通过绩效管理增强战略实施能力

1、通过绩效管理增强战略实施能力编者按按：在中中国，正正有越来来越多的的企业家家认识到到战略管管理的重重要性，不不惜花费费大量时时间和精精力进行行企业的的战略规规划。而而另一方方面，这这些花巨巨资打造造出来的的企业战战略却被被束之高高阁，或或者在实实施的过过程中受受到种种种阻碍半半途而废废。企业业战略的的执行问问题已经经成为很很多企业业发展的的痼疾。 战战略与绩绩效是两两个不可可分割的的命题，通通过绩效效管理强强调战略略的实施施，通过过绩效考考核考察察战略的的执行，我我们希望望这一组组文正能能够从绩绩效管理理的角度度对提高高企业的的战略执执行力有有所帮助助。 通过过绩效管管理增强强战略实实施能力力

2、 战略管管理无疑疑是我国国目前最最为流行行的管理理理念之之一，企企业家也也纷纷表表示出对对战略管管理的认认可和渴渴望。但但这只是是表面现现象，在在实际运运作中我我国企业业经常出出现这样样的情况况：花费费了大量量的资源源，运用用各种前前沿、现现代的工工具，制制定了非非常漂亮亮的企业业愿景、战战略规划划，可随随后就束束之高阁阁，整个个企业又又按照原原来的经经营思路路和模式式运行下下去。即即便有少少数企业业确实试试图将战战略贯彻彻到企业业经营运运作中去去，也往往往因为为各种障障碍而半半途而废废或将原原有战略略改得面面目全非非，真正正能将战战略制定定、战略略执行、战战略监控控、战略略反馈与与调整这这样

3、的完完整战略略管理过过程与企企业经营营运作有有效结合合的企业业少之又又少。 从从某种程程度上说说，我国国企业的的战略管管理与实实际经营营运作是是分离的的，战略略管理并并没有发发挥其应应起的作作用。导导致这种种现象产产生的原原因可以以归结为为一个：企业的的战略实实施能力力不足。从从严格意意义上讲讲，我国国企业所所做的不不是战略略管理，而而是战略略制定，是是战略管管理“万万里长征征的第一一步”。 战战略实施施能力不不足不仅仅是我国国企业的的痼疾，国国外企业业一样难难以摆脱脱这样的的困扰。财财富杂杂志曾载载文指出出，大约约70的总裁裁失败的的原因是是“公司司战略执执行不到到位”，就就是战略略实施能能

4、力不足足。 那么么，如何何将花费费巨大资资源制定定的战略略贯彻实实施下去去呢？本本文仅以以绩效管管理为切切入点来来谈谈如如何增强强企业的的战略实实施能力力。 绩效效管理是是战略实实施的核核心手段段 我国很很多企业业的管理理人员，包包括绩效效管理实实际操作作运用人人员，对对绩效管管理的理理解多停停留在传传统绩效效管理的的概念上上，即认认为绩效效管理是是人力资资源管理理的一个个子系统统，是企企业利益益分配的的一个工工具或依依据。 而而国际绩绩效管理理（BPPM）标标准化组组织给绩绩效管理理下的定定义是：BPMM是一组组集成和和闭环的的管理和和分析流流程，这这些流程程由技术术支持，以以满足财财务和运

5、运营活动动的需要要；BPPM是设设定策略略目标，然然后衡量量和管理理绩效以以达成目目标的业业务使能能器(EEnabblerr)；核核心的BBPM流流程包括括财务及及运营计计划、合合并报表表及报告告、建立立模型、分分析和制制定反映映组织战战略的关关键绩效效指标（KKPIss）并对对其进行行监控等等。从这这个定义义可以看看出，企企业绩效效管理（BBPM）是是战略实实施的重重要组成成部分，是是经营管管理工具具，而不不从属于于人力资资源系统统。 绩效效管理在在企业运运作中有有三个核核心用途途： *保保证企业业战略目目标的实实现绩效管管理是人人力资源源管理的的核心工工作。通通过对组组织、个个人的工工作绩

6、效效的管理理和评估估，提高高个人的的工作能能力和工工作绩效效，从而而提高组组织整体体的工作作效能，完完善人力力资源管管理机制制，最终终实现企企业愿景景目标； *促进进组织和和个人绩绩效的改改善通过规规范化的的关键绩绩效、工工作目标标设定、沟沟通、绩绩效审查查与反馈馈工作，改改进和提提高管理理人员的的管理能能力和成成效，促促进被考考核者工工作方法法和绩效效的提升升，最终终实现组组织整体体工作方方法和工工作绩效效的提升升； *作作为利益益分配评评判的标标准正式的的综合考考核结果果作为物物质激励励（工资资调整、奖奖金分配配）和人人员调整整（人员员晋升、降降职调职职）的依依据或阶阶段的考考核结果果，并

7、作作为日常常精神激激励的评评判标准准。 为为了准确确说明绩绩效管理理与战略略管理的的关系，我我们建立立了战略略绩效效管理循循环： 绩绩效管理理贯穿于于整个战战略管理理过程的的始终，是是战略规规划、业业务规划划和预算算等战略略管理环环节的重重要内容容之一，而而战略监监控和战战略调整整两个环环节基本本由绩效效管理来来推动完完成。从从另一个个角度看看，这也也就是说说绩效管管理对于于战略实实施的意意义非常常显著，绩绩效管理理主导和和推动了了战略实实施的进进行。因因此，绩绩效管理理是战略略管理的的重要组组成部分分，绩效效管理是是企业战战略实施施的核心心手段。 结合合绩效管管理提提升对战战略管理理的认识识

8、 企业在在运用某某种管理理方法的的时候，如如果只是是接受的的它的形形（概念念和工具具等），而而不明了了其中的的神（管管理方法法的核心心思想、作作用等），则则企业对对这种管管理方法法的运用用必然会会出现各各种曲解解和错误误，最终终往往不不仅不能能收到预预期的管管理改进进效果，甚甚至会为为企业带带来不同同程度的的混乱。因因此，企企业在运运用管理理方法的的同时，还还需要不不断加深深对方法法的学习习和理解解，才能能将各种种管理工工具有效效融入企企业自身身的管理理体系并并发挥其其应有的的作用。通通过绩效效管理改改善战略略实施，需需要从提提高企业业对战略略管理的的认识和和改善战战略管理理的实际际操作两两个

9、方面面着手。 企企业战略略不能靠靠一个人人实现，各各级员工工都应当当加深和和调整对对于战略略管理的的认识。 高高层管理理人员亟亟需改变变的是“重重制定，轻轻实施”的的战略认认识。我我国企业业高层出出于各种种原因一一般比较较重视战战略制定定过程，不不仅自身身积极参参与，还还往往引引入外脑脑帮助制制定企业业战略，但但他们在在将个人人的梦想想、期望望等转变变为战略略文件后后往往不不再努力力贯彻执执行，而而是当成成宣传或或思想教教育的工工具。他他们没有有认识到到只是制制定一个个漂亮甚甚至是完完美的战战略对企企业实际际运作没没有任何何实际促促进作用用，也没没有认识识到建立立一个完完美的战战略而不不能有效

10、效实施不不如建立立一个能能实施的的不够完完美的战战略。高高层管理理人员应应该在战战略制定定完成后后继续主主动推动动战略实实施，并并坚持用用绩效管管理手段段监控战战略实施施情况。 中中层管理理人员则则需要改改变这样样的错误误认识，即即“战略略是企业业高层（或或老总）和和战略规规划部门门的事情情，与我我无关”。中中层管理理人员作作为企业业中具体体业务活活动的指指挥监控控者和各各种信息息的传达达联结者者，在企企业各种种经营管管理活动动中的支支柱作用用毋庸质质疑，当当然也包包括战略略管理。每每一个中中层管理理人员都都应当积积极参与与战略管管理的每每一个环环节并扮扮演好自自身的角角色：在在战略制制定过程

11、程中他们们是各种种建议和和意见的的重要创创造者和和信息传传递者，同同时在企企业战略略规划上上达成共共识，这这是保证证战略完完善性和和可实施施性的重重要保证证；在战战略实施施过程中中他们是是战略实实施的直直接执行行者，他他们需要要明晰每每一个环环节的关关键点并并逐步积积累有效效的管理理方法，战战略实施施的效果果在很大大程度上上取决于于他们的的理解和和努力。 基基层管理理人员和和基层员员工需要要改变的的则是“我我只需要要做好自自己的手手头工作作就好”的的理念。基基层管理理人员和和基层员员工是企企业生存存的基石石，如果果企业基基层员工工都能认认同企业业的发展展战略并并为之努努力，那那么这种种合力是是

12、非常强强大的，这这也是世世界上许许多伟大大企业成成功的重重要秘诀诀之一。 企企业各级级员工的的思想转转变需要要从高层层开始层层层宣灌灌，同时时辅以一一定的激激励机制制，但企企业总裁裁的思想想转变是是根本。 利用用绩效管管理改善善战略实实施 本文文以战略略管理的的三个阶阶段为线线索来探探讨通过过绩效管管理来改改善战略略实施操操作中的的一般方方法。 战战略管理理包括战战略制定定、战略略实施和和战略调调整三个个相互衔衔接的阶阶段，每每个阶段段又是由由若干环环节组成成，这使使得战略略管理形形成一个个闭环。 11.战略略制定阶阶段 使命命与愿景景的明确确环节企业业领导应应当组织织整个企企业对公公司使命命

13、和愿景景进行选选择和明明确并达达成共识识，这将将为企业业战略实实施做好好思想上上的准备备；同时时，企业业领导需需要带领领各部门门负责人人思考、明明确或调调整本部部门的使使命、职职责和在在公司实实现愿景景中扮演演的角色色，带领领全体员员工思考考本岗位位对于公公司使命命和愿景景实现的的价值和和意义、本本人的发发展方向向等问题题，这不不但进一一步强化化了企业业对使命命和愿景景的共同同归属感感，而且且为企业业、部门门和个人人绩效目目标的设设定做了了铺垫并并提供一一定的依依据。 战战略规划划环节除了了要进行行PESST分析析（即宏宏观环境境分析）、行行业分析析、客户户分析、竞竞争对手手分析、内内部资源源

14、能力分分析等等等基础工工作，企企业领导导需要尽尽量发动动中层以以上管理理人员对对各种战战略选择择的优缺缺点，尤尤其是可可实施性性、需要要的资源源能力进进行充分分的讨论论和评估估，这是是可实施施战略方方案制定定的重要要保证；在战略略规划方方案确定定后，企企业董事事长与高高层管理理团队共共同商讨讨战略实实施方案案、战略略监控评评价方案案、战略略调整方方法等，并并共同依依据企业业的使命命、愿景景和战略略规划，设设定企业业整体业业绩评价价指标，及及各指标标的基准准值和辅辅助的激激励机制制，这是是通过绩绩效管理理来保证证战略有有效实施施的基础础。 年度度规划环环节企业领领导组织织各级人人员充分分讨论当当

15、年的大大环境、行行业、客客户等各各种外部部因素和和内部资资源能力力后，对对战略规规划中设设定的企企业业绩绩评价指指标的基基准值进进行必要要的调整整。 2.战略实实施阶段段 战略执执行环节节企企业在这这一阶段段最重要要的工作作是做好好绩效指指标的分分解和制制定。前前文涉及及的我国国普遍存存在绩效效管理与与战略管管理脱节节的问题题，其产产生的一一个重要要原因就就在于绩绩效指标标的制定定与战略略规划相相互脱节节。绩效效指标必必须与战战略规划划一脉相相承，才才能有效效发挥其其战略实实施、运运营管理理工具的的作用。部部分企业业也试图图将战略略规划体体现到各各级员工工的绩效效指标中中去，但但实际操操作中往

16、往往不能能实现有有效分解解，这多多是因为为企业没没有掌握握正确的的操作程程序和方方法。 根根据战略略规划确确定绩效效指标，需需要先根根据战略略规划明明确企业业的关键键业务活活动和需需要形成成的关键键能力，在在这两方方面的基基础上明明确企业业层面的的绩效指指标；各各部门在在企业使使命、愿愿景和战战略规划划的基础础上，根根据各部部门的使使命（而而非职责责）明确确本部门门需要形形成的能能力，同同时结合合从公司司层面的的分解下下来的业业绩指标标共同确确定部门门的绩效效指标；各岗位位同样需需要在思思考岗位位对个人人的能力力要求和和部门绩绩效指标标分解的的基础上上确定各各岗位的的绩效指指标，进进而依据据个

17、人情情况设定定指标基基准值。 企企业层面面的绩效效指标多多以关键键业务活活动为依依据，绩绩效指标标以简明明有效的的量化指指标为主主；业务务部门和和业务人人员的绩绩效指标标多以关关键业务务活动为为主要依依据，辅辅以需形形成的关关键能力力，同样样以容易易量化的的指标为为主；职职能部门门和行政政管理人人员的绩绩效指标标多以需需形成的的关键能能力为主主要依据据，辅以以关键业业务活动动，指标标多难以以有效量量化而且且测量难难度偏大大。 战略略监控环环节战略监监控环节节包括绩绩效管理理的报告告和沟通通两个体体系，企企业在这这一环节节最重要要的工作作是保证证信息系系统的畅畅顺，从从而确保保绩效管管理的真真实和客客观。这这里需要要强调的的是，绩绩效沟通通一直是是我国企企业绩效效管理中中的一个个短板，而而这使我我国企业业绩效管管理很难难实现其其第二个个主要功功能，即即促进组组织和个个人绩效效的提升升。 战略略评价环环节这一阶阶段企业业应该避避免人情情管理，董董事会必必须严格格按照预预先设定定业绩指指标对企企业战略略执行情情况做出出判断，并并对企业业经营班班子兑现现相应的的激励承承