竞争及战略(讲义稿)

竞争及战略(讲义稿)第一页，共117页。目录一、理念篇

1、战略是什么2、何谓战略管理3、何谓平衡计分卡（BSC）4、何谓BSC导向战略管理模式二、程序篇

1、我是谁2、如何将愿景演绎为战略目标3、如何将战略演绎为行动三、实践篇

1、组织内部不协调案例分析2、BSC导向战略管理模式和流程应用案例剖析第二页，共117页。理念篇

1、战略是什么2、何谓战略管理3、战略成功案例及大败局3、何谓平衡计分卡（BSC）4、何谓BSC导向战略管理模式第三页，共117页。开篇故事从前…..危机人与虎的赛跑结果……第四页，共117页。公司为什么要战略和战略管理？

第五页，共117页。战略管理的意义结论一：实现和保持竞争优势获得长期的发展第六页，共117页。因为……

变第七页，共117页。生意/市场环境（宏观环境）P政治E经济S社会T科技E环境L法律机会

●●●威胁●●●机会

●●●威胁●●●机会●●●威胁●●●机会●●●威胁●●●机会

●●●威胁●●●机会

●●●威胁●●●某个行业大环境/宏观分析第八页，共117页。波特五力图（微观）机会

●●●威胁●●●某个行业/市场中某一家公司渠道管理客户群竞争对手新加入者供应商替代品渠道管理渠道管理渠道管理渠道管理机会

●●●威胁●●●机会

●●●威胁●●●机会

●●●威胁●●●机会

●●●威胁●●●小环境/行业分析第九页，共117页。至理名言没有战略的企业就像一艘没有舵的航船一样只会在原地转圈，它又像个流浪汉一样无家可归。

·乔尔·罗斯﹠迈克尔·卡米人无远虑，必有近忧

孔子第十页，共117页。思考

一家公司没有深思熟虑去决定它的发展方向和执行既定战略，在经济市场中打拼，成功的机会在理论上是很小的！第十一页，共117页。1.1战略是什么战略一词出自希腊文Strategos,意思是“将军的艺术”。顾名思义，战略是一位或多位将领（基于军队或是公司的规模大小）对战（商）场的综合分析和理解而做出的假设和决定。学者奎因（Quinn，1993）对战略的定义：战略是将一个组织/公司的主要目的、政策和行动计划整合为一个有结合性的计划或模式。一个明确形成的战略会帮助组织去配置和分配它的资源，成为一个独特和可行的形态。这个形态是基于该组织的相对性内部竞争力/强处和缺点/弱处，对外部环境的变化和“聪明”的对手的行动所带来的机会和威协的事前准备。第十二页，共117页。什么不是战略不是一大堆三至五年的财务数字也不是根据今年的损益表和资产负债表去推算几年的预算案练习战略是（√）：基于生意的实在环境和预计的变化，及公司竞争优势的持续发展--新的生意（包括服务）--平衡的观点--市场定位--新产品开发第十三页，共117页。什么不是战略去年我们做了什么或是明年会做什么的滚动计划，也不是个别部门/功能，如财务、生产、市场单计划功能战略是（√）：--整体生意的指导方向（思想）--建立大方向的长期计划--为短期计划提供指导第十四页，共117页。什么不是战略一个长期的“功能”计划，例如五年市场计划或七年生产计划战略专注于（√）：--基本上是定性为主--将所有功能计划有机连在一起并有一个主题方向。--平衡的整体计划--建立先后缓急和降低风险第十五页，共117页。2.1我是谁?我是谁？我要到哪里去？我如何行事？我如何到那里去？结论二：战略是一个组织实现使命、愿景、价值观的途径，使命、愿景、价值观是组织的最基本的问题。战略使命愿景价值观第十六页，共117页。战略管理的术语使命：公司/组织相关人士的期望或价值观一致的目的愿景：公司盼望的将来景况，或是公司的抱负和核心理念长期目标：对公司盼望的将来的大概陈述短期目标：对公司盼望的将来的比较仔细的陈述（量化）战略：经过外部和内部分析，达到组织的使命、愿景、长期/短期目标的假设和决定，包括评估方法。战略控制：评估战略执行和行动的效果，包括反馈，使系统管理的一部分主要业绩指标：公司在评估当中的衡量标准或关键指标第十七页，共117页。使命我们为什么存在（价值）愿景我们希望的是什么价值观什么对我们重要战略我们的对策战略地图平衡计分卡诠释战略重点与指标目标值和行动方案我们需要做什么个人目标我需要做什么战略成果满意的股东愉快的客户高效的流程士气高昂且训练有素的员工起点连续统一体的一环第十八页，共117页。1.2何谓战略管理战略管理是科学也是艺术。第十九页，共117页。战略的实质战略是艺术－直觉在不确定、没有先例的情况下或存在较多选择的情况直觉对决策尤为有用。爱因斯坦说：我相信直觉和灵感。我常常不知原因地确认自己是正确的，想像比知识更重要，因为知识是有限的，而想像则涵盖整个世界。第二十页，共117页。战略的实质战略是科学－基于事实的分析对内外部情况真实地了解、准确的分析对决策大有裨益。管理大师德鲁克说：只有受纪律约束的直觉才是可信的，只进行诊断而不用事实对其进行检验的“预感式”艺术家，作为一个医生会治死人，作为一个管理者会搞垮企业。。第二十一页，共117页。战略的实质直觉＋分析来决策第二十二页，共117页。战略成功的关键沟通是成功进行战略管理的关键。通过决策过程的参与，管理者和员工会更为自觉的支持企业为己任。因此，战略过程中对话和参与比一份装帧精美的战略文件本身更为重要。第二十三页，共117页。战略管理的内涵战略管理是制定、实施和评价战略使组织能达成其目标的跨功能的决策。战略管理致力于对影响组织未来的市场营销、财务、运营、研究开发及人力资本、信息资本、组织资本的综合管理，已实现企业的成功。第二十四页，共117页。战略管理的内容公司的使命、愿景、核心价值、目标的建立战略成型/制定：--公司外部分析：宏观环境和行业/市场分析对战略管理的影响--公司内部分析：产品/服务、架构、文化、政治/权利分布、竞争优势等战略的选择/评估--从多个方案中选择一个由可能性/需求性的--建立战略性目的/指标（如KPI）战略实施和控制--战略实施：架构、文化和行动--战略控制/反馈：KPI追踪/回顾

第二十五页，共117页。层级式战略管理在层级式的管理中，不同层级战略不同上中下abcbc功能/部门整体公司战略子公司/事业部/地区分公司层级式的管理战略层级战略管理战略管理战略管理a大小责任第二十六页，共117页。高层战略的决策模式主要战略使命/愿景的成型目标的选择外部的评估内部的评估增长？平稳？救亡？破产？增长战略并购制造联盟保持市场占有率保持价格财务健康平稳战略救亡？挽救行动其他方法破产？处理手法步骤总公司使命事业部愿景制约SWOT强、弱机、协S1S2S3第二十七页，共117页。不同层次的战略仍未服务的上部使命愿景长期战略？今天的业务内部业务流程角度）中、下部短期战略正在服务的财务角度仍未开发的机会潜在客户顾客角度现有客户学习/创新角度高层的战略与公司的生命周期、潜在客户和决定公司的游戏场地密切有关。第二十八页，共117页。高层管理人员的思维影响专业性（产品/功能）战略共同目标架构系统技巧风格员工公司组织、文化、权力公司远景/目标行业认识地区/国家环境管理哲学（模式）战略表现经验、知识个人强、弱机、危第二十九页，共117页。企业现今的战略管理缺陷财务/客户F/Ce）潜在危机改善，但没有执行架构/文化计划执行改善评核公司的战略成型和选择评核方法/工具改善行为学习/创新L＆I使命/愿景/长期目标建立大环境行业环境a）潜在危机有使命/愿景，没有方法变成战略b）潜在危机有战略目标，没有方法执行c）潜在危机官僚，没有评核机制d）潜在危机太多资料？第三十页，共117页。战略思维与营运思维战略思维营运思维长期性短期、立即理念性实际突破性运作性找出主要方向修正现有营运表现问题全面性实践性战略成型要有管理思维的改变和战略性思维才可以有好的战略。强调营运效果不是战略。第三十一页，共117页。成功战略的案例结论三：成功背后地因素是企业家的战略思维－认清事务本质，从危机中寻找转机案例研究:三星电子万科公司第三十二页，共117页。战略成功案例－三星电子的发展企业家的战略思维－认清事务本质，从危机中寻找转机三星公司成功：十几年成长为世界级企业，位于世界IT100的第三位。2003《商业周刊》成功诀窍：董事长李建熙具有把握事物本质的能力重大决策的判断基于以下两大判断：IT技术是不可隐藏的IT技术是不可能超越美国的第三十三页，共117页。战略成功案例－万科公司的发展中长期战略：

在即将开始的第三个10年，万科将在“专业化”的基础上走向“精细化”，以“有质量增长”作为未来十年的战略目标。万科确立了“客户细分、城市经济圈聚焦和产品创新”三大发展策略。瞄准标杆：过去20年，万科有过两个老师：日本的索尼公司和香港的新鸿基，万科的新标杆是美国的同行普而特（PulteHomes）公司，是美国最大的房地产公司。万科集团总经理郁亮表示：“我们发现了普而特，所有方面都领先于万科。普尔特公司收益是万科的6倍，利润是万科的9倍；我们20年持续盈利，其53年持续盈利；专做住宅，并跨区域发展，在美国27个州、44个城市有业务；还有其客户忠诚度超过40％，而万科目前虽有63％的客户愿意再次购买我们的房子，但这只是意向。所以说，普而特非常优秀，万科今后就是要向它全面学习”。第三十四页，共117页。战略新思维－蓝海战略红海代表现今存在的所有产业－已知的市场空间红海代表开发现有需求，打败竞争对手。低成本或差异化蓝海则代表当今还不存在的产业－未知的亟待开发的市场空间蓝海代表创造新需求，代表高利润增长的机会，同时追求低成本和差异化第三十五页，共117页。蓝海战略的基石价值创新蓝海战略的开创者不是把精力放在大败竞争对手上，而是放在全力为顾客和企业自身创造价值飞跃上，并由此开创新的无人竞争的市场空间，彻底甩掉竞争。第三十六页，共117页。价值创新价值创新成本顾客价值剔除和减少产业竞争比拼的元素节省成本增加和创造产业未提供的元素提升顾客价值第三十七页，共117页。蓝海战略的案例加拿大太阳马戏团剔除表演明星动物表演秀厂内特许销售多台同演的表演场

增加独特的场地减少有趣与幽默刺激和危险

创造主题高雅的观看环境多套制作艺术性的音乐和舞蹈第三十八页，共117页。战略失败的案例在绝大多数案例中，我们估计为70％，真正的问题不是笨拙的战略……是笨拙的执行。罗伯特·卡普兰小资料：贝恩公司（Bain&Company)研究了美国、澳大利亚、英国、法国、德国、意大利和日本七大发达国家大公司1988－1998十年业绩。研究标明，只有1/8的公司实现了至少5.5％的实际累积年利润增长率，同时使股东回报超过了资本成本。超过2/3的公司制定了战略计划，宣布要实现9％以上的增长率，结果只有不到10％的公司实现了他们的目标值，显然，绝大多数公司无法成功地执行他们地战略。案例研究：索尼集团倒下之谜第三十九页，共117页。公司业绩衡量

论法：“公司业绩是生意战略的基本目标，所以股东回报等等的财务指标是唯一去衡量公司业绩/表现的方法”.有些人说：“忘记财务指标，只要改善营运指标，譬如周期时间（CycleTime）,不合格率(ScrapeRate),财务结果就自然会来”问题是:财务指标是滞后的指标,所以光是财务指标对一家公司的长期战略的衡量是不足够,光是注重营运指标而没有考虑创新也是不足够第四十页，共117页。公司业绩衡量

为什么：*因为传统的财务衡量方法不能够提供公司以后发展的方向,甚至会带给‘不断改善和创新’错误的信息谁?*BSC的创始人对12家专注业绩评估的公司做出调研,发现这些公司不单靠一套的衡量方法,是用一个“平衡”的简报去形容一家公司的业绩,最后成立平衡计分卡.第四十一页，共117页。1.3何谓平衡计分卡（BSC）1992年，哈佛商学院罗伯特·卡普兰教授和复兴方案公司总裁戴维·诺顿合作发表的第一篇主题文章，作为绩效管理系统的论文，标志着平衡计分卡的诞生。在以后的10年里，两位学者继续探讨了这个方法，同时也有许多善于创新的公司将这个方法延伸至战略层面。终于，平衡计分卡成为了一个战略实施的工具。平衡计分卡简称：BSCTheBalancedScorecard——bsc第四十二页，共117页。BSC的创始人认为，根据他们的实际经验，利用财务指标去评估一家公司的业绩是“重要的”，但并“不够”。“不够”在哪里呢？因为所有财务指标都是滞后的指标，即是一些结果；任何结果都会有它的成因，例如业务流程和学习/创新。当我们完全考虑结果而不去考虑成因的时候，就“不平衡”了。因此，设计了四个主要成效区KRA（KeyResultArea）用来平衡，并借以评估公司的业绩。第四十三页，共117页。平衡计分卡

研究结果:四个主要成效区财务客户创新和增长(学习)内部业务流程平衡计分卡结论四：平衡积分卡是一种衡量组织未来业绩的评价模型，平衡体现在业绩背后的驱动因素及他们的逻辑关系第四十四页，共117页。四个成效区的个中关系理解第一个问题：“公司的收入或钱从哪里来？”（F）

答案：“公司的产品或服务能满足客户的需要和欲望，客户满意，愿意付钱”（这是市场学的基本概念）。第二个问题：“怎样令客户满足？”（C）

答案：“要不断做好我们的业务流程，令客户开心。”（IBP）第三个问题：“在整个流程实施中，我们学习了什么，有什么增长或创新？”（L＆I）

答案：“理解和满足客户的需要和欲望，不断改善流程和创造新价值。”第四个问题：“这样做公司的业绩或股东满意吗？”（F）

答案：“尽量满足股东财务和非财务的要求。”第四十五页，共117页。BSC的框架（KRA）四个成效区：财务（F）、客户（C）、内部业务流程（IBP）、学习和创新（L＆I）财务角度客户角度内部业务流程角度学习和创新角度2）为了达到愿景，我们应对客户展示什么？3）为了满足客户和股东，哪些流程必须表现卓越？4）为了达到愿景，我们如何维持变革和改进的能力？1）要在财务方面取得成功，我们应向股东展示什么？公司业绩四个成效区的平衡关系第四十六页，共117页。结论五：衡量什么，得到什么你衡量什么你就得到什么！你追求什么你就应当衡量什么！

你求的是财务结果，得到的肯定是财务结果。如果你求的是管理系统，结果肯定是一套有因果关系的管理系统。一个合理的测量指标体系必须满足三个要求：与组织的目标一致性；被测评者的可控性；测量指标的完整性。第四十七页，共117页。程序篇1、如何将愿景演绎为战略目标2、如何将战略演绎为行动第四十八页，共117页。1.4何谓BSC导向战略管理模式使命/愿景/核心价值/长/短期目标建立外部因素分析内部因素分析现在、潜在客户战略选择/成型和建立评估系统建立政策包括文化，和架构变革管理资源配置的执行和追踪衡量和业绩评估反馈S4（战略执行）战略实施和追踪S1S2aS2bSWOT分析S3SWOT+BSCBSCBSCBSCS4S5将战略演绎成行动和业绩S1（管理意义）S2（战略分析）影响战略的内/外部因素分析S3（战略选择）S5（战略控制）业绩评估和反馈第四十九页，共117页。2.2如何将愿景演绎为战略目标

对我们的股东假如我们的愿景成功，我们的目标战略是？对我们的内部管理流程我们创造和增长的能力创新和学习（L＆I）客户（C）业务流程（IBP）提问使命/愿景的陈述对我们的客户财务（F）什么是最重要的衡量？（KPI）什么是关键性/战略性成功因素？（CSF/SSF）我们未来的愿景是什么?BSC框架●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●第五十页，共117页。公司的愿景/长期目标/短期目标（S1）1．盼望的未来10~30年的扩展方向B1鲜活描述B2长期目标短期目标愿景核心价值A1使命2、核心理念核心志向A2公司的愿景\抱负公司期望的将来景况我们想成为什么公司的目的公司存在的基本原因公司为什么生存公司存在的根本原因※短期目标:1~3年第五十一页，共117页。战略分析(S2a)P政治E经济S社会T科技E环境L法律机会

●●●威胁●●●机会●●●威胁●●●机会●●●威胁●●●机会●●●威胁●●●机会●●●威胁●●●机会

●●●威胁●●●某个行业外部分析(S2a)大环境/宏观分析通过战略外部分析确定O/T即：机会/威胁第五十二页，共117页。战略分析(S2a)机会

●●●威胁●●●某个行业/市场中某一家公司渠道管理客户群竞争对手新加入者供应商替代品渠道管理渠道管理渠道管理渠道管理机会

●●●威胁●●●机会

●●●威胁●●●机会

●●●威胁●●●机会

●●●威胁●●●小环境/行业分析通过战略外部分析确定O/T即：机会/威胁第五十三页，共117页。战略分析(S2b)星现金流狗问题星现金流狗问题管理哲学（模式）战略表现经验、知识个人强、弱机、危一群能力（知识）现在、短期未来、将来（愿景）一群生意（产品）现在、短期未来公司的理念（盼望的未来）第五十四页，共117页。BSC导向的公司核心能力分析竞争对手有些能力是核心能力资源分析价值链分析寻找能力公司能力基础核心能力客户公司能力的基础有形资源（F）有形资产财务能力价值增加（C）外部客户内部客户业务管理流程（IBP）管理价值链的连接2.成本效率学习/创新（L＆I）人力资源无形资产学习/创新能力通过内部能力分析，确定公司的强处S（优势）和弱处W（缺点）。第五十五页，共117页。核心能力/技术的理解示图康宁公司的核心能力/技术特色应用在不同的市场带来丰厚的利润竞争对手很难模仿最终产品事业部核心产品核心能力/技术液晶显示玻璃光纤相关产品光纤AC光纤玻璃技术BD显示玻璃第五十六页，共117页。SWOT矩阵分析内部因素外部因素强处（Strengths）S1S2S3弱处（Weaknesses）W1W2W3机会（Opportunities）O1O2O3Maxi-Maxi分析/战略（S/O）S1O1S2O1S3O1S1O2S2O2S3O2S1O3S2O3S3O3Mini-Maxi分析/战略（W/O）W1O1W2O1W3O1W1O2W2O2W3O2W1O3W2O3W3O3威胁（Threats）T1T2T#Maxi-Mini分析/战略（S/T）S1T1S2T1S3T1S1T2S2T2S3T2S1T3S2T3S3T3Mini-Maxi分析/战略（W/T）W1T1W2T1W3T1W1T2W2T2W3T2W1T3W2T3W3T3确定SWOT矩阵中S/O、S/T、W/O、W/T各项属于BSC中哪一个KRA。如Maxi-Maxi战略（S/O）S1O1（F）S2O1（IBP）S3O1（F）S1O2（L＆I）S2O2（IBP）S3O2（C＆M）S1O3（C＆M）S2O3（F）S3O3（L＆I）第五十七页，共117页。选择S/W重点中的重要使用打分法确定。S/W中评价因素项评分（1-10分）强处（S）1、2、3、4、5、弱处（W）1、2、3、4、5、第五十八页，共117页。选择O/T重点中的重要使用打分法确定。O/T中评价因素项评分（1-10分）机会（O）1、2、3、4、5、威胁（T）1、2、3、4、5、第五十九页，共117页。战略选择（S3）----SWOT外部变化会给组织带来很多的机会（O）和威胁（T）：S/O分析：怎样利用能力（S）去把握机会（O）；S/T分析：怎样利用长处（S）去化解威胁（T）。W/O分析：怎样改善弱点（W）以得到最大的好处（O）；W/T分析：怎样在不好的情况（W）下，面对威胁（T），求生存。SWOT矩阵分析/战略成型。第六十页，共117页。SWOT分析的考虑潜在优势:

1)能力\技能和素质,包括管理经验;2)流程(从多个角度出发,例如产品开发、生产时间、质量、预测、供应链管理等)；3)分销系统(广度、可靠性和信息流)；4)客户信息(内部信息源销售和客户数据库);5)品牌形象和信誉(知名度高、受尊敬、规模大、可靠性高、全球化等)；6)关系(客户/买家、供应商、分销商)；7)财务资源(现金、资金渠道)；8)生产或提供服务的能力;9)获取稀缺原材料或信息的能力;10)专利、商标和知识产权；11)新技术第六十一页，共117页。SWOT分析的考虑价值定位时关键问题考虑:

为什么客户要从你的公司那里购买产品?是哪几个因素对你的目标市场是最重要的___价格、质量、时间、甄选、服务、客户关系，还是公司形象？公司如何比竞争对手做得更好？公司的产品或服务是否能为客户提供与众不同的价值？如何让公司的产品或服务优于竞争对手？第六十二页，共117页。SWOT分析的考虑发现机会时要考虑的问题:

1)你所在行业中最好的市场机会是什么?2)根据你公司的优势,最佳市场机会是什么?你能否从竞争对手那里夺得市场份额?你能否扩展国内其他新的市场和/或提高对其他国家的出口额?3)如果你的公司抓住这个机会,是否能够因此而建立竞争优势?4)你公司是否具备一定的财力物力来成功地把握这个机会?5)把握这个机会能否使你公司增加盈利?第六十三页，共117页。SWOT分析的考虑潜在威胁:

1)逐渐缩小的市场需求;2)依赖于旧的技术;3)竞争对手价格战;4)关键经理或员工流失;5)关键客户或关键供应商协商权利的变化;6)行业驱动力的改变,例如:

全球化;客户来源的变化;技术革新对新产品开发的影响;竞争结构的变化;竞争对手快速学习的能力;成本结构与效率差异的减少;客户对差异化产品的越来越高的要求;政府制度和政策的变化,等.第六十四页，共117页。SWOT矩阵分析内部因素外部因素强处（Strengths）S1S2S3弱处（Weaknesses）W1W2W3机会（Opportunities）O1O2O3Maxi-Maxi分析/战略（S/O）S1O1S2O1S3O1S1O2S2O2S3O2S1O3S2O3S3O3Mini-Maxi分析/战略（W/O）W1O1W2O1W3O1W1O2W2O2W3O2W1O3W2O3W3O3威胁（Threats）T1T2T#Maxi-Mini分析/战略（S/T）S1T1S2T1S3T1S1T2S2T2S3T2S1T3S2T3S3T3Mini-Maxi分析/战略（W/T）W1T1W2T1W3T1W1T2W2T2W3T2W1T3W2T3W3T3确定SWOT矩阵中S/O、S/T、W/O、W/T各项属于BSC中哪一个KRA。如Maxi-Maxi战略（S/O）S1O1（F）S2O1（IBP）S3O1（F）S1O2（L＆I）S2O2（IBP）S3O2（C＆M）S1O3（C＆M）S2O3（F）S3O3（L＆I）第六十五页，共117页。战略成型

将SWOT与BSC连接在一起

BSC战略Maxi-Maxi

S/OMaxi-Mini

S/TMini-Maxi

w/OMini-Miniw/T财务内部业务流程客户/市场C＆MS1O2

S3O3

S1T2

W1O3

W1T1

S2O1

S2O2

S2T1

W3O1

W2T2

S1O3

S3O2

S3T1

W2O2

W3T1

S1O1

S2O3

S2T3

W3O2

W2T3

L＆IIBPF学习/创新第六十六页，共117页。战略成型将相似的战略集中在一起。学习和创新内部业务流程客户和市场财务S1O2S1T2S3O3W1O2战略1战略2战略1战略1战略1战略2战略2战略2································L＆IIBPC＆MF第六十七页，共117页。战略地图诠释财务层面：长短期对立力量的战略平衡客户层面：战略的基础是差异化的价值主张

①总成本最低

②产品领先

③全面顾客解决方案④系统锁定内部层面：价值通过内部流程创造

1.运营管理流程2.客户管理流程3.创新流程4.法规和社会流程学习与成长：无形资产的战略协调一致

无形资产分为三类：人力资本、信息资本、组织资本

第六十八页，共117页。持续改进文化流程改进能力信息技术ERP人力资本信息资本组织资本增长战略效率战略长期股东价值开发供应商关系引进产品和服务向客户分销管理风险供应商认证更多的获得成本高质量供应适时送货战略伙伴关系低运营成本高效流程快速周转持续改进低服务成本快速反应及时供货保障质量财务风险经营风险信息风险竞争性价格最低总成本质量上乘购买快速及时良好的选择行业成本领先资源整合利用最大化提高客户份额新市场收入的增长财务层面客户层面内部层面学习与成长层面第六十九页，共117页。常见的战略主题和目标财务——在增加收入、提高生产力和效率以及降低成本之间取得平衡；客户——在拥有不同价值定位的各目标市场之间取得平衡；流程——在“明确哪些核心流程对于企业成功兑现客户承诺是至关重要的，同时保证其他重要的流程能满足需求和期望”之间取得平衡；学习/成长——企业在注重能力发展、改善信息获取环境和在实现公司战略的关键方面改善企业文化等几方面取得平衡。第七十页，共117页。2.3如何将战略演绎为行动

BSC框架与战略挂钩三原则：○建立因果关系○业绩驱动器/力量○与财务指标挂钩

BSC框架中的因果关系（见附图一）

某公司的BSC框架例（见附图二）：IBP和LI是“因”C和F是“果”第七十一页，共117页。海信通信公司战略图示例投资回报总收入数据业务收入比率利润率数据业务市场占有率大客户满意度新增业务用户数投诉/咨询处理及时率工程进度完成率业务安装及时率障碍修复及时率出局现对利用率被考评的新产品创意数量主要员工保留率员工能力评估和发展平衡记分卡系统实施提升公司价值财务客户流程学习/成长第七十二页，共117页。业绩推动器（附图二）文化架构渠道供货分配非会计经理的会计培训流程改进小组（NPD）资产管理战略愿景：在这个行业世界排名第一的公司增加营运利润增加生产力净资产回报扩大营利组合IFO净资产外部客户满意程度内部员工满意程度客户组合产品赢利分析80：20库存周转快速反应流程损耗财务顾客内部流程学习/创新驱动器营运效率注：IFO：IncomeFromOperations息税前利润NDP：NewProductdevelopment新产品开发第七十三页，共117页。战略执行（S4）与战略控制（S5）BSC框架+业务计划战略性成

功因素SSF负责人/部门2004行动计划●●●●●●●●●●●●●顾客/市场（C＆M）●●●●●●●●●●●●●●●●●业务流程（IBP）●●●●●●●●●●●●●●●●●●学习/增长（L＆I）●●●●●●●●●●●●●●●●●●●财务结果（F）2005主要表现指标KPI●●●●●第七十四页，共117页。根据SSF去寻找KPI一般公司经常应用的KPI●单位价格●数量增加●销售增长率●销售预测准确程度●毛利率●项目收益息税前利润资产回报率投资回报率股东（所有者）回报现金流量市场股票价格与盈利比率每股盈利第七十五页，共117页。根据SSF去寻找KPI一般经常用的客户指标●外部客户满意程度●内部客户满意程度●有竞争力价格●创新产品/服务●优质服务●高效员工●新产品销售●市场占有率●准时（及时）送货保持现有客户率（大客户/小客户）客户投诉数量完成销售/销售联系X天可以完成服务主要客户销售占有率创新合作项目数量长期合作等待电话的秒数第七十六页，共117页。根据SSF去寻找KPI一般经常用的内部业务流程指标●准确客户需求●内部客户优质服务●内部客户满意度●安全●周期●减少供应商付运时间●减少到客户的时间●库存周转率单位成本返工的成本减少成本成功生产率新产品推出时间手头未能完成订单废品率减少流程数量第七十七页，共117页。根据SSF去寻找KPI一般经常用的学习/创新指标培训或研发费用/净销售费用/或员工工资员工培训的天数获得新学历/员工数量研发费用/净销售质量改善小组数量产品/服务创新数量产品/创新改善数量新产品销售/总销售比率新一代产品/服务开发时间减少新产品开发流程的天数（在市场测试/启运之前）第七十八页，共117页。假如你想用BSC框架去衡量表现/绩效

下列一些范畴可以帮助你去思考：

A）客户服务（CustomerServices）●准时送货（DeliveryTime）●客户满意程度（CustomerSatisfactionLevel）B）操作时间（ProcessTime）●采购时间（LeadTime）●周期时间（CycleTIME）C）生产力（Productivity）●销售生产力（SalesProductivity）●生产生产力（ProductionProductivity）D）效率（Efficiency）●销售效率（SalesEfficiency）等于净销售÷销售成本●生产效率（ProductionEfficiency）等于生产总值÷总成本E）质量（Quality）●合格供应商（QualifiedSuppliers）●不合格率，包括质量、数量●客户对质量的满意程度F）弹性（Flexibility）应付短时间订货的能力（AbilitytoDeliverinShortNotice）产品设计的应变能力（Design＇sFlexibility）产品开发到市场的时间（TimetoMarket）跨部门的合作性（Cross–FunctionalFlexibility）G）学习/创新（LearningandInnovation）成功新产品推出的密度新产品/流程再造的建议和执行培训的天数/时间培训前和培训后的表现第七十九页，共117页。战略、架构、文化

战略、架构、文化是互动的，任何一家公司战略有所改变，架构肯定会必然改变。问题是，公司的固有文化是否会做出相应的改变或抑或成为变革的阻力呢？结论六：如果公司文化不改变，将会成为变革的主要障碍或是变革失败的主要原因。第八十页，共117页。“战略专注型组织”

“战略专注型组织”（SFO）实施中的五个原则：第一个原则：将战略演绎为营运（TranslatetheStrategytoOperationTerms）第二个原则：以战略为中心整顿组织

（AligntheOrganizationtotheStrategy）第三个原则：使战略成为每一位员工每一天的工作

（MakeStrategyEveryone＇sEverydayJob）第四个原则：使战略成为一个不断改善的流程（MakeStrategyaContinualProcess）第五个原则：利用领导能力去推动变革（MobilizeChangeThroughExecutiveLeadership）第八十一页，共117页。忠告我们中的大多数人都惧怕变革。尽管我们的大脑知道变革是正常的，我们的内心却在为将要发生的变化而颤抖。然而，对今天的战略制定者和管理者来说，除变革之外你别无选择。

小罗伯特·沃特曼

第八十二页，共117页。实践篇

1、组织内部不协调案例分析2、BSC导向战略管理模式和流程应用案例剖析第八十三页，共117页。BSC导向组织发展和领导能力市场导向3、组织管理1、管理意义4、创新/学习2、组织行为的一致性资源配置使命愿景核心价值短/长期目标战略管理架构/流程文化领导能力组织变革管理授权和激励团队合作客户/财务组织发展/学习公司业绩员工表现社会反馈股东回报将战略转化为员工责任第八十四页，共117页。3.1组织内部不协调案例分析组织失衡（案例一）某企业的销售部门将其销售人员的销售额作为奖金发放的唯一标准，显然企业是要创造最高的营业额，然而销售人员还有其他的任务，比如：进行销售预测，写电话报告，及时为公司提供竞争者的价格和新产品信息。但是他们的奖金只根据销售量，而不是根据其他职责。该企业的生产部门是以质量、效率和成品的库存周转量为奖金依据的。库存量越低，周转就越快，员工的奖金就越高。当生产部门接到销售部门的销售预期测时，挑战随之而来。有些产品根据接到的订单生产，有些产品根据销售预测生产。成品的原材料有一定的交货期，生产部需要备足原材料的库存以满足根据销售预测可能产生的订单需求，使成品最终能顺利交付给客户。如果销售预测大大低于实际需求，生产部便汉有足够的原材料满足订单的生产；销售部门也就不能完成客户的订单。如果销售预测大大高于实际需求，生产部的库存就会过高，造成积压与浪费，提高生产成本。生产部的奖金也就拿不到了。第八十五页，共117页。纵向不一致案例（案例二）

某一大型OEM生产厂家的供货商的总经理自信自己对公司的成功战略理解清晰。该公司的成功战略是不断改进产品质量，并准时把产品交付给OEM客户。如果这一战略得到了成功实施，那么该供应商可以成为大多数OEM生产厂家所喜爱的一个合作伙伴，可以大幅度提高销售额及利润。总经理认为：更优质的产品需要更优质的原材料，更准时地交货需要更有效的生产计划和效率。他在不同场合把这种思想灌输给了公司的管理层。公司的采购经理已有15年的采购经验。他认为他最重要的职责是为公司节省成本，所以他通常向价格低但不甚可靠的供应商采购质量较差的原料，这种行为致使交货延误。但他并不是很担心，因为他相信自己的关键工作目标是购买最便宜的原料。采购经理的想法与公司改进产品质量、提高利润的战略目标显然是不一致的。这种纵向不一致的状况将阻碍公司顺利地达到既定目标。第八十六页，共117页。案例一、二评述案例一：销售部门和生产部门的目标没有达到统一的配合，这就很容易造成部门间的磨擦，导致部门间的互相指责和关系紧张。在这种情况下，不管企业的战略是什么，执行上都会有困难。案例二：说明公司的战略与采购经理的采购行为出现了“纵向脱节”。总经理负责确定公司的发展战略，采购经理负责制定采购计划。公司缺乏战略管理，没有帮助管理层理解公司战略，同时没有把部门的目标与公司目标紧密相连。第八十七页，共117页。强压指标（案例三）

一家大型跨国公司以合资或独资的形式在中国建立了多家公司。作为在美国上市的公司，它的股价正在经受不断下滑的压力。总部董事会对这种情况十分担忧，因为投资者纷纷频繁、大量地抛售股票，并且股价的下跌使该公司很有可能招来竞争对手的兼并。该公司的董事会和高层决策者决定采用平衡计分卡来改善财务状况。他们希望这种方法能够增强投资者的信心，提高股价。高级管理层要求公司全球范围内各分公司迅速提高财务业绩。对他们来说，中国是一个尤其重要的国家，必须快速提高销售收入和利润率。总部的高层决策者新聘任了一位中国区总经理，他的任务是尽快实现预期的财务改善。尽管这位总经理没有在中国的工作经验，他还是肩负重任：使用平衡计分卡作为绩效考核和目标制定工具，以改善目前的财务状况。这位总经理仔细研究了该公司在中国每一个分支的财务报告以及一些市场分析报告。为了完成高层决策者给自己定的财务目标，他很艰难地为该公司在中国的每一分公司制定了财务目标。他召集所有分公司的总经理开会，宣布了这些财务目标，并私下同每一位总经理面谈。每一位总经理都对所要求的收入利润指标感到困难重重。他告诉他们，达到指标有几个策略：第一，超负荷加大分销商的库存量以提高销售成本；第二，降低费用，途径是：（1）取消所有投资性及相关费用；（2）尽可能把成本挪至下一个会计年度中。一位有些平衡计分卡实施经验的分公司总经理意识到此举可能产生问题，他向这位总经理提出：“我理解我们确实需要改善财务状况。但是您需求取消所有投资性费用，并把很多成本转达到下一年，这等于剥夺了我完成任务所必须建立的基础！再说，我如果过分增加分销商的库存量，明年又该怎么办？”总经理一味坚持每一位经理都必须执行总部的要求。经理们只能私下抱怨，暗地里他们十分抵制这位总经理对他们分公司业务的控制。最终，总部的中国策略以失败告终。第八十八页，共117页。案例三评述上述案例属强压指标案例，揭示了一种错误理解和运用平衡计分卡的情况。这家跨国公司在使用平衡计分卡过程中，仅仅注重短期限的财务结果。它把平衡计分卡当成一个控制分公司的工具。总公司试图通过设定财务目标和考核指标来掌控中国分公司的绩效。分公司的总经理们对总部下达的指标心怀不满，但没有努力去寻求帮助总部解决问题的办法。由于总部的不正确使用平衡计分卡，从而造成分公司也无法充分理解平衡计分卡的价值。第八十九页，共117页。3.2BSC导向战略管理模式和流程应用案例剖析

中国香港XX机器公司背景：一家制造冲模机械（DieCastingMachine，简称DC）和（塑料）注塑机（PlasticInjectionMolding，简称PIM）的专业公司。总部在香港，在中国南方建厂并准备扩大规模生产。在DC机器研发中，其冷冲模机械（简称CDC）行业内领先，特别在镁CDC制造方面非常出色，且镁CDC或DC的市场增长（包括中国和全球）比传统的CDC、DC和PIM的增长还要快得多，原因是现有通讯、电脑产品，甚至汽车和摩托车都越来越多采用镁CDC（镁利于环保）。PIM市场有很多竞争对手且市场增长相对较慢，利润也很低。现有客户和市场是在中国生产的厂家，希望发展国际市场。在研发（对未来的客户市场）方面跟上海某大学合作。资源（财务、人力资源、厂房和品牌）是充足的，流动资金雄厚并准备在新加坡上市。管理层非常有实力，总经理是一位工程博士，其他高级经理都是MBA毕业生。公司愿景：（长期目标10年）成为该行业世界第一。短期目标（3~10年内）：成为该行业在中国的第一。第九十页，共117页。PESTEL分析：O＆T

E．机会（O）或威胁（T）中国加入WTO、奥运、世博会、本部大开发等因素，经济发展趋势良好（O）欧、美、远东经济发展速度缓慢（T）预计许多竞争对手在中国建厂（T）其他地区一般（O）S．机会（O）或威胁（T）中国社会稳定（O）欧洲各国社会稳定（O）美国社会在911之后慢慢恢复（O）中东和阿拉伯国家存在一些不稳定（T）其他地区平衡（O）E．机会（O）或威胁（T）中国环保意识提高很多（O）欧、美、日等到先进国家非常注重（O）其他国家一般（O）T．机会（O）或威胁（T）中国民用科技一日千里，开发研究费用低（O）东欧国家也不断发展这类产品科技（T）日本、德国在这类产品的科技是领导者（T）美国在这类科技发展不太重要（T）其他国家还在追赶（O）P．机会（O）或威胁（T）中国市场非常稳定（O）其他市场，欧洲市场也稳定，美国911之后有隐忧，中东和东南亚存在不稳定因素，其他远东地区相对平衡，非洲不是这类产品的主要市场不用考虑。（T）L．机会（O）或威胁（T）中国法规逐步完善（O）其他经济大国法规成型（O）其他发展中国家有待改善（O）中国（现有市场）其他国家（潜在市场）DC、CDCPIM，镁DC、CDC制造业政治经济社会技术环境法规第九十一页，共117页。五力图分析（小环境/行业分析）：O＆TDC、CDCPIM，镁DC、CDC制造业中国（现有市场）其他国家（潜在市场）竞争对手加大在中国的投资（T）对东欧的投资（T新加入者中国本土公司（T）东欧一些国家（T）政府政策中国政府鼓励投资（O）美、日政府可能增加关税（T）供应商中国的零部件供应商的品质（T）国外的零部件供应商在中国建厂（T）客户中国市场（O）出口欧洲、美国、日本（O）对传统DC需求减弱（T）对镁DC和CDC需求增加（O）替代品镁DC和CDC替代传统的DC/CDC（O）PIM市场占有率低，会慢慢被其他机器取代（T）第九十二页，共117页。找出O/T重点中重要（打分法）

中国提供了一个非常好的制造和销售这类产品的市场（O）中国民用产品的科技不断提高，可以提供一个相对便宜的研发中心（O）镁DC和CDC替代传统的DC/CDC，高增长率（O）中国政府鼓励投资（O）9*68*7*由于中国市场发展良好，预计很多竞争对手会在中国建立制造厂（T）东欧各国不断发展，这类机器的科技也不错，预计会吸引西欧、日本和美国公司投资建厂（T）由于中东和阿拉伯国家存在不稳定因素，全球经济复苏会被子拖累，出口机器增长不乐观（T）中国的零部件供应商的品质（T）PIM市场占有率低，会慢慢被其他机器取代（T）10*657*8*机会（O）威胁（T）第九十三页，共117页。产品/生意群（BCG）图

DC/CDC在中国市场S星现金流狗号问镁DC/CDC在中国市场S镁DC/CDC在国际市场WDC/CDC在国际市场W模具钢材、部件在中国市场销售WPIM在中国市场W市场占有率高高低市场增长率低第九十四页，共117页。S/W分析（内部能力分析）

A）有形资产（F）：有形资产是1亿美金，包括在中国的厂房、机器和其他资产（S）财务能力是现金2000M万美金，可兑换票据，备用信贷1亿美金，正在进行上市（S）B）价值增加（C）：

外部客户：DC/CDC和镁DC/CDC在中国有大批忠实客户，要增加机器时，首选这家公司。因为不但价格适宜，机器性能好，维修服务是最好的（S）PIM市场竞争激烈，利润低，市场占有率低（W）

内部客户：管理团队有经验和高学历（S）技师/员工年龄老化，新招员工经验收不足（W）第九十五页，共117页。S/W分析（内部能力分析）C）业务管理流程（IBP）：管理价值链连接由于总部在中国香港，所以在管理（营销和制造）中有一定难度（W）出口营销队伍经验不足（W）制造和主力营销队伍在中国已经有一段时间的锻炼，所以供应链相对比较强（S）在接受订单到运送产品到客户的时间仍然过长（W）

成本效益在中国制造和营销机器，相对其他国际竞争对手的成本低（S）营销费用不断上涨，特别国际市场的开拓费用（W）D）学习/创新（L＆I）：跟上海某大学合作，在开发镁CDC研究中领先（S）高级领导层和研发部都有专业经验和相当高的学历（S）第九十六页，共117页。找出S/W中重点的重要

镁DC/CDC在中国市场（S）DC/CDC在中国市场（S）现有财务能力和准备上市集资（S）维修服务好（S）在中国制造机器，成本低（S）跟上海某大学合作，在开发镁CDC研究中领先（S）568*49*7*镁DC/CDC和DC/CDC/PIM在国际市场（W）PIM和模具钢材、部件在中国市场的俏售（W）技师年龄老化，新召员工经验不足（W）接受订单到送货的时间仍然不足（W）出口营销队伍经验不足，营销费用上涨（W）558*8*7*强处（S）弱处（W）第九十七页，共117页。S/WO/T归集

S1现有财务能力和准备上市集资S2在中国制造机器，成本低S3跟上海某大学合作，在开发镁CDC研究中领先

W1技师年龄老化，新招员工经验不足W2接受订单到送货的时间仍然不足W3出口营销队伍经验不足，营销费用上涨

O1中国提供了一个非常好的制造和销售这类产品的市场O2中国政府鼓励投资O3镁DC/CDC替代传统的DC/CDC，高增长率T1预计很多竞争对手会在中国建立制造厂T2中国零部件供应商的品质T3PIM市场占有率低，会慢慢被其他机器取代第九十八页，共117页。S/O分析/战略外部因素内部因素S1现有财务能力和准备上市集资S2在中国制造机器，成本低S3跟上海某大学合作，在开发镁CDC研究中领先O1中国提供了一个非常好的制造和销售这类产品的市场O2中国政府鼓励投资O3镁DC/CDC替代传统的DC/CDC，高增长率S1O1上市集资，加大在中国的投资和市场占有率（F）S1O2跟中国政府讨论最佳税务优惠（F）S1O3集资的资金大量投入镁DC/CDC市场（F）S2O1（同S1O1战略）S2O2（同S1O2战略）S2O3在中国制造镁DC/CDC，降低成本（F）S3O1加强镁CDC研究的领先地位，设立更多的研究中心（L/I）S3O2跟中国政府商讨对镁CDC研究的补助（F）S3O3（同S1O3战略）第九十九页，共117页。S/T分析和战略外部因素内部因素S1现有财务能力和准备上市集资S2在中国制造机器，成本低S3跟上海某大学合作，在开发镁CDC研究中领先T1预计很多竞争对手会在中国建立制造厂T2中国零部件供应商的品质T3PIM市场占有率低，会慢慢被其他机器取代S1T1进行适当的并购行动，特别是镁DC/CDC制造厂（F）S1T2收购某些镁CDC主要零件供应商，加强核心能力（F）S1T3保持PIM市场占有率，少量投入资金，改善品质（C/M）S2T1跟选择性竞争对手一同投资（F）S2T2（同S1T2战略）S2T3考虑用OEM（原厂制造）战略（C/M）S3T1在镁CDC市场采用合资的战略（F）S3T2加强镁CDC零部件供应商培训和品质指导（L/I）S3T3考虑PIM产品采用镁CDC的技术（L/I）第一百页，共117页。W/O分析/战略外部因素内部因素W1技师年龄老化，新招员工经验不足W2接受订单到送货的时间仍然不足W3出口营销队伍经验不足，营销费用上涨O1中国提供了一个非常好的制造和销售这类产品的市场O2中国政府鼓励投资O3镁DC/CDC替代传统的DC/CDC，高增长率W1O1在中国招聘有经验的技师，加强年轻技师的培训（L/I）W1O2在培训没有经验的技师中跟当地政府商讨优惠（F）W1O3加强新技师在镁DC/CDC的技术（L/I）W2O1在中国建立一个ERP和CRM系统（IBP）W2O2扩大或建立新制造厂，缩短供货时间（F）W2O3增加镁DC/CDC的生产和评估供应链（IBP）W3O1设立海外营销办事处，在当地招聘有经验的销售从员，降低费用，以中国为生产基地或总部（C/M）W3O2在出口退税上跟当地政府商讨（F）W3O3（同W1O3战略）第一百零一页，共117页。W/T分析/战略

外部因素内部因素W1技师年龄老化，新招员工经验不足W2接受订单到送货的时间仍然不足W3出口营销队伍经验不足，营销费用上涨T1预计很多竞争对手会在中国建立制造厂T2中国零部件供应商的品质T3PIM市场占有率低，会慢慢被其他机器取代W1T1加强招聘中国有经验的和年轻的技师的人力资源政策（L/I）W1T2招聘零部件供应商、有经验又年轻的技师去加强公司核心能力（L/I）W1T3招聘PIM竞争对手的销售员和技师（L/I）W2T1（同W2O1战略）W2T2（同S1T1战略）W2T3（同S2T3战略）W3T1评估现有人力资源的系统和政策（L/I）W3T2（同W3O2战略）W3T3对PIM的出口再作评估，甚至放弃（C/M）第一百零二页，共117页。主要成效区（KRA）战略

财务（F）：F1战略：上市集资，加大在中国的投资，增加市场占有率，减少成本和供货时间。S1O1上市集资，加大在中国的投资和市场占有率（F）S1O3集资的资金大量投入镁DC/CDC市场（F）S2O3在中国制造镁DC/CDC，降低成本（F）S2T1跟选择性竞争对手一同投资（F）S3T1在镁CDC市场采用合资的战略（F）W2O2扩大或建立新制造厂，缩短供货时间（F）S1T1进行适当的并购行动，特别是镁DC/CDC制造厂（F）S1T2收购某些镁CDC主要零件供应商，加强核心能力（F）F2战略：进行适当的并购行动，加强核心能力。第一百零三页，共117页。主要成效区（KRA）战略财务（F）：W1O2在培训没有经验的技师中跟当地政府商讨优惠（F）W3O2在出口退税上跟当地政府商讨（F）S1O2跟中国政府讨论最佳税务优惠（F）S3O2跟中国政府商讨对镁CDC研究的补助（F）F3战略：跟中国政府商讨最佳税务优惠。第一百零四页，共117页。主要成效区（KRA）战略客户/市场（C/M）S1T3保持PIM市场占有率，少量投入资金，改善品质（C/M）S2T3PIM市场考虑用OEM（原厂制造）战略（C/M）W3T3对PIM的出口再作评估，甚至放弃（C/M）C/M1战略：保持PIM市场占有率，少量投入资金，改善品质。W3O1设立海外营销办事处，在当地招聘有经验的销售人员，降低费用，以中国为生产基地或总部（C/M）C/M2战略：设立海外营销办事处，在当地招聘销售人员。第一百零五页，共117页。主要成效区（KRA）战略内部业务流程（IBP）：

W2O1在中国建立一个ERP和CRM系统（IBP）IBP1战略：建立ERP和CRM系统。W2O3增加镁DC/CDC的生产和评估供应链（IBP）IBP2战略：增加镁DC/CDC供应链评估。第一百零六页，共117页。主要成效区（KRA）战略学习/创新（L/I）：S3O1加强镁CDC研究的领先地位，设立更多的研究中心（L/I）S3T2加强镁CDC零部件供应商培训和品质指导（L/I）W1O3加强新技师在镁DC/CDC的技术（L/I）L/I1战略：加强镁CDC研究的领先地位。S3T3考虑PIM产品采用镁CDC的技术（L