质量管理与可靠性4

质量管理与可靠性第八章质量改进1、理解质量量改进的的概念及及意义2、掌握质质量改进进的方法法。3、掌握6西格玛管管理手法法本章重点本章内容质量改进的概念及意义质量改进的常用工具质量改进的基本过程6西格玛管理一、质量量改进的的基本知知识质量管理理三部曲曲：质量量计划、、质量控控制、质质量改进进ISO9000：2000质量改进进是质量量管理的的一部分分，致力力于增强强满足质质量要求求的能力力。实现目标不同解决问题不同最终结果不同采取手段不同区别质量改进致力于增强满足质量要求的能力。质量改进消除系统性问题。质量改进是提高现有的质量保证能力，其结果是质量提高。质量改进是通过不断采取纠正措施和预防措施提高质量管理水平。质量控制致力于满足质量要求。质量控制消除偶发性问题。质量控制是充分发挥现有的质量保证能力，其结果是质量维持。质量控制是通过日常的检验、试验调整和配备必要的资源维持现有的质量水平。联系质量改进与质量控制都是质量管理的重要组成部分，质量控制是质量改进的基础，质量改进是将质量控制提升到一个新的高度和水平。质量改进§1.质量改进进的概念念及意义义纠正措施施、预防防措施和和质量改改进的对对比§1.质量改进进的概念念及意义义二、质量量改进的的意义与与原则质量改进§1.质量改进进的概念念及意义义追求效率率效果的的原则从过程着着手改进进的原则则追求持续续进取的的原则开发未知知领域的的原则与纠正和和预防措措施相结结合的原原则质量改进进的重要要性1、具有很很高的投投资收益益率；2、提高产产品质量量，减少少不合格格品；3、降低成成本，增增产增效效。4、提高顾顾客满意意度，增增强市场场竞争能能力。5、提高组组织凝聚聚力，充充分发挥挥内部潜潜力。一、因果果图因果图（（causeandeffectdiagram）也称为为石川图图（由日日本专家家石川馨馨博士（（KaoruIshikawa）于1972年在他的的《质量控制制指南》一书中首首次应用用），鱼鱼刺图等等，是以以结果为为特性，，以原因因为因素素，在它它们之间间用箭头头联系起起来，表表示因果果关系的的图形。。更小原因中原因大原因小原因质量特性因果图质量改进§2.质量改进进的常用用工具一、因果果图质量改进§2.质量改进进的常用用工具1.明确提出出存在问问题的结结果（特特性），，画出主主干线（（背骨））和鱼头头。主干干线箭头头要向右右；特性性要符合合企业工工厂方针针或问题题点，并并尽量做做到定量量表示；；2.明确影响响质量的的大原因因，画出出大原因因的分支支线。大大原因一一般根据据5M1E（人员、、设备、、材料、、方法、、测量和和环境））来分类类。分支支线与主主干线夹夹角为60~75度为佳。。3.分析、寻寻找影响响质量的的中原因因、小原原因……画出分叉叉线。注注意原因因之间的的关系必必须是因因果关系系；分析析、寻找找原因时时，直到到可采取取措施为为止；分分叉线和和分支线线夹角为为60~75度。4.根据对质质量特性性影响的的程度，，将对特特性有显显著影响响的重要要原因用用明显符符号标识识出来，，作为制制订质量量改进措措施的重重点考虑虑对象。。绘制方法特点逻辑推理法1、收集原因时采用行为逻辑推理法2、整理原因时由大骨—中骨—小骨发散整理法1、收集原因较多采用“头脑风暴法”2、整理原因时由小骨—中骨—大骨

在绘制因果图时，两种方法往往结合使用。[例]某产品质质量问题题的原因因分析某产品质质量问题题噪声灰尘环境过程无控制方法作业指导书不完善加工流程材料成分变化变形粗心大意培训不足人量具偏差量具不稳机器年久失修机械本身精度偏差§2.质量改进进的常用用工具1.确定原因因要充分分发扬民民主，集集思广益益，做到“重重要的因因素不要要遗漏””。2.确定原因因要尽可可能全面面具体。。3.质量特性性与因果果图一一一对应，，有多少个个质量特特性就要要绘制多多少张因因果图。。4.确定的原原因要经经过验证证。一方方面原因要细细分，直直到能采采取措施施为止。。另一方面面去掉无关关因素，，做到““不重要要的因素素不要绘绘制”，，最终的因因果图往往往越小小越有效效。ManMaterialMeasurementEnvironmentMethodMachine目视角度度未定义义目标距离离未定义义PCBPAD氧化元件氧化化钢网清洁洁频率未未按SOP作业业操作员取取板时，，有擦到到锡膏Feeder坐坐标偏移移贴片坐标标偏移吸嘴磨损损支撑PIN位置置不对印刷定为为偏移刮刀压力力刮刀角度度刮刀速度度目检人员员检出能能力不够够炉前人员员检出能能力不够够印刷人员员检出能能力不够够Taping太太紧环境的温温湿度可控难控不可控[例]某某产品质质量问题题的原因因分析§2.质量改进进的常用用工具二、排列列图排列图也也称帕累累托（Pareto）图，是是将质量量改进项项目从最最重要到到最次要要进行排排列而采采用的一一种简单单的图示示技术，，能找出出影响产产品质量量的主要要因素和和识别质质量改进进的机会会。009010080频数累计频率(%)N项目2N6ABC排列图示例N=N1+N2+N3+N4+N5+N6项目1项目3项目4项目5其他N2N3N4N5N1质量改进§2.质量改进进的常用用工具排列图的的操作步步骤第一步，，确定所所要调查查的问题题以及如如何收集集数据。。（关键键）需要考虑虑如下方方面：1、调查的的是何种种问题？？不合格格项目、、损失金金额、事事故等。。2、确定问问题调查查的期限限。3、对造成成问题的的方面或或项目进进行划分分或归类类；如按不合合格类型型、不合合格位置置、工序序、机器器设备、、操作者者、作业业方法分分等；不不常出现现的项目目归入““其他项项”。（使用分分层法进进行分类类，数据据不分类类就无法法使用））4、确定收收集数据据的方法法、时间间。第二步，，收集数数据并填填入数据据统计表表中（通常使使用调查查表技术术）第三步，，将数据据统计表表转化成成排列图图用数据据表，表中依次次包括不不合格项项（或造造成损失失金额项项，将其其按数据据大小从从大到小小排列））；不合合格数项项（或损损失金额额数项））；累计计数项；；各项所所占百分分比项；；累计百百分比项项。第四步，，依据数数据表画画出排列列图。第五步，，在图上上记录有有关必要要事项，，如排列图图名称、、数据、、单位、、作图人人姓名以以及采集集数据的的时间、、主题、、数据合合计数等等等。质量改进§2.质量改进进的常用用工具排列图案案例铸件不合合格项目目排列图图102030405060708090100204060801001201401601802001446102042104527383889193弯曲擦伤砂眼断裂污染裂纹其它不合格数累计百分数N=200调查铸件件总数：：5000件4月1日至7月31日（%）关键的少少数横坐标：：不合格格项目左右纵纵坐坐标标不累合计格百数分数排列图的的横坐标标应是定定性数据据，如不合格格项目，，造成金金额损失失的原因因项（或或时间））。排列图的的纵坐标标应是定定量数据据，如每个不不合格项项目造成成的不合合格数、、损失金金额数等等。质量改进§2.质量改进进的常用用工具应用排列列图的注注意事项项1.横坐标上上的分类类不要太太多，以以4-6项为原则则。2.排列图通通常只有有1-2个主要问问题，最最多不超超过3个，如果果发现所所有因素素都差不不多，有有必要重重新分层层。也可可考虑改改变计量量单位，，以便更更好的反反映“关关键的少少数”，，如将件件数计算算变成按按损失金金额计算算。3.对于一些些较小的的问题，，如果不不容易分分类，可可将其归归为“其其他”类类，排在在最右边边。如果果其他项项所占的的百分比比很大，，则分类类不够理理想。4.收集数据据时间不不宜太长长，一般般以1~3月为佳。。5.分类方法法不同，，得到的的排列图图就不同同。质量改进§2.质量改进进的常用用工具把排列图图上累计计比率分分为三类类：其中A类因素可可确定为为“关键键的少数数”。0%-80%间的因素素为A类因素—主要因素素；80%--90%%间的因素素为B类因素—次要因素素；90%--100%间的因素素为C类因素—一般因素素；排列图可可以分析析影响质质量问题题的主要要原因，，即抓住住“关键键的少数数”。但它只在在影响问问题的数数量上体体现主要要原因，，在考察察影响因因素的重重要性和和安全性性等方面面表现不不足。结合使用用案例不合格项排列图尺寸不合格砂眼擦伤断裂弯曲其它10050501001508832281391048.8966.6782.2289.4494.44(N=180)6月1日至7月31日频数累计百分比右图为某某零件使使用不合格现现象调查查表统计计所得的排排列图。。通过排列列图确认认尺寸不合格格为主要要不合格格项。需要要进行原原因分析析。质量改进§2.质量改进进的常用用工具分析：使使用因果果图将影影响主要要项的所所有原因因列出来来：排列直径尺寸形状材料的质量贮存成分尺寸不合格机器操作者操作方法零件与材料速度动作角度安装材料位置程序定位顺序拧紧程度检验项目零件方法夹具工具操作失恒变形稳定磨损精神集中注意力健康素质疲劳经验疾病培训教育因果图列列出了所所有影响响零件尺尺寸波动动的因素素，通过过现场调调查和其其它方法对各各种原因因进行验验证，找找到主要要原因，，制定对对策并实实施。质量改进§2.质量改进进的常用用工具验证改进进效果：：重新搜搜集数据据制作排排列图，，将前后后排列图图进行对照照以验证证改进的的效果。。不合格项排列图尺寸不合格砂眼擦伤断裂弯曲其它10050501001508832281391048.8966.6782.2289.4494.44(N=180)6月1日至7月31日频数累计百分比不合格项排列图尺寸不合格砂眼擦伤断裂弯曲其它100505010015025232017151621.5541.3858.6273.2886.21(N=180)9月1日至10月31日频数累计百分比总改进效果改进效果质量改进§2.质量改进进的常用用工具三、直方方图直方图(histogram)法是从总总体中随随机抽取取样本，，将从样样本中获获得的数数据进行行整理，，从而找找出数据据变化的的规律性性。质量改进§2.质量改进进的常用用工具1.直观地看看出产品品质量特特性值的的分布状状态（平平均值和和分散情情况），，便于掌掌握产品品质量分分布情况况。2.显示质量量波动状状态，判判断工序序是否稳稳定。3.确定改进进方向。。通过直直方图研研究分析析质量数数据波动动状况之之后，就就可确定定怎样进进行质量量改进。。4.用以调查查工序能能力和设设备能力力。在直直方图商商标出公公差线或或标准值值，可以以定量的的调查工工序能力力和设备备能力。。直方图的的作用210-1-2121086420作直方图图的步骤骤1.收集数据据2.确定极差差R3.确定分组组的组数数和组距距4.确定各组组上、下下限5.作频数分分布表6.求组中值值xi和变换组组中值ui7.求平均值值和标准准差8.画直方图图，如图图所示9.直方图的的空白区区域，标标明有关关数据资资料，如如数据个个数，平平均值等等。直方图质量改进§2.质量改进进的常用用工具直方图的的应用熟悉直方方图的类类型及其其特征1、标准型型2、锯齿型型最常见的的形状由于分组组过多、、测量方法法有问题题或读错数据据时出现现的情况。质量改进§2.质量改进进的常用用工具1.直方图的的形状分分析2.直方图与与质量标标准（公公差）比比较分析析直方图的的应用熟悉直方方图的类类型及其其特征产品上限（或或下限））受到公差等等因素限限制，加工时由于心理理因素所造成。。受下限限限制呈右右偏；如如孔加工习习惯于偏偏小。受受上限限制呈左左偏峰，，如纯度度要求100%时、食品品中对有有害元素素的限量量。3、偏峰型型4、陡壁型型工序能力力不足，，为找出出合格品品经过全全数检验验或过程存在在自动反反馈调整整所得的数数据图形形。质量改进§2.质量改进进的常用用工具直方图的的应用熟悉直方方图的类类型及其其特征5、平顶型型6、双峰型型7、孤岛型型几种均值值不同的的分布混在一一起，或或过程出出现缓慢劣劣化，如刀具磨磨损、操作作者疲劳劳或数据据分层不当当等。两种不同同的均值值相差大大的分布布混在一一起，由于数据分层层不当或或人、机机、料、、法、环环等因素素的差异异引起。工序异常常、测量量错误或混有另一一分布的的少量数数据。常因为原原材料变变化或由由不熟练练工人替替班引起起。质量改进§2.质量改进进的常用用工具总结：1.随机抽样样的样本本容量不不可太小小。2.组数和组组距确定定要得当当。3.随机抽样样的不同同样本不不可混在在一起直方图的的应用掌握直方方图与公公差之间间的关系系、并能能做出基基本判断断TLTUTLTU满足公差差要求，，但不充充分。或称（过程能能力已不不充分））。措施是：：减少波动动（提高高加工精精度）。。充分满足足公差要要求。状状况良好好，不需需要调整整。（1）直方图图符合公公差要求求的情况况质量改进§2.质量改进进的常用用工具直方图的的应用（2）直方图图不符合合公差要要求的情情况不满足公公差要求求（过程能能力已不不足）措施是：：使均值接接近规格格的中间间值（减减少偏移移）。TLTUTLTUTLTU不满足公公差要求求（过程能能力已不不足）措施是：：减少波动动（提高高加工精精度）。。不满足公公差要求求（过程能能力已不不足）措施是：：使均值接接近规格格的中间间值（减减少偏移移）,又要减少波动动（提高高加工精精度）。。质量改进§2.质量改进进的常用用工具例食食品厂用用自动装装罐机生生产午餐餐肉罐。。由于诸诸多因素素影响，，罐头的的重量间间都有差差异。现现从生产产线上随随机抽取取100只罐头，，称其净净重，数数据如下下（单位位：克））：§2.质量改进进的常用用工具（1）从样本本中找出出最大值值xmax=x((100)，最小值值xmin=x((1)和极差R，（2）对样本本进行分分组，决决定组数数k和组距d。（3）决定各各组的区区间端点点（4）用唱票票方法统统计样本本落在每每个区间间中的频频数ni（5）画出频频率直方方图可选取9组号区

间组中值频数统计计频

数频

率1(331.5,,334.5]33310.012(334.5,,337.5]33640.043(337.5,,340.5]339170.174(340.5,,343.5]342270.275(343.5,,346.5]345300.306(346.5,,349.5]348120.127(349.5,,352.5]35170.078(352.5,,355.5]35410.019(355.5,,358.5]35710.01合计1001.00频率/d0.30/30.20/30.10/30331..5337..5343..5349..5355..5334..5340..5346..5352..5358..5x§2.质量改进进的常用用工具四、散布布图散布图又又称相关关图，是是描述两个因素素之间关关系的图形。。它的用用途一方方面可以以发现和和确认两两组数据据之间的的关系并并确定两两组相关关数据之之间预期期的关系系，另一一方面可可通过确确定两组组数据、、两个因因素之间间的相关关性，寻寻找问题题的可能能原因，，从而对对质量进进行改进进。质量改进§2.质量改进进的常用用工具1.选定分析析对象2.收集数据据，填入入数据表表3.在坐标纸纸上建立立直角坐坐标系4.描点5.当散布图图上出现现明显偏偏离其他他数据点点的异常常点时，，应查明明原因，，以便决决定是否否删除或或校正。。绘图步骤骤[例]下表列出了了添加剂剂的重量量和产出出率的数数据，请请根据这这些数据据描绘出出散布图图并进行行分析。。批号添加剂A（g）产出率（％）批号添加剂A（g）产出率（％）18.788.7168.489.429.291.1178.286.438.691.2189.292.249.289.5198.790.958.789.6209.490.568.789.2218.789.678.587.7228.388.189.288.5238.990.898.586.6248.988.6108.389.6259.392.8118.688.9268.787.2128.988.4279.192.5138.887.4288.791.2148.487.4298.888.2158.889.1308.990.4[例]的散布图868890929488.599.5添加剂A（g）产出率（％）质量改进§2.质量改进进的常用用工具散布图的的定性分分析1.强正正相关，，即x增增大，y显著地地随之增增大，2.弱正正相关，，即x增增大，y缓慢地地增大；；3.强负负相关，，即x增增大，Y显著地地减小；；4.弱负负相关，，即x增增大，y缓慢减减小；5.非线性相相关(又称曲线相关关)，即在在某界限限值之前前x增大大，y随随之增大大或减小小，在此此界限之之后X增增大，y又随之之减小或或增大；；6.不相相关，即即y不随随x的增增减而变变化。相相关图的的观察与与分析主主要是查查看点的的分布状状态，判判断变量量x与y之间有有无相关关关系，，若存在在相关关关系，再再进一步步分析是是属于何何种相关关关系。。yx正相关················yx负相关······················yx无关················yx非线性相关······················...........质量改进§2.质量改进进的常用用工具1.建立立线性回回归方程程按数学公公式计算算前述案案例得y=61.893.3+3..1329x用最小二二乘法总总能得到到一条直直线的，，那么怎怎么判断断是否有有意义呢呢？计算相关关系数（（公式略略）查相关系系数检验验表2.计算算机软件件的应用用（很多多）质量改进§2.质量改进进的常用用工具散布图的的定量分分析应用散布布图、相相关分析析法的注注意事项项1.对于散布布图上出出现的异异常点，，未经查查明原因因，不能能任意剔剔除。2.利用精确确法计算算相关系系数后，，未经进进一步的的检验，，不能判判断变量量之间是是否相关关。3.数据的收收集要注注意在相相同的条条件下进进行，否否则容易易造成判判断失误误。4.画法要规规范，标标注要齐齐全。比比如在绘绘散布图图时要注注意纵、、横坐标标的比例例等。质量改进§2.质量改进进的常用用工具五、数据据分层案例：在在柴油机机装配中中经常发发生气缸缸垫漏气气现象，，为解决决这一质质量问题题，对该该工序进进行现场场统计。。(1)收收集数据据：n=50，，漏气数数f=19，，漏气率率p=38%%(2)分分析原因因漏气可能能有两个个原因：：a)该工工序涂密密封剂的的工人A、B、、C三人人的操作作方法有有差异；；b)气缸垫分分别由甲甲、乙两两厂供给给，原材材料有差差异。因此，作作分层表表质量改进§2.质量改进进的常用用工具按操作者者分类的的漏油情情况表操作者有漏油无漏油合计发生率A613190.32B39120.25C109190.53合计1931500.38供应商有漏油无漏油合计发生率甲914230.39乙1017270.37合计1931500.38按供应商商分类的的漏油情情况表人们似乎乎以为，，降低气气缸漏气气率的办办法可采采用乙厂厂提供的的气缸垫垫和工人人B的操作方方法。但实践结结果表明明，这样样做漏气气率非但但没有降降低，反反而增加加到43%，这是什什么原因因呢?材料操作者甲公司乙公司合计A漏油606不漏油21113B漏油033不漏油549C漏油3710不漏油729小计漏油91019不漏油141731合计232750§2.质量改进进的常用用工具细致分析析使用甲公公司提供供的气缸缸垫时要要采用工工人B的操作方方法。使用乙公公司提供供的气缸缸垫时六、检查查表检查表又又叫调查查表、核核对表、、统计分分析表。。它是用用来系统统的收集集资料（（数字与与非数字字）、确确认事实实并对资资料进行行粗略整整理和分分析的图图表。质量改进§2.质量改进进的常用用工具车型检查部位车身工序检查人张xx年月日检查目的喷漆缺陷检查件数898色斑流漆尘粒例：汽车车车身缺缺陷位置置分析图图表例：内燃燃机车修修理厂柴柴油机总总装工段段一次组组装不合合格的返返修七、树图图树图是把把要实现现的目的的与需要要采取的的手段或或问题，，系统地地展开，，并绘制制成图，，以明确确问题的的重点，，寻找最最佳手段段或措施施。其目目的就是是把问题题逐步分分解细化化，使之之变得更更易于理理解，问问题更容容易解决决。未按规定定对热处处理零件件进行正正确的冷冷确和摆摆放尺寸热处理原材料加工机械械本身精精度发生生偏差工人粗心心加工流程程不合理理工艺错误误温度控制制有偏差差验收把关关不严仓库中保保管不善善零件不合格树图的一一个实例例目的手段目的手段目的手段上一级手手段是下下一级目目的措施评价价用○△╳╳表示○：表示可行行△：表示调查查后才能能确认╳：表示不可可行要对措施施进行评评价质量改进§2.质量改进进的常用用工具八、流程程图流程图是是将一个个过程从从输入到到输出的的各步骤骤用图的的形式表表示出来来的一种种图示技技术。流程图可可用于研研究现有有的过程程，发现现过程中中的薄弱弱环节，，以利改改进。流程图也也可用描描述现有有过程或或设计开开发新的的过程。。流程图由由一系列列标志符符号构成成，一般般使用的的标志有有：开始和结束活动说明决策过程流程的流向§2.质量改进进的常用用工具否流程图过程审核过程有问题收集数据否纠正问题是分析数据受控绘制直方图是估计过程能力充足提高能力产品分类过程能力分析流程图是否九、亲和和图（KJ法）亲和图是是针对某某一问题题，充分分收集各各种经验验、知识识、创意意和意见见等语言言、文字字资料、、通过亲亲和图进进行汇总总，并按按其相互互亲和性性归纳整整理这些些资料、、使问题题明确起起来，求求得统一一认识和和协调工工作，以以利于问问题解决决的一种种方法。。例如：“这个医医生态度度非常友友好。””“这个医医生知道道我要做做什么。。”“这个医医生一直直与我保保持联系系。”每条陈述述都与““这个医医生”有有关，可可以将这这些文字字资料汇汇总归纳纳在一起起，以便便使想要要说明的的问题明明确起来来。不良质量量成本设备成本本仪器测试与检检验用于流程程控制的计算算机故障成本本内部外部废料返工停工期投诉调查查召回退货不良质量量成本亲亲和图示示例§2.质量改进进的常用用工具材料来源不能满足要求国产钢带质量差建立外协质量保证体系能否进口钢带焊条质量不稳定钢管壁厚度大焊条质量不稳定工艺不稳定焊接夹具精度差没有形成生产线工人技术水平低焊接变形镀烙层剥落设计造型是关键问题带不带挡风罩125车还是90车应用价值分析法要不要生产女车标准设计十分重要用户要求产量小减少行政开支厂址较偏运费大关键在于责任制减少废品很重要建立流水线降低成本成本太高工艺过程有问题用亲和图图分析如如何提高高摩托车车质量。。§2.质量改进进的常用用工具产品质量量是由过过程所决决定的；；质量改改进是通通过改进进过程来来实现的的；质量量改进本本身也是是一个过过程。质量改进进的基本本过程———PDCA循循环。PDCA为:策策划（Plan)—实实施(Do)——检查((Check))—处置置(Act)PDCA循环最早早由休哈哈特提出出，戴明明予以推推广，也也称戴明环。。一、质量量改进的的基本过过程——PDCA循环§3.质量改进进的基本本过程与与步骤完整的闭闭环大大环环套小环环上上升的循循环处置AP策划PD实施C检查特点2000版ISO9000族族标准将将质量改改进过程程确立为为“四阶段段、七步步骤”。。（1）选选择课题题（2）掌掌握现状状“策划（（P）””阶段（3）分分析原因因（4）拟拟定对策策并实施施“实施（（D）””阶段（5）确确认效果果“检查（（C）””阶段（6）防防止再发发生和标标准化（7）总总结“处置（（A）”阶段§3.质量改进进的基本本过程与与步骤二、质量量改进的的步骤、、内容及及注意事事项1、选择课课题质量改进进的思想想在于增增强顾客客及相关关方的满满意度。。因此通通常选择择下列课课题作为为改进的的目标：：质量、成成本、交交货期、安全、激激励、环环境活动内容注意事项1、明确所要解决问题的重要性对存在的多项问题区分重要和次要2、明确问题的背景及当前状况分析急需解决的几项重要问题的情况3、用语言和数据表述“三具体”问题具体、损失具体、改进目标具体4、选定课题及其目标值选择课题，要求经济合理、技术可行5、正式选定任务负责人建立质量改进小组，确定负责人6、对改进活动的费用作出预算预算与目标值及效果比较，易获支持7、拟订改进时间表及改进计划免被看似“更重要、更紧急”问题取代二、质量量改进的的步骤、、内容及及注意事事项§3.质量改进进的基本本过程与与步骤2、掌握现现状活动内容注意事项

1、调查问题的特征：时间、地点（位置）、种类、特征四个方面的内容一项也不能少。（1）解决问题的突破口往往在问题内部，可以利用直方图来反映问题特性值波动的情况。

2、解决质量问题需调查人、机、料、法、测、环（5M1E）（2）掌握现状的有效工具是调查表不同时间不合格品调查可使用不合格原因调查表；不同位置不合格品调查可使用不合格位置调查表。

3、去现场收集现有数据中没有掌握的信息。（3）解决问题要尽可能利用数据，在数据不完整时，在现场收集的其他相关信息可以起到重要的参考作用。§3.质量改进进的基本本过程与与步骤二、质量量改进的的步骤、、内容及及注意事事项3、分析问问题原因因活动内容注意事项设立假说1、收集关于可能原因的全部信息2、利用已掌握信息去除无关因素设立假说的有效工具是因果图，影响因素应尽量写的具体，并利用“掌握现状”阶段已具备的信息去除无关因素，使因果图绘制的越小（影响因素越少）越好。验证假说1、收集新的数据和证据，确认原因对问题的影响。2、综合全部信息，确定主要原因3、条件允许可以将问题再现一次验证假说不能使用设立假说的材料，数据要重新收集。

验证假说时常使用统计方法进行验证，主要工具有排列图、方差分析、相关及回归分析。

问题再现是验证假说的一个有效手段，再现的质量问题应与“掌握现状”时查明的问题一致。§3.质量改进进的基本本过程与与步骤二、质量量改进的的步骤、、内容及及注意事事项日本质量量管理专专家谷津津进教授授图示分分析解决决问题的的过程提出问题题整理原因因制定对策策调查实情情验证假说说现实世界界思考层面面验证（明确问问题）（掌握现现状）§3.质量改进进的基本本过程与与步骤二、质量量改进的的步骤、、内容及及注意事事项4、拟订对对策并实实施活动内容注意事项1、严格区分应急对策（排除现象的对策）和永久对策（排除原因的对策）应急对策治标，永久对策治本。解决问题是应先治标后治本，先治标为争取时间，获取资源，为后治本打下良好基础。2、采取的对策应尽量不要引起副作用，否则要考虑采取其他措施或消除副作用。质量和过程的特性相互关联，对一个问题采取措施，可能带来其它问题，拟定对策时要有系统的观念和方法，考虑问题的方方面面，尽可能做到利益最大化、损失最小化。3、准备若干对策，分析利弊选择参加各方都能接受的方案予以实施。参加对策制定和讨论的人员可以来自组织内部各个部门，也可能涉及顾客或其他相关方。§3.质量改进进的基本本过程与与步骤二、质量量改进的的步骤、、内容及及注意事事项5、确认效效果质量改进进的效果果要正确确确认，，否则：：1）会误认认为问题题已解决决，导致致问题再再发生。。2）对质量量改进的的成果视视而不见见，挫伤伤持续改改进的积积极性。。活动内容注意事项1、使用同一种图表（如排列图、调查表等）对采取对策前后问题的情况用数据进行比较没有前后一致的对比，就无法体现改进的效果。2、如果改进的目的是降低不合格品率或降低成本，最好将特性值换算成金额与目标值进行比较。引起高级管理层的重视，以获得更多的支持，利于持续改进。3、如果有其它效果，不管大小都要列出来。§3.质量改进进的基本本过程与与步骤二、质量量改进的的步骤、、内容及及注意事事项经确认如如果改进进没有达达到预期期效果，，应重新新回到“掌握现现状”阶阶段。并考虑：：考虑方面是否按计划实施了计划是否有问题考虑问题1.对改进的必要性认识不足2.对计划的传达或理解有误3.没有经过必要的教育培训4.实施过程中的领导、组织与协调不够。5.资源不足1.现状把握不准确。2.计划阶段的信息有误或知识不够，导致对策有误3.对实施效果的测算有误4.没有把握住实际拥有的能力§3.质量改进进的基本本过程与与步骤二、质量量改进的的步骤、、内容及及注意事事项6、防止再再发生和和标准化化活动内容注意事项1.为改进工作再次确认5W1H，并将其标准化，制成工作标准。

对于作业层次4W1H省略Why即可成为工作标准，但宣贯不能省2.进行有关标准的准备和宣贯。

用新标准代替旧标准，会造成思想上和行为上的混乱，加强标准宣贯和培训可以保证工作的正常秩序，防止问题的再发生。3.实施教育培训。4.建立保证严格遵守标准的质量责任制。

以确保当前和今后同样的质量问题不再发生。1、5W1H，即：What(什么)、Why((为什么））、Who((谁)、Where(哪里)、When(何时做)、How((如何做)2、5M1E，即：人、、机、料料、法、、测、环环§3.质量改进进的基本本过程与与步骤二、质量量改进的的步骤、、内容及及注意事事项7、总结对改进效效果不显显著的措措施及改改进实施施过程中中存在的的问题进进行总结结，为开开展新一一轮的质质量改进进活动提提供依据据。活动内容：

1、找出遗留问题2、考虑解决这些问题下一步对策。3、对质量改进活动的过程进行总结。质量改进进““一步步到位””的的思想从从某种意意义上说说是不现现实的，，因此改改进是持持续的活活动，应应该坚持持不懈。。§3.质量改进进的基本本过程与与步骤二、质量量改进的的步骤、、内容及及注意事事项三、质量量改进的的组织与与推进1、质量改改进的组组织形式式质量改进进的推进进必须有有组织的的保证，，根据改改进项目目的规模模，质量量改进的的组织形形式可分分为正式的和非正式的。质量委员员会质量改进进团队质量圈（（部门内内）最高管理理层职能部门门运作部门门正式组织织非正式组组织实施层管理层质量改进进团队（（质量圈圈）也称称质量改进进小组、、提案活活动小组组、QC小组、六六西格玛玛团队等§3.质量改进进的基本本过程与与步骤2、质量改改进的组组织（一）质质量委员员会：管理层，，为质量量改进建建立方向向、创立立环境和和配备资资源。组成：高级管理理层的部部分成员员。特点：1.是质量改改进的正正式组织织；2.是建立质质量改进进组织的的第一步步骤；3.当组织较较大时，，可成立立分委员员会；4.通常高层层主管出出任委员员会领导导效率最最高。质量委员员会的基基本职责责：推动、协协调质量量改进工工作并使使其制度度化。质量委员员会主要要职责1、制定质质量改进进方针2、参与质质量改进进3、为改进进团队配配备资源源4、评估并并公开认认可改进进成绩§3.质量改进进的基本本过程与与步骤三、质量量改进的的组织与与推进（二）质质量改进进团队：：实施层层，具体体实施质质量改进进活动成立质量量改进团团队的必必要性：：需要改进进的重要要质量问问题，往往往由关关键的少少数原因因引起。。这类问问题虽出出在一个个环节或或部门，，但其改改进项目目通常具具有跨职职能部门门、跨知知识结构构层次的的性质，，成立跨跨职能的的团队是是解决问问题最有有效的途途径。质量改进进团队的的特点：：质量改进进团队由由团队负负责人（（组长））和成员员组成，，其组织织形式是是非正式式的，与与普通行行政班组组有本质质的区别别，职责责也有明明显的不不同。质质量改进进团队的的负责人人（组长长）可以以民主选选举产生生，团队队的名称称可以是是多样化化的，如如QC小组、提提案活动动小组、、质量改改进小组组、六西西格玛小小组等，，但基本本组织结结构和活活动内容容大致相相同。§3.质量改进进的基本本过程与与步骤三、质量量改进的的组织与与推进质量改进进负责人人（组长长）的职职责：（1）带领组组员共同同完成质质量改进进任务；；（2）保证会会议准时时开始、、结束（3）保证改改进活动动按计划划进行；；（4）与质量量委员会会保持沟沟通联络络；（5）编写质质量改进进成果报报告。团队成员员的职责责：（1）分析问问题原因因并提出出纠正措措施；（2）对其他他成员方方案提出出建设性性意见；；（3）防止问问题再发发生，提提出预防防措施；；（4）将纠正正和预防防措施标标准化；；（5）按时参参加各种种改进活活动。§3.质量改进进的基本本过程与与步骤三、质量量改进的的组织与与推进3、了解阻阻碍质量量改进的的五大障障碍1.对质量水平的错误认识；2.对失败缺乏正确的认识3.“高质量意味着高成本”的错误认识4.对权力下放的错误理解对质量水平的错误认识是质量改进的最大障碍；

以上认识和理解主要来自企业最高管理层的错误认识。5.员工的顾虑

职责变化、岗位更替、薪金调整、再教育引起员工顾虑高层管理理者不宜宜下放的的职责：：1）应亲自自参加质质量委员员会的工工作；2）批准质质量（改改进）方方针和目目标；3）提供资资源；4）予以表表彰；5）修改工工资及奖奖励制度度。§3.质量改进进的基本本过程与与步骤三、质量量改进的的组织与与推进4、持续的的质量改改进（一）使使组织的的质量改改进制度度化（1）公司年年度计划划应包括括质量改改进目标标，使质质量改进进成为员员工职责责的一部部分。（2）对改进进进度和和效果的的审核应应作为管管理评审审的重要要内容；；（3）使技术术评定和和工资、、奖励制制度与质质量改进进的成绩绩挂钩；；（4）使质量量改进成成为职位位说明书书的一部部分；（5）营造隆隆重的场场合来表表彰改进进的成就就。§3.质量改进进的基本本过程与与步骤三、质量量改进的的组织与与推进（二）检检查（1）检查结结果（2）检查内内容（3）成绩评评定（三）表表彰对取得成成就的员员工实施施隆重的的、别开开生面的的表彰，，并使该该项制度度成为组组织文化的的一部分分。（四）报报酬物质奖励励更实在在，应与与所取得得绩效挂挂钩。（五）培培训知识和技技能的更更新是持持续改进进的保障障。§3.质量改进进的基本本过程与与步骤三、质量量改进的的组织与与推进质量改进进团队与与质量圈圈的比较较特征质量改进团队（跨部门）质量圈（部门内部）基本目的项目范围项目规模组成人员参加方式成员地位时间特性改进质量跨部门的关键的少数来自多个部门必须参加管理层或职能专家项目性团队，完成后解散改进质量在同一部门内与日常质量职能有关来自同一部门自愿参加通常为普通员工长期存在质量改进进的两种种基本途途径。§3.质量改进进的基本本过程与与步骤三、质量量改进的的组织与与推进跨职能团团队与质质量圈的的贡献由质量圈圈实施的的与日常常质量职能能有关的的项目。。由跨职能能团队实实施的关键的的少数项项目。时间慢性浪费跨职能团团队和质质量圈同同时对质质量改进进做出贡献献。对关关键的少少数项目目的改进进是质量改进主主要部分分。§3.质量改进进的基本本过程与与步骤三、质量量改进的的组织与与推进一、6σ是一个标标准在6σ工程中，，经常采采用为统统计单位位有：1.单位不合合格数（（DefectsPerUnit，DPU）DPU=2.百万次机机会不合合格数（（DefectsPerMillionOpportunities，DPMO）DPMO=3.均值漂移移及将DPMO换算成σ§4.6σ管理理论上的的6σ质量水平平是指正正态分布布从-6σ到+6σ均在规范范上、下下限范围围之内。。过程的的绝大多多数都集集中在顾顾客要求求的目标标值附近近，此时时，过程程满足顾顾客要求求的能力力很高。。但实际际上是有有偏差的的，在计计算过程程长期运运行中的的缺陷率率时，通通常按理理想正态态分布向左或向向右移动动1.5σ。了解六西西格玛质质量的统统计含义义规范上限限TU目标植M正态分布布（无偏偏移）规范下限限TLμμ+6σσμ-6σσμ-3σσμ+3σσμ+3σσZ0特性值落在规范限内的百分比ppm缺陷率168.27317300295.4545500399.732700499.993763599.9999430.57699.999999830.0017Z特性值落在规范限内的百分比ppm缺陷率130.236977002693266810499.37906210599.97670233699.9996603.4§4.6σ管理一、6σ是一个标标准二、6σ是一种种管理方方法§4.6σ管理我们首先先定义（Define）行为集合合和目标标的关系系，通过过对行为为现象和和结果的的对应测量（Measure），分析(Analyze)现象与结结果的关关系，发发现改进（Improve）结果的可可控制的的行为现现象及其其随机波波动幅度度的控制制范围，，对这些些行为的的执行过过程进行行控制（Control）管理承诺诺培训方案案测量体系系各方参与与DMAICDFSS1、体现现质量经经济性管管理（关注顾顾客和组组织两个个方面））2、强调调测量和和数据说说话（强调衡衡量过程程和正确确使用数数据分析析）3、系统统的方法法及操作作体系六西格玛玛管理的的综合体体系框架架的核心心是两种种结构化化的改进进模式，，即DMAIC改进进模式和六西格玛玛设计DFSS，并通过过管理承诺诺、各方参与与、培训训方案和和测量体体系四个方面面要素的的支持，，有组织织、有计计划地实实施六西西格玛项项目来达达成改进进目标。。6σ管理的核核心特征征DesignforSixSigma六西格玛玛管理是是通过过过程的持续改进，追追求卓越越质量，，提高顾客满意意度，降低成本本的一种突突破性质质量改进进方法论论，三、6σ是一个个目标时间美国工业日本工业σ水平CPσ水平CP20世纪70年代2σ0.6720世纪80年代早期3σ1.004σ1.3320世纪80年代中期5σ1.6720世纪80年代末期,90年代初摩托罗拉公司6σ控制方式：CP=2，CPK=1.5实际不合格率为3.4ppm，相当于4.5σ水平，即CPK=1.5美国与日日本的工工业σ水平的比比较6σ已成为世世界级企企业的一一个标志志西格玛水平企业等级质量成本占销售额比例6σ世界级企业水平5％3~4σ一般企业的水平25％～30％2σ以下较差企业的水平35％～50％§4.6σ管理四、六西西格玛管管理的组组织六西格玛玛项目通通常是通通过团队队合作完完成的。。六西格格玛组织织（OFSS）是推进进六西格格玛管理理的基础础，六西西格玛管管理的全全面推行行要求整整个企业业从上至至下使用用同样的的六西格格玛语言言和采用用同样的的六西格格玛工具具。因此此，要建建立一支支符合项项目开展展要求的的六西格格玛专业业队伍。。……倡导者黑带主管（大师）黑带绿带绿带绿带……黑带黑带黑带黑带绿带绿带绿带……六西格玛玛组织结结构：§4.6σ管理由最高管管理层成成员担任任，是实实施六西西格玛的的组织中中的关键键角色，其职责责为：1、负责六六西格玛玛管理在在组织中中的部署署；2、构建六六西格玛玛管理基基础，例如：部部署人员员培训、、制定六六西格玛玛项目选选择标准准并批准准项目、、建立报报告系统统、提供供实施资资源等；；3、分配资资源；4、负责六六西格玛玛管理实实施中的的沟通与与协调。。1、倡导者者（Champion）四、六西西格玛管管理的组组织2、黑带大大师（MBB--MasterBlackBelt）由六西格格玛管理理专家担担任，基基本职责责是为倡倡导者提提供六西西格玛管管理咨询询，为黑黑带提供供项目指指导与技技术支持持。具体职责责为：1、对六西西格玛管管理理念念和技术术方法具具有较深深的了解解与体验验，并将将他们传传递到组组织中来来；2、培训黑黑带和绿绿带，确确保他们们掌握了了适用的的工具和和方法；；3、为黑带带和绿带带的六西西格玛项项目提供供指导；；4、协调和和指导跨跨职能的的六西格格玛项目目；5、协助倡倡导者和和管理层层选择和和管理六六西格玛玛项目。。是六西格格玛管理理中的关关键角色色。其职责为为：1、领导六六西格玛玛项目军军队，实实施并完完成六西西格玛项项目；2、向团队队成员提提供适用用的工具具与方法法的培训训；3、识别过过程改进进机会并并选择最最有效工工具和技技术实现现改进；；4、向团队队传达六六西格玛玛管理理理念并建建立共识识；5、向倡导导者和管管理层报报告六西西格玛项项目的进进展；6、将通过过项目实实施获得得的知识识传递给给组织和和其他黑黑带；7、为绿带带提供项项目指导导。3、黑带（（BB-BlackBelt）§4.6σ管理四、六西西格玛管管理的组组织4、绿带（（GB-GreenBelt）六西格玛玛绿带是是组织中中经过六六西格玛玛管理方方法与工工具培训训的、结结合自己己的本职职工作完完成六西西格玛项项目的人人员。一一般，他他们是黑黑带领导导的项目目团队的的成员，，或结合合自己的的工作开开展涉及及范围较较小的六六西格玛玛项目。。§4.6σ管理了解六西西格玛团团队的组组织管理理四、六西西格玛管管理的组组织形成六西西格玛团团队的关关键：1、对六西西格玛管管理的共共识2、团队领领导（黑黑带）及及成员（（绿带））的选择择成员（绿绿带）应应代表过过程的不同工作作部门，，人数3～10人不等。倡导者、、黑带主主管与黑带都是六西西格玛改改进的领领导人，，尤其是是黑带是是团队的的带头人人应慎选选。黑带应具具备如下下资格条条件：1、必须具具备卓越越的领导导力及项项目管理理技巧，，2、必须熟熟悉掌握握六西格格玛工具具并能适适时应用用。§4.6σ管理四、六西西格玛管管理的组组织1）团队组组成要素素要素要求使命团队成立或存在的目的基础团队的使命如何与企业质量目标或计划配套目标对现状与绩效的挑战角色团队成员（黑带、绿带）职责根据项目分配每位成员的职责和任务主要里程碑项目活动时间表、项目报告日期§4.6σ管理四、六西西格玛管管理的组组织2）团队激激励激励有助助于队员员对自己己的工作作产生满满足感和和自豪感感。激励励形式通通常为认认可和奖奖赏。3）项目团团队活动动阶段1、项目识别与选择2、形成团队3、确定特许任务书4、培训团队5、六西格玛改进并实施6、解决方案的交接其中培训训的重点点是六西格玛玛改进（（DMAIC）过程和和工具。。§4.6σ管理五、六西西格玛管管理中常常用的度度量指标标六西格玛玛管理中中常用的的度量指指标有：：西格玛水水平Z、百万机机会缺陷陷数DPMO、单位缺缺陷数DPU、首次产产出率FTY、流通合合格率RTY等，它们们覆盖了了各种连续和离离散型测量数据据的情况况。1、西格玛玛水平Z西格玛水水平是描描述满足顾客客要求或或规定要要求的能能力的参数。。西格玛水水平率高高，过程程或结果果满足顾顾客要求求的能力力越强。。反之亦然然。过程输出出无偏移移的情况况：通常过程程都存在在着偏移移：（定偏移移量为1.5σσ）Z=Z0+1.5§4.6σ管理五、六西西格玛管管理中常常用的度度量指标标掌握百万万机会缺缺陷数DPMO计算［例］某某物料清清单上有有4个需要填填表之处处，均可可能会发发生填写写错误，，即该物物料清单单有4个缺陷机机会：假如在1376张物料清清单上发发现41个缺陷，，则其：：

即每百万万个机会会中有7449个缺陷。。查表可可得该填填写物料料清单过过程的西西格玛水水平约为为3.95西格玛（（考虑±1.5σ偏移）。。§4.6σ管理五、六西西格玛管管理中常常用的度度量指标标掌握流通通合格率率RTY的含义过程最终终合格率率和流通通合格率率可以用用来反映映改进过程程在满足足顾客需需求方面面的效率率。最终合格格率是指指通过检检验的最最终合格格单位数数占过程程全部生生产单位位数的比比率。最最终合格格率不能能有效反反映过程程的输出出在通过过最终检验验前发生生的返工工、返修修或报废废所造成成的损失失。其中返工、返返修部分分通常被称称作“隐蔽工工厂”，它不仅仅出现在在制造过程程，同时也也出现在在服务过程程。流通合格格率是一一种能够够找出隐隐蔽工厂厂的“地地点和数数量”的的度量方方法。§4.6σ管理某生产过过程，计计划目标标为1000单元，过过程包含含五个子子过程步步骤，每每个步骤骤都有独独立的合合格率Yi（i=1，…，5），分别别计算最最终合格格率PFY和流通合合格率RTY。见下页页图流通合格格率（RTY）计算实实例§4.6σ管理流通合格格率RTY==Y1··Y2··Y3··Y4··Y5==0.92×0..82××0.84×0.82×0..95=0.493==49..3%最终合格格率六、六西西格玛管管理方法法和模式式六西格玛玛管理作作为一种种管理哲哲学，旨旨在让组组织建立立这样一一种文化化1、“零缺缺陷”是可能的的，它与与组织内内部所有有过程相相联系；；2、以顾客为关注焦焦点，实实现顾客客完全满满意直至至忠诚；；3、将持续改进进与顾客客满意及企业经经营目标标紧密联联系起来来；4、依据数据据进行管理理并充分分运用定定量分析析和统计计思想；；5、面向过程程通过减少少变异或或缺陷实实现降低低成本与与缩短周周期；6、变革组织文化化以适应应持续改改进的需需要等。。六西格玛玛管理作作为一种种管理方方法，包包括两个个重要方方面：六西格玛玛设计DFSS（DesignforSixSigma）六西格玛玛改进（DMAIC过程改进进流程））六西格玛玛管理是是通过一一系列六六西格