浅谈总监理工程师的组织协调工作

16/16谈谈总监理工程师的组织协调工作（供参考）组织协调是总监理工程师的一项重要工作，要取得一个成功的监理项目，组织协调是不可缺少的方法和手段，具有重要作用。它包括项目监理组织内部人与人，机构与机构之间的协调，项目监理组织与外部环境组织协调。协调可使矛盾着的各个方面居于统一体中，解决它们的界面问题，解决它们之间的不一致的矛盾，使系统结构均衡，使监理项目的实施和运行过程顺利。在工程项目监理过程中，总监理工程师是协调的中心和沟通的桥梁。通过组织协调，大伙儿在实现工程项目总目标上做到步调一致，达到运行一体化。组织协调也是总监进行监督治理的重要职能，其目的确实是通过协商和沟通取得一致，齐心协力，保证项目监理目标的实现。因此，工程项目的协调对监理目标的实现具有重要意义。一、总监理工程师组织协调的内容组织协调的内容大致能够分为以下几个方面：1、人际关系的协调，包括项目监理部内部的人际关系到，项目监理部与建设单位、施工单位、设计单位等关联单位的人际关系。人际关系的协调要紧解决人员之间在工作中的联系和矛盾。2、组织关系的协调，要紧是解决项目监理部内部的分工与配合问题。3、供求关系的协调，包括监理工程项目实施中，工程建设所需人力、资金、设备、材料、技术、信息的供应，要紧通过协调解决供求平衡问题。4、配合关系的协调，包括求得本监理公司、建设单位、设计单位、总包单位、分包单位、供应单位在配合关系上的协调和配合，以达到同心同德的目的。5、约束关系的协调，要紧是了解和遵守国家和地点在政策、法规、制度方面的制约，求得执法部门的指导和许可。二、工程项目总监理工程师协调治理的范围把监理工程项目作为系统，则协调的范围可分为系统内部的协调和系统外部的协调。项目外部协调治理又可分为近外层协调与远外层协调。监理项目与近外层单位一般有合同关系，和远外层关联单位一般没有合同关系。监理单位与建设、设计、施工、供应等单位均为近外层关系，与其余单位（政府主管部门、质监、安监、金融、税收、城管、检测机构以及工程项目现场周围的环境单位等）均为远外层关系。1、项目监理部内部关系及协调1）监理部内部人际关系的协调，这种协调指总监理工程师与其下属（监理人员）的关系，职能人员之间的关系等。协调这些关系要紧靠执行监理制度、坚持民主集中制，做好思想政治工作，充分调动每个人的积极性，要用人所长、责任分明、实事求是地对每个人的政绩进行评价和激励，在调解人与人之间的矛盾时要注意方法，重在疏导。2）项目监理部组织关系的协调。监理部的组织形成系统，系统内部组织各部分构成一定的分工协作和信息沟通近关系。组织关系的协调，要靠组织运转正常，发挥组织能力的作用。2、项目监理部与外层关系的协调1）与近外层关系的协调工程项目监理部的近外层关系包括：（1）甲乙方的关系；（2）与建设单位的关系；（3）与勘察、设计单位的关系；（4）与施工单位的关系；（5）与供应单位的关系；（6）与公用部门（质监、安监、建管处）的关系；（7）与工程质量检测机构的关系。以上这些关系差不多上合同关系的系统，应在平等的基础上进行协调。2）与远外层关系的协调工程项目监理部与远外层关系包括与政府有关部门，金融单位、税收部门、公安、城管部门、工程项目现场周围的环境单位等关系。这些关系的处理没有定式，协调更加困难，应按有关法规、公共关系准则，经济联系规定的处理，例如，与政府有关部门的关系是请示、报告、汇报的关系，与现场周围环境单位的关系是遵守规定，取得支持的关系，与城管、公安部门的关系，则是遵守法规的关系。三、总监理工程师的协调技术监理工程项目的组织协调技术要紧包括：沟通、激励、交际、会议与会谈、工作检查等。1、沟通：沟通是组织协调的手段，是解决组织成员间障碍的差不多方法，组织协调的程度和效果常常依靠各项目参加者之间沟通的程度，通过沟通，不但能够解决各种协调的问题，如在技术、过程、治理方法和程序中的矛盾、困难和不一致，而且能够解决各参加者心理的和行为的障碍和争吵。1）总监理工程师沟通的困难由于项目建设参与单位和项目组织行为的专门性，使得在现代工程项目中沟通十分困难，尽管有现代化的通讯工具和信息收集、储存和处理工具，减少了沟通技术上的和时刻上的障碍，使得信息沟通特不方便和快捷，但仍然不能解决人们许多心理上的障碍，组织沟通的困难在于：（1）有的工程项目的规模大，参加单位多，造成每个参加者沟通面大，各人存在着复杂的联系，需要复杂的沟通网络。（2）由于各参加者（如业主、项目经理、技术人员、分包商、监理人员）有不同的利益、动机和兴趣，则有不同的动身点，对项目有不同的期望和要求，对目标和目的性的认识不同，则项目目标与他们的关联性各不相同，造成行为动机的不一致，作为总监理工程师在沟通的过程中不仅应强调监理任务目标的完成，而且要照顾各方面的利益，使各方面都中意。这就有专门大的难度。（3）由于项目是一次性的，项目组织往往差不多上新的成员，新的对象，新的任务，项目的建设单位、施工单位也是新的，则给项目监理部造成摩擦多，工程监理部从成立到正常运行都需要一个过程，都有许多不适应和摩擦。（4）人们的社会心理、文化、适应、专业、语言对沟通产生阻碍和沟通的障碍。2）几种重要的沟通（1）与建设单位（业主）的沟通业主代表项目的所有者，对项目具有专门的权力，作为总监理工程师必须服从业主的决策，指令和对工程的干预，总监理工程师的最重要的职责之一确实是保证业主中意，要取得监理项目的成功，必须获得业主的支持。=1\*GB3①总监理工程师首先要理解业主的意图，反复阅读监理合同、施工合同或项目任务的有关文件，必须了解项目构思的基础、动身点，总目标。否则会给工作造成专门大困难。假如工程项目监理实施的状况与业主的预期要求不同，业主将会干预，将要改正这种状态。因此总监理工程师必须花专门大气力来研究业主，研究项目的目标。=2\*GB3②让业主一起投入工程建设的全过程，而不仅仅是给他一个结果（竣工的工程）。尽管有预定的目标，但监理实施过程中必须执行业主的指令、使业主中意。=3\*GB3③总监理工程师在监理实施过程中的工作安排要考虑到业主的期望，适应和价值观念，讲出他想要讲的话，经常了解业主所面临的压力，以及业主对项目关注的焦点。=4\*GB3④尊重业主，随时向业主报告情况。在业主作决策时，向他提供充分的信息，让他了解项目的全貌、项目实施状况、方案的利弊得失对目标的阻碍。（2）与承包商的沟通那个地点的承包商包括施工单位（总包与分包）、设计单位、供应商，他们与监理单位没有直接的合同关系，但他们必须按总监理工程师的领导、组织、协调和监督。总监沟通的内容有：=1\*GB3①应让各承包商理解总目标、时期目标以及各自的目标，项目的实施方案，各自的工作任务和职责等。应给他们解释清晰，作详细讲明，增加项目的透明度；=2\*GB3②指导各参加者适应适应项目工作，向他们进行监理程序、沟通渠道和方法的交底，指导他们，并与他们一齐商量如何工作，如何把情况做得更好。发出的指令后要作出具体讲明，防止产生对抗；=3\*GB3③为了减少对抗，消除争吵，取得更好的激励效果，总监理工程师应欢迎并鼓舞承包商将项目实施的信息、实施的结果和遇到的困难,将心中的不平和意见向总监作汇报，如此查找和发觉对打算、操纵的误解，或有对立情绪的承包商和可能的干扰。各方面了解得越多，越深刻，在项目监理过程中争吵越少。（3）监理部内部的沟通总监理工程师是项目监理部的领导核心，通常总监不连接操纵资源和具体工作，而是由监理部中的监理人员具体实施操纵，则总监与监理人员之间及各监理人员之间就有界面和协调，他们之间应有良好的工作关系，应当经常协商。在项目监理部内部的沟通中总监起着核心作用、如何协调各职能工作、激励监理人员，是项目总监理工程师的重要课题。监理部的监理人员的来源与角色是复杂的，有不同的专业目标和兴趣，有不同的监理任务，各人的水平也不一，总监理工程师对监理人员的协调治理，相互间的沟通是十分重要的。监理人员他们之间也有存在许多沟通障碍，总监理工程师应积极做引导，发挥监理人员的作用，同时注重全局、综合和了解监理规划和监理细则实施的可行性。（4）沟通的方式在工程监理过程中的沟通方式是丰富多彩的能够从许多角度进行分类,例如有:=1\*GB3①双向沟通(有反馈)和单向沟通(不需反馈)；=2\*GB3②按流向分为:重要沟通,即按组织层次上、下之间沟通；横向沟通，即同层次的组织单向之间的沟通；网络状沟通；=3\*GB3③正式沟通和非正式沟通。正式沟通<监理规划、各种书面文件（报告、指令、联系单、月报）协调会议、通过各种检查、验收>，是通过正式的组织过程来实现或形成的。有固定的沟通方式、方法和过程；是大伙儿一致认可，统一遵守的组织规则；这种沟通结果常常有法律效力。我们在工程的监理过程中，要形成文本交往的风气和适应，尽管大伙儿天天见面，经常在一起言语，但对工程项目中的问题各种磋商结果、指令、要求都要落实在文本上，项目参加者各方面都应以书面文件作为沟通的联络依据，这是法律和合同的要求，可幸免出现争吵、遗忘和责任。在工程中出现的各种专门情况或重大事件及其处理情况应做记录，并提出报告，在监理过程中涉及各方面的工程活动，如中间工序交接，图纸交接、材料、设备的验收都应有相应手续和签证的依据。（文件）。非正式沟通（谈天、喝茶、吃饭、小组会议、现场观看、现场巡视、旁听会议，了解情况等）通过大伙儿的非正式的横向交叉沟通能力信息的流淌，促进理解、协调。=4\*GB3④语言沟通和非语言沟通语言沟通、即通过口头沟通，如交流、会谈、报告或演讲，面对面的语言沟通是最客观的，也是最有效的沟通。非语言沟通即书面沟通包括建议、报告、打算、会议纪要、信件、监理工程师通知单、联系单、备忘录等。=5\*GB3⑤报表、打算与报告技术总监理工程师应随时了解工程项目的进展情况，因此，每个项目均应编制报表打算、月报及报告。通过传递和交换信息方式达到沟通目的。在工程现场实际信息，如实际工期、成本、质量信息等。各种报告如监理日记、监理月报、重大质量、安全事故的报告、设备、劳动力、材料使用报告及质量报告等等。工程报告的形式和内容丰富多彩，它是人们沟通的要紧工具。报告的作用：A、作为决策的依据，通过报告能够使人们对项目打算和实施状况、目标完成程度十分清晰，如此能够预见以后，使决策简单化，提高准确度。B、用来评价项目，评价过去的工作的及时期成果。C、总结经验，分析项目中的问题，特不在每个项目结束时都应有一个内容详细的分析报告（监理总结）。D、通过报告去激励各参加者，让大伙儿了解监理工作成就。E、提出问题、解决问题、安排后期打算。F、预测今后情况，提供预警信息。G、作为证据和工程资料，报告便于保存，因而能提供工程的永久记录。总监理工程师在监理部建立后，应建立治理系统，必须包括项目监理的报告系统。一要排列监理过程中应有的各种报告，并系统化，二要确定各种报告的形式结构、内容、数据、采撷和处理方式并标准化。可在编制的监理规划或实施细则中明确。2、激励治理心理学中，激励是一种刺激，是促进行为再发生的手段，总监理工程师要调动监理人员的积极性，首先要取得各级人员的合作，其有效的做法是真诚地主动地爱护下属人员，那个地点要紧是表扬、正面评价等。总监理工程师要依照监理人员各自特点，应注意从心理学、行为科学的高度，激励各个监理人员的积极性。在实际工作中要树立总监的权威和吸引力，应该有自己的激励措施，例如：（1）采纳民主的工作作风，不独断专行，实际工作中在监理部内放权，让监理人员独立工作，充分发挥他们的积极性和制造性，使他们对工作有成就感。总监应少用正式权威，多用他的知识、品德、忠诚和工作挑战精神阻碍成员。（2）改进工作关系，关怀各个监理人员，礼貌待人，鼓舞大伙儿参与和协作，与他们一起研究工作、制定打算，多倾听他们的意见、建议，鼓舞他们提出建议、质疑、设想，建立互相信任、和谐的工作气氛。（3）公开、公平、公正地处理事务，例如：合理地分配工作任务；公平地进行奖励，客观公正地同意反馈意见。应经常召开会议，让大伙儿了解项目情况和遇到的问题，鼓舞大伙儿同舟共济。（4）由于项目监理部的临时性和一次性，会使监理人员感到和产生没有归属感、没有安全感，甚至感到孤独。总监要通过非正式沟通产生激励作用，使人们能够打成一片，使大伙儿对监理部有认同感，对治理者（总监）有亲近感，有社交上的满足感。这会加强凝聚力，这方面工作总监一定要重视。3、协调会议会议是协调和指导监理工作的重要工具。成功的会议依靠于如下因素：会议的目标、任务和时刻安排；会议的程序；议事清单和会议纪要。协调会议是正式的沟通方式：种类：=1\*GB3①工地例会，在施工过程中，总监理工程师应定期召开工地例会（第一次工地例会上要明确参加例会的要紧人员，召开工地例会周期、地点和要紧议题）。=2\*GB3②专题例会，即在专门情况下依照工程的需要进行的，解决专业问题的协调会议，即发生专门的困难、事故、紧急情况时进行磋商。=3\*GB3③内部会议，是监理部内部工作会议。2）作用：总监理工程师对协调会议要有足够重视，要有组织和策划，因为协调会议是一个极好的沟通机会。=1\*GB3①能够猎取大量的信息，以便对现状进行了解和分析，它比报告文件能更好、更快、更直接地获得有价值的信息，特不是软信息，如各方面的工作态度、积极性、工作秩序等。=2\*GB3②检查任务，发觉问题，了解工程各时期完成情况，存在问题及阻碍因素，评价工程进度情况，及时跟踪。=3\*GB3③布置下时期的工作，调整打算成本，研究问题解决措施，选择方案。在那个过程中能够集思广益，听取各方面的意见。3）协调会议的组织会议也是一项治理活动，也应当进行打算、组织和操纵。组织好一个协调会议，使它富有成果，达到预定的目标，需要有相当的治理知识，艺术性和权威。=1\*GB3①事前筹划：在开会之前，总监理工程师必须做好预备，包括：应分析召开会议的必要性，确定会议的目的，确定需要参加会议人员；信息预备，了解工程项目状况、困难、各方面的差不多情况，预备材料，收集数据；确定什么议题，预备在会上让大伙儿讨论什么，想了解什么，达到什么效果，解决方案或意见。要考虑大伙儿会有什么反应，能不能够同意自己的意见。假如有矛盾，应有什么备选的方案和措施，如何达成一致。有时对一些重大问题为了达