浅谈中国铁路人力资源管理的问题与对策

浅谈中国铁路人力资源管理的问题与对策【摘要】铁路一直是重要的交通运输方式之一，但是在管理方面存在一些问题。本文综述了我国铁路人力资源管理的现状，提出将科学的、人性化的管理引入铁路的管理之中，并提供了一些对策。【关键词】铁路；人力资源管理；人性化一、中国铁路人力资源管理的根本概况〔一〕业务管理完备而标准截至2022根本实现现代化。机车车辆，调度指挥、客货效劳和经营管理全面实现信息化。多年以来，铁路的管理方式〔业务方面〕都相当的完备和标准。在客运管理，货运管理，运输平安，科技研发，设计建造等各项业务的管理都具有相对的管理标准细那么，如?铁路客运规章??铁路路基设计标准??中华人民共和国铁路法?等，并且随着运输事业的开展，规章制度也随之修改而逐渐完善。〔二〕铁路人力资源管理亟待标准铁路的人力资源的开发与管理得不到重视，人力资源开发与管理是一门新兴的学科，而铁路作为一个封闭式的垄断行业，与外界接触少，思想保守、僵化，视野狭窄，分局从上到下普遍缺乏现代人力资源的观念，没有充分认识到人力资源的重要性，仍停留在铁路需要的只有纯熟工的意识上。1.无视人力资源的开发与管理目前铁路经营目的不明确，有些部门、单位在重视引进外来人才的同时，无视对内部已有人才的培养，使部分员工难以展示自己的才能，进而对组织缺乏信心。铁路企业内论资排辈风气比较普遍，优秀员工缺少脱颖而出的时机，人才流失严重，大量的年轻人才流向待遇、开展时机更好的外资，合资企业。国际贸易的开展必然会加剧对铁路高技术、经营管理人才和纯熟技术员工的争夺，铁路专业人才将进一步外流。[1]2.铁路人力资源构造不尽合理铁路运输专业人才比重偏低，特别是高层次、高素质人才严重缺乏。可以真正熟悉铁路高速、重载、物流等高新技术，以及金融、财会、外贸、法律等的人才普遍短缺。懂技术的“硬专家〞多，而既懂技术，又懂管理的“软专家〞少。能级构造不对应，初、中级人才相对较多，高级人才缺乏。人这种人力资源分布不平衡，一方面造成人力资源浪费；一方面铁路因人才匮乏，也制约管理及技术程度的进步。3.铁路人力资源开发力度不够铁路的教育资源存在浪费现象。铁路局、铁路分局的中专、职校、技校及教育培训基地，各自独立，资源没有整合共享，利用率低，师资闲置现象较为普遍。同时，铁路对员工培训力度不够。有相当部分员工没有参加过系统的培训，随着产业构造调整的加快和新技术的运用，铁路员工的素质亟待进步，管理者凭经历、消费者凭旧的知识和理论进展消费操作。没能充分利用现有资源充分开发。二、日本铁路人力资源管理的体系2.岗位晋升体系日本铁路建立了严密的岗位晋升制度体系，为企业选拔优秀人才，为员工持续开展提供了良好平台。一是建立明晰的职业生涯规划。二是建立标准的晋升机制。日本铁路员工进人企业后必须从基层干起，通过制度化、标准化的培养过程，使员工在不断理解企业、认可企业、完善自我、创造价值的过程中提升自我。三是建立严格的考核体系。为了遴选高素质的管理人员，日本铁路制定了严格的员工考核体系，作为员工晋升的重要根据。四是将晋升与培训，薪酬严密结合。培训是晋升的根本前提，职位等级的进阶与薪酬挂钩，适度拉大薪酬差距，起到鼓励员工的作用。3.薪酬福利体系1987年民营化改革后，日本铁路企业拥有了自主权，在工资和晋升制度上，开始重视个人才能，推行实用主义原那么。目前，日本铁路建立了由标准内工资、员工福利为根本构成的薪酬福利制度，工资收入主要与员工的职位等级、任职年限等因素有关。近年来，随着铁路技术的快速开展对创新型人才的需求，老龄化社会带来的人才短缺问题的日益严重，日本铁路进一步加快了晋升和薪酬制度改革，重点加大对员工才能和业绩的考量，通过合理的回报机制，吸引更多优秀人才，促进企业中长期安康开展。4.员工培训体系日本铁路高度重视教育培训，建立了系统、科学的教育培训体系。一是实行全员培训。日本铁路公司根据各层级员工素质要求的不同，有针对性地设定培训内容，长期、有方案地对高层、中层、基层各级管理人员以及骨干员工开展各类培训。二是实行终身培训。针对员工职业生涯不同时期技能与素质的要求不同，及时施行针对性培训，从新员工的适应性培训、在职员工的稳定和进步培训到晋升或转岗的培训，实现员工才能和素质的稳步提升。三是培训的形式和内容多样化，包括在职岗位培训、社内集体培训、自我启发教育、补充教育等多种形式。三、改善我国铁路人力资源管理问题的对策1.创新员工培养机制，健全员工培训体系首先，要从人才引进的源头对员工队伍建立进展全面部署，加强对重点招聘岗位的职位分析，明确各类工作岗位的人才素质要求，力求从既有的铁路员工队伍中或者通过补充外部人才的方式，选择出最具素质、最有潜能的专业人选。其次，要进一步加强员工的过程管理，加强考核晋升体系和薪酬体系的制度建立，营造和谐、积极、尊崇才干的工作环境，充分激发员工的主动性和积极性，促进真正有才能、有理想、热爱铁路事业的优秀员工脱颖而出。[3]2.建立合理有效的新鼓励机制针对员工群体，通过完善工作绩效评价系统，将定性考核与定量考核结合起来，结合用工制度，建立有效的晋升、晋级制度与灵敏的鼓励机制。通过给员工设立目的，让员工参与进铁路的管理，参与决策的制定，建立协调的人际关系，合理运用内外部的竞争，这样就能是员工有归属感和危机感，从而激发其潜力。3.建立科学合理的绩效考核机制铁路传统的绩效考核机制属于非参与性的评价制度，员工被动地承受工作任务，责任不明确。[4]工作完成后由上级采用有限的指标和主观印象进展评价与考核，偏向较大，无法激发员工的积极性。这要求我们建立新型的绩效考核制度，主要采用目的管理的方式，为每位员工量身制定明确的工作目的，增加上下级间的沟通。通过给每个员工确定明确的目的和不断地考核，使员工在铁路内部合理流动，找到真正适宜自身的岗位。4.为员工制定职业生涯规划铁路员工完全没有其相对的职业生涯规划，通常都是只能被动的承受任务，完成它们，然后等待上级的主观评价，对于自身的开展没有任何规划，也没有人为他们制定规划。应该让个人和组织相结合，在对一个人职业生涯的主客观条件进展测定、分析、总结研究的根底上，对自己的兴趣、爱好、才能、特长、经历及缺乏等各方面进展综合分析与权衡，结合时代特点，根据自己的职业倾向，确定其最正确的职业奋斗目的，并为实现这一目的做出行之有效的安排。注释：[2]康力博.日本铁路人力资源管理体