质量管理 第七章过程管理

第七章过程管理导入案例例：丰田田的过程程改进当时福特特公司的的鲁奇工工厂一天天就要生生产7000辆辆汽车。。丰田经过过13年年的努力力，到1950年才累累计生产产了2685辆辆汽车。。资源匮乏乏告诉日日本人，，日本不不能按美美国的方方式（大大量生产产）发展展企业，，必须在在有效利利用每一一份资源源的基础础上努力力改进质质量。也也就是要要让质量量改进和和节约资资源统一一起来，，实现双双重目标标。丰田的过过程改进进1950年，丰田英二二到福特特公司进进行了3个月的的参观学学习。他他发现福福特公司司用一组组压床来来专门生生产某一一种特定定的零件件。这样样，制造造车身的的冲压设设备就需需要几百百台，由由于对数数量的追追求，忽忽视由于于检修或或待料等等造成的的停工、、由于产产品质量量问题而而修理或或再生产产以及大大量半成成品和成成品库存存等现象象，产品品转型缓缓慢，分分工过细细。所有有这一切切，对小小小的丰丰田而言言，都是是致命的的。回到到日本后后，他和和大野耐耐一得出出一个结结论：大大量生产产方式不不适合丰丰田。丰田英二二由大野耐耐一建立立。根据据市场的的拉动，，只生产产市场需需要的产产品。在在它的整整个生产产/供应应链上贯贯彻拉动动原则，，只补充充已消耗耗的物品品。邀请戴明明对生产产方式变变革进行行指导，，并践行行戴明质质量观，，使产品品质量在在制造过过程中得得到保障障。充分发挥挥小组团团队的作作用。每每个岗位位上都有有让生产产线停止止的开关关，员工工发现问问题都可可按开关关，团队队解决问问题能力力大幅提提高。精益生产产准时生产产预防的质质量观小组团队队丰田的精精益生产产CompanyName精益思想想的延伸伸制造过程供方关系用户关系精益生产建立一套套紧密的的互利的的供方关关系。公公司自制制成本占占比不超超过30%，帮帮助供应应商改进进，共同同分析成成本，共共享收益益。营销小组组作为一一个集体体统一计计酬，重重视品牌牌忠诚度度的培养养，对顾顾客问题题快速反反应。一、过程程与过程程方法过程：任任何使用用资源将将输入转转化为输输出的活活动或一一组活动动均可作作为一个个过程。。通常一一个过程程的输出出即是另另一个过过程的输输入。过过程是质质量管理理的基本本单位。。过程输出输入检测点过程示意意图满足什么么目的满足输入入的要求求反馈信息息过程与过过程方法法过程方法法：系统统地识别别和管理理所使用用的的过过程以及及过程之之间的相相互作用用称为““过程方方法”。。将过程方方法应用用于全面面质量管管理必须须重视：：1、理解解并满足足所有相相关方的的要求。。2、确保保并提高高过程的的增值。。3、追求求有效的的过程业业绩。4、以客客观测量量有依据据，持续续改进过过程。二、过程程管理的的范围1.价值值创造过过程是指对于于“企业业运转””以及保保持或获获取竞争争优势最最为重要要的过程程。这种活动动能够直直接为顾顾客增加加价值，，从而使使顾客愿愿意为这这种活动动付款。。通常包括括设计过程程和生产/提提供过程程。2.支持持过程通常它们们为价值值创造过过程提供供基础，，却不直直接为产产品和服服务增加加价值。。这类活动动不能为为顾客创创造价值值，因此此顾客不不愿意为为这类活活动付款款。这类活动动通常包包括两类类：一类类是顾客客虽然不不愿意付付款，但但企业认认为是必必不可少少的，是是必要的的增值过过程；另另一类是是顾客不不愿意付付款，企企业也不不愿意看看到的，，这是浪浪费。过程控制制：消除除导致过过程绩效效指标波波动的因因素以维维持稳定定的绩效效水平过程设计计：识别别过程并并对过程程文件化化过程改进进：将过过程绩效效提升到到一个新新水平。。过程管理理的三个个活动过程管理三、产品品设计过过程提出创意意概念开发发产品开发发量产市场导入入市场评价价设计方法法要考虑虑的要素素成本、可可制造性性和质量量设计质量量和社会会责任优化产品品开发过过程四、过程程设计TEXT123456识别产品品或服务务：我在在做什么么？识别顾客客：为谁谁而做？？识别供应应商：我我需要什什么？从从哪里获获得？识别过程程：需要要完成哪哪些步骤骤或任务务？每一一步的投投入和产产出是什什么？防止过程程的差错错：如何何能省略略或简化化步骤？？采取什什么样的的防误措措施？建立测量量、控制制以及改改进的目目标：如如何评价价过程？？如何改改进？摩托罗拉拉的基本本过程设设计方法法案例：海海尔从产产品制造造企业向向高端制制造服务务型企业业的战略略转型青岛海尔尔（600690）2010年3月31日发布了了亮丽的的2010年年报。。2010年公司获获得收入入606亿元,同比增长长36%,,归属母公公司股东东的净利利润20.3亿元,同比增长长47%,,每股收益益1.52元。其中中公司持持股53%的海尔电电器的净净利润为为9.64亿元,同比增长长115%%,其业绩表表现超出出预期,成为公司司主要的的利润增增长点之之一。这一业绩绩取得得得益于公公司实施施的商业业模式与与企业模模式的转转型。公公司实现现了从制制造业到到服务业业的转型型，继续续推进““零库存存下即需需即供””的商业业模式。。2010年,乡镇级通通过加盟盟方式扩扩展了2.8万个销售售网点,数量比2009年增长一一倍,未来还将将通过并并购、合合资、合合作的方方式扩展展增长点点。海尔转型型在研发设设计、生生产制造造、营销销服务这这样一个个完整的的家电制制造产业业链中，，逐渐淡淡出生产产制造业业务，把把它外包包出去，，交给台台商这样样的专业业代工企企业去做做，而自自己专做做营销和和服务，，这是海海尔集团团目前正正在推进进的战略略转型。。海尔集团团首席执执行张瑞瑞敏在海海尔内部部发表讲讲话，海海尔以后后的发展展，需要要从制造造业向制制造服务务业转型型。他表表示，企企业间的的竞争，，已经进进入到商商业模式式的竞争争，即体体系的竞竞争。商商业模式式的第一一要素，，就是为为客户创创造价值值。近年来，，海尔集集团一直直提倡““两头大大，中间间小”的的经营思思路，两两头大，，就是注注重营销销和服务务，中间间小，就就是弱化化生产制制造业务务，不在在制造上上多下功功夫。公司高层层认为，，海尔目目前最大大的资产产是品牌牌，大量量的客户户和营销销网络资资源及品品牌影响响力已经经为其转转型制造造服务业业提供了了可能性性。因为为那些世世界级的的台湾代代工企业业，拥有有规模效效益，采采购规模模大，成成本低，，可以赚赚到钱。。但他们们没有海海尔的营营销网络络和客户户等终端端资源。。海尔转型型海尔瘦身身张瑞敏表表示，““海尔需需要从制制造业向向制造服服务业转转型，现现在探索索的模式式就是成成套供货货。洗衣衣机就是是朝着这这个目标标起步。。”今年年初初，青岛岛海尔洗洗衣机事事业部开开始推行行成套供供货模式式，生产产线上线线的不再再是单个个的零件件，而是是一个个个组装好好的模块块。从而而诞生了了一条45人的的生产线线，大大大缩减了了人员，，提高了了组装效效率。张瑞敏说说，成套套供货，，是制造造业向制制造服务务业转型型衍生出出来的。。根本的的目标，，是为了了实现向向客户承承诺的““即需即即供”。。海尔转型型与此同时时，海尔尔集团早早已经启启动的另另一个瘦瘦身之举举，是处处置非核核心、不不赚钱的的业务，，将这些些业务逐逐步剥离离出去。。2007年，海海尔集团团退出了了微波炉炉业务，，2008年7月，海海尔集团团以3825万万元出让让海尔药药业51％股权权给中国国生物制制药有限限公司旗旗下的正正大永福福。“海尔药药业与正正大永福福合资，，海尔占占小股，，让对方方占大股股，第一一步放弃弃了对药药业的控控股权，，接下来来将分步步退出。。这样，，大部分分现金收收回来。。剩余的的股份，，再慢慢慢转让，，直到彻彻底退出出。”2008年海尔尔集团各各事业部部中，冰冰箱、洗洗衣机等等传统强强势业务务不但超超额完成成了销售售指标，，而且市市场份额额还有明明显提升升。相比比之下，，电脑、、彩电等等业务增增长却不不如预期期。海尔转型型有分析称称，冰箱箱和洗衣衣机等白白电产品品是海尔尔集团的的核心业业务，是是要保留留的部分分。而小小家电、、电脑、、电视、、家居等等，是未未来可能能要剥离离的板块块。或将将在3年年内完成成。“剥离非非核心业业务，人人员也会会随之剥剥离出去去。”海海尔的的战略退退出涉及及到资产产处置、、人员裁裁减、品品牌形象象管理等等众多纷纷繁复杂杂的问题题，工作作量是巨巨大的。。标准化标准化同样的方方法同样的过过程共同的原原则共同的目目的▣标准化是是企业内内部制订订相关术术语、原原则、方方法，以以及程序序的一个个动态过过程。标标准化的的目的在在于实现现稳定，，从而巩巩固获得得成果并并作为改改进的基基础。5S管理理节拍管理理目视管理理标准化工工作标准化的的4件武武器整理整顿清扫清洁修养以操作者者为中心心做到当前前最佳以视觉信信号为基基本手段段，以公公开化为为基本原原则，尽尽可能地地将管理理者的要要求和意意图让员员工都看看得见，，借以推推动自主主管理、、自我控控制。不能任意意更改节节拍加速与提提速五、过程程控制为达到质质量要求求所采取取的作业业技术和和活动称称为过程程控制。。这就是是说，过过程控制制是为了了通过监监视质量量形成过过程，消消除质量量环上所所有阶段段引起不不合格或或不满意意效果的的因素。。以达到到质量要要求，获获取经济济效益，，而采用用的各种种质量作作业技术术和活动动。过程管理理方法是是有效地地对过程程进行日日常管理理的基础础。如果不能能使过程程首先处处于控制制状态，，就谈不不上长期期的改进进。麦当劳的的控制系系统麦当劳金金色的拱拱门允诺诺：每个个餐厅的的菜单基基本相同同，而且且“质量量超群，，服务优优良，清清洁卫生生，货真真价实。。”它的的产品、、加工和和烹制程程序乃至至厨房布布置，都都是标准准化的，，严格控控制的。。它撤消消了在法法国的第第一批特特许经营营权，因因为他们们尽管赢赢利可观观，但在在快速服服务和清清洁方面面未达到到相应的的标准。。麦当劳的的各分店店都是由由当地人人所有并并由当地地人从事事经营管管理。鉴鉴于在快快餐饮食食业中维维持产品品质量和和服务水水平是其其经营成成功的关关键，因因此，麦麦当劳公公司在采采取特许许连锁经经营这种种开辟分分店和实实现地域域扩张的的同时，，特别注注意对连连锁店的的管理控控制。如如果管理理控制不不当，使使顾客吃吃到不对对味的汉汉堡包或或受到不不友善的的接待，，其后果果不仅是是这家分分店将失失去这批批顾客及及其周围围人的光光顾，还还会波及及影响到到其它分分店的生生意，乃乃至损害害整个公公司的信信誉。为为此，麦麦当劳公公司制定定了一套套全面、、周密的的控制方方法。麦当劳的的控制系系统麦当劳公公司主要要是通过过授予特特许权的的方式来来开辟分分店。其其考虑之之一，就就是使购购买特许许经营权权的人在在成为分分店经理理人员的的同时也也成为该该分店的的所有者者，从而而使其在在直接分分享利润润的激励励中形成成了对所所扩展业业务的强强有力控控制。麦麦当劳公公司在出出售其特特许经营营权时非非常慎重重，总是是通过各各方面调调查了解解后，挑挑选那些些具有卓卓越经营营管理才才能的人人作为店店主，而而且事后后如发现现其能力力不符，，则撤回回这一授授权。麦当劳公公司还通通过详细细的程序序、规则则和条例例，使分分布在世世界各地地的麦当当劳分店店的经营营者和员员工们进进行标准准化、规规范化的的作业。。麦当劳劳公司对对制作汉汉堡包、、炸土豆豆条、招招待顾客客和清理理餐桌等等工作都都事先进进行详实实的动作作研究，，确定各各项工作作开展的的最好方方式，然然后再编编成书面面的规定定，用以以指导和和规范各各分店管管理人员员和一般般员工的的行为。。公司在在芝加哥哥开办了了专门的的培训中中心———汉堡包包大学，，要求所所有的特特许经营营者在开开业之前前都要接接受为期期一个月月的强化化培训。。回去之之后，还还要求他他们对所所有的工工作人员员进行培培训，确确保公司司的规章章条例得得到准确确的理解解和贯彻彻执行。。麦当劳的的控制系系统为了确保保所有特特许经营营分店都都能按统统一的要要求开展展活动，，麦当劳劳总部的的管理人人员还经经常走访访、巡视视世界各各地的经经营店，，进行直直接的监监督和控控制。例例如，有有一次巡巡视中，，公司总总部管理理人员发发现某家家分店自自作主张张，在店店厅里摆摆放电视视机和其其他物品品以吸引引顾客，，由于这这种做法法与麦当当劳的风风格不一一致，立立即得到到了纠正正。除了了直接控控制外，，麦当劳劳公司还还定期对对各分店店的经营营业绩进进行考评评。为此此，各分分店要及及时提供供有关营营业额、、经营