HRBP四个工作抓手

1、HRBP四个工作抓手HR常见矛盾开始什么是矛盾？形象的说法，就像拔河一样，这个事不可分割，有着对立 统一的关系，在一定条件下，还可以相互转化。从HRBP来看，从角色定位，到工作职责，有着无数的矛盾与冲突，如 果不解开，简直是寸步难行，我们看一看HRBP几组常见的矛盾：1、服务与管理的定位矛盾在角色定位，HRBP最典型矛盾之一，HRBP到底是一个管理者，还是 一个服务者？现在主流说法是：“HRBP要主动贴近业务、服务业务，帮助业务创造价 值”，因此，HRBP应当是一个“服务者”。但是，依然有更多的声音在说：“HRBP是为组织负责的，不是为单个业 务服务的，它还肩负着组织某些使命，它要对业务违背组

2、织目标的行为 say no M ! ”所以，HRBP不是服务者。显然，比拟聪明的说法，“HRBP既是服务者，也是管理者，要基于不同 的组织目标或者”和稀泥”的说，“不管HRBP是服务者还是管理者， 关键是看他们能否创造价值。”2、HR与非HR的边界矛盾在业务团队，HRBP经常会遇到一些比拟纠结的问题，比方员工不满与 上司的管理，老员工与新员工之间互撕，产品定位不清楚，业务策略有 明显失误等问题，HRBP要不要出手？如果是业务找HRBP要人招人、调薪、出培训方案、讨论员工绩效，你 亳无犹豫义不容辞就跟进，果断的找人去解决问题，因为你非常清楚这 些是“HR”的事。但是，上述出现那些问题，你能确定这

3、些事情的边界吗？这到底是“HR” 事，还是“业务（非HR）”的事？如果HRBP要去干预，请问，应该干预到 什么程度？事实上，解决“HR与非HR的边界”问题，既取决业务的需求与期待，也 取决你的职责和你的能力。3、专业与有效的现实矛盾尤其是传统HR转身为业务团队的HRBP,突然间，你会发现，你要学 会独立的处理大量原来没有处理过的问题，而处理方法无从借鉴，基本 是“摸着石头过河在这个战战兢兢的过程中，HRBP难免心里犯嘀咕：“这样处理会不会不 规范、不专业”？当然，员工和业务leader没准是这么抚慰你的“没事的，只要解决问题就 行，管他是黑猫还是白猫呢”。如果你解决问题过度的讲究“灵活性本地化

4、“有效性”，长期来看，必 然伤害制度的规范性与组织的权威。反之，如果凡事都要求“科学性”“专 业性”“统一性”，可能你就被束手束脚甚至毫无作为。这组矛盾像“仰望星空，脚踏实地”一样，既要胸怀“远方的梦想”，又要 处理好“眼下的苟且4、原因与结果的逻辑矛盾 前些年比拟火的哪吒之魔童降世，电影结束了，我们几个同事聚在 一起聊“申公豹”的性格问题。我们讨论的焦点是，到底是申公豹遭受“职场歧视”（出身妖族，不被师 门信任）从而造成了性格出了问题（心眼小，把徒弟当工具）问题，还 是申公豹本身有性格上的问题从而造成不被师门信任的问题？那个是因，那个是果，是性格决定命运，还是人设决定性格？我们一直 没有讨论

5、出答案。在企业也经常有这样的矛盾，比方你去组织诊断，分析“员工缺乏驱动力 与组织气氛不给力”问题，到底是因为“组织气氛不给力”导致“员工缺乏 驱动力”，还是因为“员工缺乏驱动力”而导致”组织气氛不给力”？到底谁是因，谁是果，或者是其他因造成的这两个果，真不好说。说了 HR容易看到的几组简单矛盾，接下来我们说说HR不太容易看 到，但依然有感知的管理矛盾。为内部的十大矛盾较早的时候，我们去读任正非的电邮讲话，发现有很多困惑的地方。比方，任正非一会强调“个人英雄主义“遍地英雄下夕烟有人的地方 就要有英雄“；一会强调“团结合作是成功的唯一之路”，“用生命的微光 点燃团队的士气”，“胜那么举杯相庆，败那

6、么拼死相救”。请问，华为到底以“英雄”为中心，还是以“团队”中心？是不是也有一种 矛盾的感觉？后来，当我们对管理有更深的理解之后，特别读到华为开放、妥协与 灰度，我们才渐渐明白，企业是一个天然的矛盾体，像华为，既要客 户为中心，也要以奋斗者为本；既要追求短期利润，又要有长期的社会 价值。“开放”很容易理解，因为华为的核心价值观中，很重要的一条是开放与 进取，关键在于怎么理解“妥协”与“灰度”。什么是妥协？华为认为，妥协并不意味着放弃原那么，一味地让步，明智的妥协是一种 适当的交换，为了到达主要的目标，可以在次要的目标上做适当的让 步。“妥协是双方或多方在某种条件下达成的共识，在解决问题上，它不

7、是最 好的方法，但在没有更好的方法出现之前，它却是最好的方法。”什么是灰度？华为认为，一个清晰方向，是在混沌中产生的，是从灰色中脱颖而出， 它并不是非白即黑，非此即彼的。灰度是使各种影响开展的要素，在一 段时间的和谐，这种和谐的过程叫妥协，这种和谐的结果叫灰度。再进一步的说，“方向是坚定不移的，但并不是一条直线，也许是不断 左、右摇摆的曲线，在某些时段中来说，还会划一个圈，但是我们离得 远一些，或粗一些看，它的方向仍是紧紧地指着前方。”除了“开放、妥协与灰度”这种抽象的矛盾体，华为在20多年前，他们在 讨论华为基木法的时候就总结过华为的十大矛盾，大家体会一下：一尊重个性与集体奋斗;二开放合作与

8、独立自主;三顾客、员工（含股东） 与合作者关系;四精神文明与物质文明;五公平与效率:六民主与独 裁;七统一性与多样性;八程序化与灵活性;九速度与效益;十继承与 开展。尤里奇谈到的HR六组矛周很多人一直不理解为什么HRBP需要那么多角色，原因就是因为组织中 有很多矛盾和冲突，需要有人去解决，恰好HRBP是这个角色的最正确人 选。尤里奇谈在高绩效的HR书中提出，HR必须学会掌控六组关系（外 部与内部，业务与员工，组织与个人，整体与局部，未来与过去，战略 性与行政性），这是高绩效HR的工作新标准。关于这六组关系的处理，尤里奇认为，HR“不是简单的二者取其一，而 是两个目标都要实现正是基于HR六组关系

9、，需要HR在新时代扮演 六个新的角色。1、业务与员工的冲突一需要HR做“可信任的活动家”进入HRBP时代，或企业开始开始提“战略性HR”，HR通常被要求HR 更懂业务，需要具有“经营思维”，精通业务部门所使用的业务语言。这时候，矛盾就出来了，这个阶段的HR管理，应该是“员工为中心”， 还是以“业务中心”？ HR要在“员工”与“业务”之间的精力投入保持平衡并 不容易，走向任何一个极端都会产生问题。过度重视“员工”，会将盈利导向的企业变成满意度导向的社会机构，有 可能丧失满足市场需求的能力；而过度重视“业务”，那么会过度重视结 果，而忽视了是什么驱动了结果的达成。尤里奇的建议是，解决这一对矛盾的方

10、法，HR要成为“可信任的活动 家”，既能获得员工的信任，又能在提高经营绩效方面发挥积极作用。2、组织与个人的冲突需要HR做“组织能力的构建者”最近这些年，HR出现不少新趋势新热点，比起传统的“人力资源”，有人 更强调“组织能力”，或者更强调“人才（才能）开展 尤里奇说，个人能力对企业成功具有重大影响，同时.，员工的团队工作 方式、组织文化对企业的成功有着同样重要的影响作用，最典型的例子 是，拥有超级巨星的队伍干不过那种只有二流运发动但团队合作超强的 队伍，这是“组织能力”。如何处理这一对“组织与个人”矛盾呢，尤里奇说，HR人员要评估并优化 组织中的人员流动情况，同时通过组织文化的创新、传播来鼓

11、励团队合 作。组织文化是由员工塑造、同时又会反作用于员工的。从新角色来看，尤里奇建议是，HR要成为高效的“组织能力的构建者”， 找到开展个人能力与开展组织能力这两者的行动方案的最正确结合点，多说一句，尤里奇这里提到的“组织能力”，关键点是掌控好精英人才与 团队合作、个体能力与组织能力、员工素质与组织文化等之间的平衡关 系。3、未来和过去的冲突一需要HR做“成功变革的肋推者”这一组矛盾可能最容易理解的，谈“未来”意味着要“拥抱变化”；谈“过 去”换一个说法，就是“不忘初心”。尤里奇说，过去的经验当然有价值，但也会有其局限性。如果HR人员 习惯于依赖过去的经验进行决策，他们就难以学习新知识、适应新

12、变 化。同时，如果HR完全拒绝过往的经验、只信当前，对于一家正在面 临未知未来挑战的企业，时间恐怕不会允许它缓慢地学习、准备。如何处理好“过去和未来“关系，尤里奇建议是，一是从过去总结原那么和 方法，并且能够根据所预判的未来情境对这些原那么方法进行调整；二是 企业对未来要有明确的期望目标，要从这一期望入手，思考当下如何策 划可有助实现期望。要处理好这一组关系，尤里奇的锦囊就是一HR要成为一流的“成功变 革的助推者”，能够预判企业中的个体、方案及机制等方面的变化并对其 进行管理干预。4、外部和内部的冲突需要HR做“战略定位的核心参与者”HRBP在做“业务洞察”的时候，不少同学会提问：什么情况下，

13、HR要主 动去了解行业？什么情况下，HR专注了解企业内部业务？这就是“外部 和内部”矛盾的典型表现。所谓外部，也就是HR要往外看，了解外部的市场变化，看竞争对手， 将企业外部动向和利益相关者的期望，转变为内部的HR政策制度与具 体行动。所谓内部，也就是要HR向内看，聚焦现有的企业战略，将组织目标往 下分解成为可执行的动作，更强调终端的“执行力和拿结果面对企业开展状况，实际上，要求HR不仅要了解外部市场，也要搞清 楚内部运营，这样你才有可能知道如何施展自己身手。想要驾驭这一组矛盾，尤里奇的建议，HR要成为“战略定位的核心参与 者不仅对内了解业务经营核心逻辑，更要去找到“定位业务成功的 关键之处并

14、能够塑造“所需能力”。5、整体和局部的冲突一需要HR做“HR创新与整合者”对于HR来说，所谓整体，可以简单理解为HR全模块，而局部就是HR 单一模块，很少有HR上手就能做全模块的，这个矛盾是非常突出，不 纯粹是HR能力问题，也是企业开展阶段决定的。尤里奇强调说，HR的工作不应被拆成一个个孤立的活动（如培训、沟 通、人员配置、薪酬计划等）。对于业务需求来说，HR工作是一个整 体，是一个具有可持续性的集成方案的整个过程。而且，尤里奇也提醒HR,不要被HR领域各种“灵丹妙药”、各种“时尚 概念各种大事件所忽悠，在学习某些组织的人力资源创新、最正确 实践时，不要忽视“标杆工程背后的相关环境与背景因素。如何协调这一对关系，尤里奇的方法是，HR要成为“HR创新与整合 者“，将不同的独立活动拧合成紧密相关联的整体方案。6、战略性和事务性的冲突一一需要HR做“信息技术的支持者”这对矛盾是HRBP们感知最为深刻，几乎所有HRBP都想成为“战略性” 的HR,但“事务性”HR工作根本甩不出去，而且也不知道怎么甩。当我们问一个HR部门之外的员工“HR部门对你来说有什么意义？ ，我 们得到的回答通常是以行政事务为