑战战的动态态环境中中立于不不败之地地，就需需要企业业对国内内环境、企企业自身身的优势势劣势进进行全方方位分析析，做到到有的放放矢，提提升自身身的核心心竞争力力。企业业成功的的关键环环节之一一在于：：对关键键客户和和目标市市场制定定一个致致胜的价价值定位位，制定定清晰的的企业战战略要求求企业对对以下领领域进行行分析、讨讨论并取取得共识识：·企业生命命周期；；·分析，即即优势、劣劣势、机机会和威威胁的分分析；·目标市场场的价值值定位。3.2公司战战略可视视化绘制制战略地地图企业战略确确立后，需需要把战战略主题题同平衡衡记分卡卡的四个个唯独联联系起来来，形成成逻辑上上具有因因果关系系的体系系，以绘绘制企业业战略地地图。战略地图是是企业需需要交流流战略和和执行战战略地过过程和系系统。战略地地图的绘绘制就是是从战略略出发找找出能够够到达目目标的路路线的过过程。它它不仅使使企业的的关系可可视化，而而且明晰晰了创造造预期结结果的因因果关系系。更重重要的是是，战略略地图可可以让员员工们了了解其工工作和企企业战略略间的联联系，使使员工在在企业目目标下的的协同工工作成为为可能。战战略地图图不光清清楚地描描述出执执行过程程，并结结识了企企业应选选择何种种方式将将其无形形资产转转化为创创造客户户级财务务面地有有形资产产，而且且还能与与平衡计计分卡的的衡量结结合而作作为战略略目标达达成与否否的监测测。战略地图初初步开发发完成后后,需需要得到到最高管管理层的的批准。以以确认该该地图是是否准确确反映了了公司战战略?如果管管理层不不认同,,战略略地图需需要修改改或重做做。我们们必须保保证这一一步正确确无误，因因为战略略地图是是平衡计计分卡的的基础。建筑业企业业的战略略地图如如图3－－1所示示。图3－1图3－1建筑业企业的战略地图学习与成长层面产品/服务特性形象声誉塑造客户关系提高经济增加值增加合同额战略提升生产力战略开创营销优势提高客户价值提高市场占有率降低成本费用提高资产利用率新技术开发应用质量技术含量价格/利益功能发展时间品牌形象完成生产任务提高客户满意度科技创新体系标志性工程寻求国际交流与合作了解客户组成客户服务客户关系管理咨询/售后服务战略管理生产管理降低成本缩短作业周期高效动作注意保护环境注意安全BaoMi制度训练有素且士气高昂的建设工作团队员工能力过硬的专业技术能力领导能力管理能力培训水平整合的观念技术基础框架信息管理系统数据库系统企业的网络建设经验积累行动气氛战略认知企业文化授权员工有效的激励团队意识财务层面客户层面内部经营流程层面创新流程开创营销优势客户管理流程运行流程管理增加客户价值增加作业优势成为良好公民法律法规和环境流程A.确定定战略追追求的财财务成果果创造股东价价值是所所有的战战略所追追求的最最高财务务成果。创创造股东东价值无无非是一一增加收收入、二二降低成成本、三三提高资资产利用用率。卡卡普兰将将其统称称为最终终落实到到两项基基本的战战略：增增加营业业（合同同额）收收入战略略与生产产力提升升战略（包包括后二二者）。增加营业收收入的关关注点在在于老产产品的新新的应用用、新的的客户和和市场、新新的合作作关系建建立、新新产品服服务在收收入中的的构成、新新的定价价战略等等。生产力提升升战略分分为二个个方面：：降低成成本，提提高生产产率的关关注点在在于提高高员工人人均收入入、降低低单位成成本、改改善渠道道效率、降降低营业业成本（销销售开支支、一般般性开支支和管理理开支）等等。资产利用和和投资战战略的财财务关注注点在于于资金周周转（应应收帐款款、库存存、应付付帐款）、提提高资金金利用率率，尽早早实现现现金回报报。财务务视角通通用指标标见表33－1。表3－1阶段增加营业收收入战略略生产力提升升战略降低成本资产利用和和投资战战略成长期按部门划分分的销售售增长率率，从新新产品、服服务和客客户中得得到的收收入增长长率收入、员工工投资占销售售额的百百分比，研研发占销销售额的的百分比比维持期目标客户销销售增长长率、客客户与生生产利润润率，新新工艺增增加百分分比与竞争者的的成本比比，成本本降低率率，间接接开支降降低率货币转化为为货币的的周期，重重要资产产利用率率收获期客户与生产产利润率率，非盈盈利客户户百分比比单价成本回报，投入入B.明确确客户价价值主张张与目标标客户企业战略的的核心就就是企业业提供给给客户的的“价值主主张”。所谓谓客户价价值主张张就是为为什么客客户从您您的公司司，而不不是从你你的竞争争对手那那里购买买产品？？他们会会为了什什么（价价格、质质量、时时间、功功能、服服务、关关系、品品牌、形形象）而而选择你你的企业业？你的的公司如如何比竞竞争对手手做得更更好？你你公司的的产品//服务是是否能为为客户提提供与众众不同的的价值？？如何让让你公司司的产品品/服务务优于竞竞争对手手？明确的价值值主张能能为企业业的关键键性流程程建构提提供最终终的目标标，并使使战略能能集中致致力于实实现这些些目标。管理专家瑟瑟西和威威瑟玛首首先提出出“竞争优优势”学说，他他们认为为有三类类创造差差异化竞竞争优势势的方式式：一是是产品优优势，其其第一个个将产品品投放到到未知的的市场；；二是客客户关系系，企业业与客户户建立牢牢固的关关系；三三是作业业优势，即即在产品品质量、价价格与购购买便利利上具有有优势。而而大凡公公司竞争争战略却却正是基基于这三三个竞争争优势的的建立。企企业不同同的战略略便会有有不同的的的客户户层面战战略内涵涵。不同同的战略略要求在在价格、质质量、时时间、功功能、服服务、关关系、品品牌、形形象当中中的某几几个方面面表现卓卓越，而而在另几几个方面面表出相相当于行行业或竞竞争对手手的平均均水平，从从而加强强企业的的竞争优优势。当然当企业业确定了了客户的的价值主主张之后后就等于于选择了了其目标标客户（市市场）。C.整合合内部流流程以实实现客户户价值主主张战略执行能能否成功功就在于于是否能能确保组组织内在在的流程程活动与与其客户户的价值值主张之之间的一一致性。在图3－1中，将企业价值链分为四大主题（流程），尽管这四个主题（流程）对企业都非常重要，但企业必须在对你的客户主张影响最大的一项主题（流程）上表现卓越。而其它三项主题（流程）也要达到待业或竞争对手的平均水平。D.学习习与成长长为了创造公公司最佳佳的绩效效表现，我我们还须须对学习习与成长长层面的的无形资资产进行行开发与与运用，以以支持公公司所选选择的战战略。而而且我们们也可以以这么说说，要真真正成就就可持续续的企业业变革与与竞争能能力提升升，学习习与成长长层面才才是战略略执行的的真正起起点。在理清财务务、客户户与内部部流程三三个层面面的战略略内涵之之后，接接下来要要做的就就是明确确学习与与成长层层面的战战略内涵涵。使企企业在不不同的客客户价值值主张与与相对应应的关键键流程下下，考虑虑必要的的人力资资源（核核心能力力）、企企业文化化与信息息系统。通常不同的的客户价价值主张张与相对对应的关关键流程程要求不不同的核核心能力力，如表表3－22。表3－2竞争战略聚焦差异化低成本竞争优势客户关系产品创新作业优势核心能力·获得关于于客户知知识的能能力；·了解客户户需求的的能力；；·加强对一一线员工工的授权权，并提提供必要要的信息息；·确定员工工了解客客户的能能力；·使客户了了解公司司的能力力。·缩短市场场占有的的时间的的能力；；·新技术快快速生产产化的能能力；·确保科技技创新的的流动路路线能力力；·重复运用用企业内内部其他他部门所所积累的的知识的的能力。·降低成本本能力；；·提升质量量能力；；·将表现优优异部位位的知识识转移到到其他单单位的能能力说明不同的竞争争战略要要求不同同的核心心能力，并并不等于于说除了了表中对对应列以以外的能能力就不不需要，而而是说在在对应的的核心能能力你必必须做得得比你所所有的竞竞争对手手卓越，而而其他二二列的能能力你至至少须达达到行业业得平均均水平。3.3建立立公司平平衡计分分卡3.3.11根据公公司战略略地图，就就可以很很轻易地地设定四四个方面面的（战战略的关关键成功功因素），如表3－3。表3－3维度设计应考虑虑的问题题清单财务·对公司股股东来说说哪些目目标（因因素）是是最重要要的？·哪些财务务目标（因因素）最最符合公公司的战战略并取取得成功功？客户·我们对目目标客户户（市场场）提供供的价值值定位是是什么？？·哪些目标标（因素素）最清清楚地反反映了我我们对客客户的承承诺？·如果我们们成功兑兑现了承承诺，我我们在市市场占有有率、客客户保有有率、客客户满意意度和盈盈利率这这几个方方面会取取得什么么样的绩绩效？流程·我们要在在哪些流流程上表表现优异异才能成成功实施施企业战战略？·我们要在在哪些流流程上表表现优异异才能实实现关键键的财务务和客户户指标？？学习/成长长·我们的管管理者和和员工要要提高哪哪些关键键能力才才能改进进核心流流程，达达到客户户与财务务目标从从而成功功的执行行公司战战略？·我们如何何通过改改善业务务流程和和提高员员工团队队合作，解解决问题题能力和和工作主主动性，来来提高员员工的积积极性和和有效的的组织文文化，从从而成功功执行企企业战略略？·我们应如如何通过过实施来来创造和和支持组组织的学学习文化化并加以以持续运运用？3.3.22，针对对，开发发相应的的关键测测评指标标，如表表3－44表3－4维度关键成功因因素关键测评指指标十一五期间间的期望望值测评指标的的实施方方案（略略）责任人/部门财务增加利润率率…合同签订额额总产值利润…当年1200亿元超100亿亿元达2亿元…市场开发部部工程技术部部财务管理部部…客户客户关系…顾客满意度度顾客忠诚度度…达90％以以上…工程技术部部市场开发部部…流程科技创新…省级以上科科技示范范工程省级以上小小组…工程技术部部工程技术部部…学习/成长员工能力…员工收入增增长率培训人次…年增长100％…人力资源部部人力资源部部…3.4制定定战略实实施计划划一般地，基基于的战战略实施施计划就就是针对对公司战战略和每每一个测测评指标标的实施施计划，一一个完整整的实施施计划包包括行动动方案、预预算与运运营规程程3.5将公公司平衡衡计分卡卡连接部部门与个个人平衡衡计分卡卡从本质上讲讲，战略略执行就就是持续续地创造造价值的的过程，因因而企业业是否能能充分调调动部门门与员工工的热情情与积极极性，将将最终决决定战略略执行的的绩效。3.5.11将公司司的落实实到部门门层面通过公司综综合与部部门及个个人的连连接、分分解，把把战略传传达到整整个组织织，并把把绩效目目标逐层层分解到到下级单单位，直直至个人人。在分分解公司司平衡计计分卡的的过程中中，要注注重构建建组织内内部的协协调统一一，精心心设计公公司的结结构、系系统和流流程，使使它们相相互之间间写作有有方，并并适用与与公司的的战略。落实部门，首先要要考虑公公司的战战略、目目标、指指标和目目标值，采采用嵌套套法，由由公司的的直接演演绎出职职能部门门的。例例如，公公司的销销售收入入增长率率就可以以直接或或间接分分解给销销售部门门。其次考虑谁谁是他们们的内部部客户以以及这些些内部客客户的需需求与期期望、考考虑他们们在公司司核心流流程中的的职责与与作用。最后根据这这些因素素，结合合部门的的关键职职能来设设定部门门目标。3.5.22将公司司与部门门向个人人延伸员工在战略略的执行行中的作作用是勿勿庸置疑疑的，员员工是企企业最重重要的资资本。但但如何调调动员工工的积极极性和创创造性，并并把这种种积极性性与创造造性与企企业的战战略结合合起来是是我们在在战略执执行中应应首要考考虑的问问题。所所以，我我们应该该将企业业的高级级战略目目标和量量度指标标转化为为员工为为实现企企业的目目标而努努力的个个人行动动。实现现了之一一点，将将员工的的个人行行为与企企业的战战略进行行了完美美的对接接。按照设计部部门同样样的原理理与程序序设计个个人的。如如表3－－5示。个人平衡记记分卡包包含三个个不同层层级的衡衡量信息息：企业业整体的的战略目目标、量量度指标标和指标标值，业业务部门门的目标标、团队队/个人人的目标标和行动动计划。从而使得所有员工在日常工作中，能轻易看到这些战略目标、测评指标和行动计划。表3－5公司战略目目标维度公司具体目目标部门具体目目标团队或个人人具体目目标200620072008200920102006200720082009201020062007200820092010财务客户内部流程学习成长部门/个人人为实现现公司的的目标、计计划采取取的新举举措12345部门成员姓名填表说明个人平衡计计分卡的的目标与与测评指指标最多多不能超超过5个个；个人平衡计计分卡必必须在平平衡计分分卡四个个层面的的每一个个层面至至少各有有一项；；个人平衡计计分卡内内涵必须须支持其其主管平平衡计分分卡的完完成；每位主管的的平衡计计分卡必必须有一一项有关关发展、指指导和培培训员工工的目标标与测评评指标；；平衡计分卡卡必须包包含一项项支援企企业间其其他部门门的目标标与测评评指标。

个人平衡计计分卡的的目标与与量度指指标必须须满足以以下几个个方面的的要求：：⑴个人平衡衡计分卡卡各层面面（财务务、客户户、内部部流程、学学习与成成长）都都必须至至少有一一项目标标与量度度指标；；⑵个人平衡衡计分卡卡的每个个层面的的目标与与量度指指标必须须有一项项与上层层领导的的计分卡卡相联结结，来确确保高层层目标在在组织中中的向下下推展，因因而确保保个人目目标与业业务部门门目标相相联结；；⑶个人平衡衡计分卡卡中必须须包含领领先指标标与落后后指标。3.6战略略监测、反反馈与修修正作为战略管管理后续续的一个个环节：：战略监监测这是是任何一一个战略略管理工工具都能能做得到到的，平平衡记分分卡也不不例外。平平衡记分分卡不同同于关键键绩效指指标、目目标管理理等绩效效管理工工具的地地方就在在于其能能够提供供战略反反馈与实实施战略略的修正正。平衡记分卡卡各指标标与各指指标之间间存在一一定的因因果关系系，我们们可以分分析改善善公司绩绩效的计计划是否否已经达达到？这这些新产产品/服服务是否否已经提提供给客客户？员员工们是是否接受受了相应应培训？？如果这这些都未未达到可可能是执执行力不不够？但但是如果果这些改改善业绩绩的计划划都得到到了实施施，目标标都达成成了，那那么问题题可能就就严重了了――因为为未能实实现预期期的结果果可能说说明公司司的战略略的理论论基础有有问题。那那么这个个时候可可能就要要能重新新审定当当初做战战略分析析与选择择时所做做的调查查与一些些假设。最最后会得得出两种种结果：：要么肯肯定当前前战略而而修改或或调整关关键成功功因素（）与测评指标，要么重新制定战略或者对战略进行调整。企业在平衡衡计分卡卡的分析析的过程程中，对对战略进进行持续续的修正正与改善善，这是是一个连连续的反反馈与实实施过程程。经过过定期对对平衡计计分卡的的评估，企企业的战战略及平平衡计分分卡的量量度指标标都将作作出相应应的改变变，由此此反映出出组织的的学习正正在不断断进行，而而这种组组织的学学习使企企业大大大提升发发现问题题、解决决问题、创创造机会会以及分分享知识识的能力力；同时时使战略略提升到到一个更更加复杂杂的层次次，使战战略的内内容更加加符合企企业的发发展，更更加体现现大多数数员工的的利益。这这样做凝凝聚了企企业全体体员工的的创造力力，并激激励员工工为企业业的整体体发展贡贡献智慧慧，让员员工真正正加入到到企业的的总体建建设中去去，改变变过去只只有高层层领导人人士关心心企业整整体发展展的现象象，充分分调动了了员工的的积极性性。这里有一点点我们需需要提到到的是，平平衡计分分卡的实实施离不不开先进进的信息息系统的的支持。实实施平衡衡计分卡卡需要大大量的数数据与信信息，这这就要求求企业必必须具备备先进的的信息技技术、提提供强大大的链接接功能和和非常简简化的操操作来降降低搜集集信息的的成本、提提高效率率。四、企业实实施平衡衡计分卡卡的障碍碍与困难难分析4.1企企业实施施平衡计计分卡的的障碍4.1.11沟通与与共识上上的障碍碍企业员工不不理解企企业的愿愿景和战战略，缺缺乏使命命感和方方向感，企企业缺乏乏向心力力和凝聚聚力。尽尽管高层层管理者者清楚地地认识到到达成战战略共识识的重要要性，但但却少有有企业将将战略有有效地转转化成被被基本员员工能够够理解且且必须理理解的内内涵，并并使其成成为员工工的最高高指导原原则。平衡计分卡卡本身就就是一个个沟通工工具，它它能够帮帮助员工工更切实实地理解解企业战战略，但但这并不不意味着着只要发发给员工工几张写写满指标标的A44纸就能能让所有有人心领领神会了了。一套套精心设设计的沟沟通方案案可以为为平衡计计分卡的的实施增增加可观观的效益益。通常常平衡计计分卡的的制定过过程，公公布过程程、实施施过程都都会被纳纳入沟通通方案。对对于规模模较小，组组织结构构比较简简单的公公司而言言，专门门的沟通通方案也也许不十十分必要要，但对对于大、中中型企业业而言，缺缺少一个个预先设设计的沟沟通方案案往往会会使平衡衡计分卡卡的实施施事倍功功半，甚甚至导致致失败。4.1.22组织与与管理系系统方面面的障碍碍据调查企业业的管理理层在例例行的管管理会议议上花费费近855%的时时间，以以处理业业务运作作的改善善问题，却却以少于于一五%%的时间间关注于于战略及及其执行行问题。企业管理层陷入运作管理事务中，在战略管理上花的时间太少。过于关注各部门的职能，却没能使组织的运作、业务流程及资源的分配围绕着战略而进行。4.1.33信息交交流方面面的障碍碍平衡计分法法的编制制和实施施涉及大大量的绩绩效指标标取得和和分析，是是一个复复杂的过过程，因因此，企企业对信信息的管管理及信信息基础础设施的的建设不不完善，将将会成为为企业实实施平衡衡计分法法的又一一障碍。这这一点在在建筑业业企业中中尤见突突出。许许多企业业的管理理层已经经意识到到信息的的重要性性，并对对此给予予了充分分的重视视，但在在实施的的过程中中，信息息基础设设施的建建设受到到部门间间壁垒效效应的制制约，部部门间的的信息难难以共享享，只是是在信息息的海洋洋中建起起了座座座岛屿。这这不仅影影响到了了业务流流程，也也是实施施平衡计计分法的的障碍。4.1.44对绩效效考核认认识方面面的障碍碍如果企业的的管理层层没有认认识到现现行的绩绩效考核核的观念念、方式式有不妥妥当之处处，平衡衡计分法法就很难难被接纳纳。长期以来企企业的管管理层已已习惯于于仅从财财务的角角度来测测评企业业的绩效效，并没没有思考考这样的的测评方方式是否否与企业业的发展展战略联联系在一一起、是是否能有有效地测测评企业业的战略略实施情情况。传传统的绩绩效指标标只重视视利润、收收入等面面向经营营活动财财务结果果的滞后后性指标标（），而而忽略了了客户满满意度、客客户增长长率等影影响企业业现期绩绩效的当当期指标标（）和和企业内内部流程程效率、员员工学习习与成长长等影响响企业下下期经营营绩效的的领先性性指标（）。由于绩效指标是企业各部门和员工的行动指挥棒，这样往往造成企业内部不能有效平衡短期利益和长期利益，局部利益和全局利益。4.2企业实实施平衡衡计分卡卡的困难难平衡计分法法不仅强强调短期期目标与与长期目目标间的的平衡、内内部因素素与外部部因素间间的平衡衡，也强强调结果果的趋动动因素，因因此平衡衡计分法法是一个个十分复复杂的系系统。其其实施的的过程中中一定会会遇到困困难。国国内企业业近年来来引入平平衡计分分卡的管管理实践践也证实实了这一一点。4.2.11指标的的创建和和量化方方面财务指标创创立与量量化是比比较容易易的，其其它三个个方面的的指标就就需要企企业的管管理层根根据企业业的战略略及运营营的主要要业务、外外部环境境加以仔仔细地斟斟酌。列列出的指指标有些些是不易易收集的的，这就就需要企企业在不不断探索索中总结结；有些些重要指指标但很很难量化化，如员员工受激激励程度度方面的的指标，需需要收集集大量信信息，并并且要经经过充分分的加工工后才有有实用价价值，这这就对企企业信息息传递和和反馈系系统提出出了很高高的要求求。4.2.22目标与角度之之间因果果关系分分析方面面平衡计分法法要确定定结果与与趋动因因素间的的关系，而而大多数数情况结结果与趋趋动因素素间的关关系并不不明显或或并不容容易量化化。这也也是企业业实施平平衡计分分法所遇遇到的又又一个困困难。企企业要花花很大的的力量去去寻找、明明确业绩绩结果与与趋动因因素间的的关系。4.2.33实施的的成本方方面平衡计分卡卡要求企企业从财财务、客客户、内内部经营营过程、学学习和成成长四个个方面考考虑战略略目标的的实施，并并为每个个方面制制定详细细而明确确的目标标和指标标。它需需要全体体成员参参加，便便每个部部门、每每个人都都有自己己的平衡衡计分卡卡，企业业要付出出较大代代价。4.3企业实实施平衡衡计分卡卡应注意意的几个个方面的的