项目管理-10项目组织与人力资源管理课件

1、蒋翠清二零一零年项目组织与人力资源管理1项目组织与人力资源管理1 内容提纲1.项目组织2.项目经理3.人力资源管理的概念4.PMBOK人力资源管理内容 4.1 组织计划编制 4.2 人员获得 4.3 团队建设2 内容提纲1.项目组织21.1 项目管理的组织一. 项目组织 项目需要资源才能完成，资源需要合理的组织。统计表明：在项目失败原因中，首先是由于组织不当，占33%；其次是目标不清，占21%。31.1 项目管理的组织一. 项目组织 项目需要资源才能完1.1 项目管理的组织一. 项目组织1. 组织结构基本类型 项目实施组织是指项目团队所处的组织环境，他会直接影响到项目团队的组织管理和组织绩效。

2、 项目实施的组织结构，按面向功能和面向活动情况分为：（1）以日常运营为导向的组织结构 职能型组织结构（2）以项目为导向的组织结构 项目型组织结构扁平化、柔性化（3）矩阵型组织结构（4）组合型组织结构 41.1 项目管理的组织一. 项目组织1. 组织结构基本类型 总 经 理建筑专业职能经理暖通专业职能经理工艺专业职能经理职员职员职员职员职员职员职员职员职员项目协调（1）职能型组织结构一. 项目组织是一个金字塔形的层次结构，高层管理者位于顶部，每个员工都有一个明确的上级。5总 经 理建筑专业暖通专业工艺专业职员职员职员职员职员职员职（1）职能型组织结构总经理营销部生产部研究与开发部财务部人事部制造

3、业公司典型的职能型组织结构一. 项目组织副总经理副总经理6（1）职能型组织结构总经理营销部生产部研究与开发部财务部人事（1）职能型组织结构职能型组织结构的优点预算简单，便于控制成本。能实现更好的技术控制，专业化程度高职能具有稳定性，政策、工作程序和职责规范明确并容易理解每个职员都有而且只有一个上级沟通渠道是垂直型的，而且十分畅通具有快速反应能力，但可能取决于职能经理自主权的大小。技术专家可以被不同项目采用。一. 项目组织7（1）职能型组织结构职能型组织结构的优点预算简单，便于控制成职能型组织结构的缺点职能部门工作通常面向本部门日常活动，而项目工作方式必须面向问题，项目利益往往得不到优先考虑。没

4、有专门的机构来协调整个项目组织，并经常会出现没有一个人承担项目全部责任的现象。对客户的响应迟缓，因为项目和客户间存在多个管理层次。调配给项目的人员，其积极性往往不是很高。只是重视组织垂直方向上的职能沟通，跨部门之间的交流沟通较困难。不易于培养“总经理”型的高管。 职能分割增加了各职能间的冲突。一. 项目组织要解决跨职能部门之间沟通障碍8职能型组织结构的缺点职能部门工作通常面向本部门日常活动，而项职能型组织结构的适用范围 适合于生产、销售标准产品的企业。 采用职能型组织结构的公司有时也进行项目工作，但主要是公司内部项目，而不是为外部客户服务，如新产品开发、公司管理信息系统开发、新办公室装修、公司

5、规章制度完善等。 一. 项目组织9职能型组织结构的适用范围 适合于生产、销售标准产品的企业。（2）项目型组织结构雇 员雇 员雇 员雇 员雇 员雇 员雇 员雇 员雇 员雇 员雇 员雇 员总经理项目经理职能部门项目经理项目经理项目协调层次雇 员雇 员雇 员一. 项目组织按项目来划分所有资源，每个项目实施组织有明确的项目经理，负责本项目资源的组织与运用。10（2）项目型组织结构雇 员雇 员雇 员雇 员雇 员雇 员雇 总 经 理XX大桥项目经理XX车间项目经理XX地铁项目经理职员职员职员职员职员职员建筑暖通工艺项目协调一. 项目组织（2）项目型组织结构11总 经 理XX大桥XX车间XX地铁职员职员职员

6、职员职员职员建总经理营销部生产部财务部人事部研究与开发部项目办公室A项目经理B项目经理研究与开发生产营销财务人事研究与开发生产营销财务人事一. 项目组织（2）项目型组织结构12总经理营销部生产部财务部人事部研究与开发部项目办公室A项目经项目型组织潜在优势项目经理的角色很强，可以充分调用项目内资源全职的管理人员，职责清楚同地办公，便于沟通重点突出费用和执行情况的跟踪：结构简单，易于操作，在进度、成本、质量等方面的控制比较有效决策：权力的集中使决策的速度得以加快（高层意图）客户关系：能够对客户的需求做出更快的响应项目成员能够明确理解并集中致力于项目目标，团队精神得以充分发挥一. 项目组织13项目型

7、组织潜在优势项目经理的角色很强，可以充分调用项目内资源项目型组织的不足当有多个项目时，会造成人员、设施、技术及设备等的重复配置，维持这样的组织形式要花费很高成本，资源低效使用。项目经理往往会将关键资源预先储备，造成浪费。或者项目管理团队成员任务完成后仍然可能束缚在项目中。易造成在公司规章制度上的不一致性。不利于项目与外界的沟通，项目之间往往技术交流缺乏，不同的项目组很难共享知识和经验。对项目成员来说，缺乏一种事业的连续性和保障。重视管理工作，功能忽视技术工作一. 项目组织14项目型组织的不足当有多个项目时，会造成人员、设施、技术及设备项目型组织结构的适用范围适合于经营业务是项目，不生产标准产品

8、的企业。 广泛应用于建筑业、航空航天业、IT业等价值高、周期长的大型项目。一. 项目组织15项目型组织结构的适用范围适合于经营业务是项目，不生产标准产品 矩阵型组织是为最大限度地使用组织的资源而发展起来的，它兼有职能型组织和项目型组织的特征。既能最大限度地吸取两种组织的优势，又在一定程度上，避免两者的缺陷。特点 ：保留各专业职能部门，又建立一系列的项目团队。矩阵型组织的分类：弱矩阵型组织结构平衡矩阵型组织结构强矩阵型组织结构一. 项目组织（3）矩阵型组织结构16 矩阵型组织是为最大限度地使用组织的资源而发展起来的，它兼有总 裁职能部门经理职能部门经理职能部门经理员 工员 工员 工（联络员）员

9、工员 工员 工项目员 工员 工项目协调矩阵型组织结构之一：弱矩阵型组织一. 项目组织17总 裁职能部门经理职能部门经理职能部门经理员 工员 工员 项目经理的职责：进度、成本的协调和监督行政职能经理的职能：范围的界定，质量保证技术总 裁职能部门经理职能部门经理职能部门经理员 工员 工项目经理员 工员 工员 工员 工员 工员 工矩阵型组织结构之二：平衡矩阵型组织一. 项目组织18项目经理的职责：进度、成本的协调和监督行政总 裁职能部项目协调总 裁职能部门经理员 工员 工员 工职能部门经理员 工员 工员 工职能部门经理员 工员 工员 工职能部门经理项目经理项目经理项目经理矩阵型组织结构之三：强矩阵型

10、组织一. 项目组织19项目协调总 裁职能部门经理员 工员 工员 工职能部门经理员矩阵型组织优点项目经理负责项目行政事务，职能经理负责项目的技术问题，发挥各自的优势。资源重复减至最少，减少人员冗余。项目组成员在项目完成后仍然在职能部门，不用担心被解雇矩阵型组织的不足每个项目组成员有两个领导，责任不清多个项目共享资源时，容易引起项目经理间的冲突核心：项目管理部门与职能管理部门一. 项目组织20矩阵型组织优点项目经理负责项目行政事务，职能经理负责项目的技矩阵型组织结构的适用范围适合于有多个规模及复杂程度不同的项目的公司。矩阵型组织结构的修正之一设立项目管理总监、项目经理的经理(MPM） 适合于经营业

11、务是项目，不生产标准产品的企业。 MPM更注重项目的整体情况，项目经理关注项目本身的绩效而不管是否与整个组织相适应。 MPM既是多项目经理，又是一位应变经理、系统经理。 MPM负责多项目的总体管理，保证各项目经理致力于项目管理，并规划组织的变动。 MPM还是项目管理部门与职能部门之间沟通的桥梁，当执行沟通协调职能时，扮演系统经理角色。一. 项目组织21矩阵型组织结构的适用范围适合于有多个规模及复杂程度不同的项目矩阵型组织结构的修正之二项目经理是否应该对一个项目负全部责任，是否应考虑设立一个项目技术副经理，并控制和管理所有的技术活动？ 项目经理负责考虑时间和成本问题，技术副经理考虑技术运作问题。

12、管理大型项目所经常采用的修正方案。一. 项目组织22矩阵型组织结构的修正之二项目经理是否应该对一个项目负全部责任具有上述三种组织结构的特点一. 项目组织（4）组合型组织结构职能部门经理雇员P雇员P雇员P直线指挥部门直线部门直线部门职能部门经理雇员P雇员P雇员P总经理职能部门内部项目职能部门经理雇员P雇员P雇员P项目办公室（项目主管）项目经理P项目经理P项目经理P23具有上述三种组织结构的特点一. 项目组织（4）组合型组织结构组织环境造成的项目管理特征一. 项目组织 组织结构特征职能型弱矩阵型均衡矩阵型强矩阵型项目型组织项目经理的权利很低较低中等偏高很高项目实施组织人员的全职投入情况几乎没有0-

13、25%15-60%50-95%85-100%谁控制项目预算职能经理职能经理混合项目经理项目经理项目经理的角色非全职非全职全职全职全职项目经理的称谓项目协调人项目协调人/项目经理/官员项目经理/官员项目经理/官员项目管理人员情况非全职非全职非全职全职全职24组织环境造成的项目管理特征一. 项目组织 1.2 项目组织结构构建的基本原则一. 项目组织必须反应目标和计划；必须根据工作需要设计组织结构；必须保证决策指挥的统一；必须创造人尽其才的环境；必须有利于全过程及全局的控制。251.2 项目组织结构构建的基本原则一. 项目组织必须反应目标2.1 项目经理的地位项目团队的核心项目经理与部门经理 项目经

14、理：通才，促成者、计划者和组织者（做什么、如何做、获取资源和运用），运用系统方法。 部门经理：领域专家，直接技术监督，运用分析方法。项目经理与公司经理 项目经理：由高层任命，权力由高层授予；需要获取支持。二. 项目经理项目经理项目负责人项目团队的核心，负责项目的计划、实施和收尾全过程，保证项目目标的成功实现，是项目团队的灵魂。262.1 项目经理的地位项目团队的核心项目经理与部门经理二.根本角色：整个项目的主管根本职责：全面完成项目目标，以满足或超出项目干系人的要求和期望。具体地说： （1）项目领导者/决策者 （2）项目计划者/分析师 业主是项目计划的批准者 （3）项目组织者/合作者 组织和建

15、立项目团队 （4）项目控制者/预测者 （5）项目利益协调人/促进者 价值最大化2.2项目经理的角色与职责二. 项目经理27根本角色：整个项目的主管2.2项目经理的角色与职责二. 项目2.3 项目经理与相关利益主体的关系二.项目经理项目经理项目委托人/业主项目团队项目其他相关者项目客户项目团队的组织供应(分包)商282.3 项目经理与相关利益主体的关系二.项目经理项目经理项目2.4 项目经理应具备的能力 （1）项目经理的概念性技能 感知（发现）、分析（本质和核心）、决策、解决能力 （2）项目经理的人际关系能力 沟通、激励（激励需求）、交际、协调 （3）项目经理的专业技能 领域知识和技能 （4）学

16、习能力 提炼、综合、概括二.项目经理292.4 项目经理应具备的能力 （1）项目经理的概念性技能二.2.5 影响权力POWER权力的定义：(1)对行为施加影响的一种潜在能力 （2）让员工做不得不做的事的潜在影响力权力的类型 1、正式权力：职位赋予 2、奖励权力：提高工资；增加福利；提升职务。 3、惩罚权力：很有力，但会对团队气氛造成破坏 4、专家权力：由于具有专门知识或者技能而拥有较高的声望 5、潜示权力：与更有威望的人有联系，如总裁 6、个人魅力：榜样、参照系 体现在三个方面：挑选项目成员，决策，分配资源二.项目经理302.5 影响权力POWER权力的定义：(1)对行为施加影响权力的使用 有

17、三种途径可以提高个人的影响力： 1. 利用职权:正式职位的权力 2. 提高说服力:专家权力和潜示权力。 3. 提高控制力，利用奖励权力和惩罚权力权力的使用应注意： 避免使用：？ 最好的组合：？ 鼓励组合使用：？二.项目经理2.5 影响权力POWER31权力的使用二.项目经理2.5 影响权力POWER31挑战!技术专家角色的转变项目经理80%技术问题20%人际关系及管理20%技术问题80%人际关系及管理如果一个项目经理只顾去解决技术问题，谁去管理项目？挑战!2.5 项目经理角色的转换二.项目经理32挑战!技术专家角色的转变项目经理80%技术问题20%技术2.7 项目经理的素质要求 （1）善于决策

18、并勇于承担 （2）积极创新精神 （3）实事求是作风 （4）任劳任怨积极肯干的作风 （5）处变不惊二.项目经理2.8 项目经理的辩证法（1）既要计划，又要变化（2）既要见林，又要见木（3）既要冷静分析，又要相信直觉（4）既要有原则性又要有灵活性（6）绵里藏针332.7 项目经理的素质要求 （1）善于决策并勇于承担二.项目3.1 人力是成本还是资本人力资源管理来自于传统的人事管理 人事管理：源于产业革命；以事为中心，将人力视为成本 人力资源管理：知识经济；以人为本，将人力视为资源。并将视为重要的战略资源之一。人力资源的定义 人力资源（Human Resource）是能够推动社会和经济发展的体力和脑

19、力劳动者的能力。对于人力资源的理解在学术界存在不同的认识和看法。三.人力资源管理基本概念 如何有效地进行人力资源管理是项目经理面临的最困难的挑战之一，特别在难以发掘和留住优秀人才的特定领域。343.1 人力是成本还是资本人力资源管理来自于传统的人事管理三3.1 人力是成本还是资本人力资源的基本特点能动性-自我学习、自我激励和主观能动再生性-可再生产，知识和思想的扩散、复制和非磨损生物智能性-在应用过程中提升智慧、智力和能力 社会性-社会化配置才能价值最大化。 人力资源管理，就是根据组织的目标、业务活动进展情况和外部环境的变化，采用科学的方法，对与一定物力相结合的人力进行获取、合理的培训、组织和

20、调配，使人力物力经常保持最佳比例，同时对组织成员的思想、心理和行为进行恰当诱导、控制和协调，充分发挥他们的主观能动性，使人尽其才、事得其人、人事相宜，以便实现组织的目标。三.人力资源管理基本概念353.1 人力是成本还是资本人力资源的基本特点三.人力资源管理项目HRM是指对参与或涉及项目的人力资源（所有的项目干系人）进行管理所开展的一系列过程和工作。其目的：充分发挥各方面人员的主动性和创造性，努力做到人尽其才、事得其人、人事相宜，从而更有效地实现项目目标。项目HRM的特点强调团队建设：项目的一次性、团队的临时性强调效率快捷：渐进性、开放性、目标导向责任关系相对复杂：应充分重视行政管理的要求，以

21、保证项目所有成员行动的一致性。人力资源管理方法随项目生命周期不同阶段而变化。3.2 项目人力资源管理特点三.人力资源管理基本概念36项目HRM是指对参与或涉及项目的人力资源（所有的项目干系人）美国劳工局预测：7个与IS相关的行业将会跻身全球30个最快增长的行业队伍中。中国的产业结构调整，特别是强调大力发展服务业，极大地拓展了IT行业的发展空间，增大了对高端IT人力资源的需求。高端IT人才和项目经理稀缺IT人员职业周期相对较短知识更新快，压力和工作负荷大高端人才易于流动。3.3 IT项目人力资源现状三.人力资源管理基本概念37美国劳工局预测：7个与IS相关的行业将会跻身全球30个最快增PHRM包

22、括四个主要过程：项目人力资源规划：组织结构、角色分配、报告关系、人力资源使用计划（归档）。项目人员的获取与配置（组建项目团队）：人力资源获取，并将它们分配到相应的岗位上。项目团队的开发：发展个人和团队的技能，从而提高项目整体绩效。管理项目团队：通过跟踪团队成员的表现、激励团队成员、解决矛盾和冲突等一系列措施来提高项目绩效。四. 项目人力资源管理38PHRM包括四个主要过程：四. 项目人力资源管理38项目人力资源规划 指对项目进行分析，建立项目组织结构，识别、记录和安排项目组织的各个角色及其职责和报告关系，并将这些结果形成文档（组织结构图、人员配置管理计划、责任分配矩阵RAM）的过程项目人力资源

23、规划包括两大部分内容：（1）组织规划 项目组织设计、项目组织岗位分析、项目组织的工作设计（2）人员配置管理计划对各种人力资源的获取与离开时间进行总体规划与安排。4.1 项目人力资源规划四. 项目人力资源管理39项目人力资源规划4.1 项目人力资源规划四. 项目人力资源管项目人力资源规划的基本原则主要工作在项目计划阶段进行，但需要不断调整组织结构影响沟通，组织计划应与沟通计划一致组织结构合理，管理层次尽量少，分工合理各部门和全体员工目标明确，步调一致当组织结构没有效率时，应及时进行修改4.1 项目人力资源规划四. 项目人力资源管理40项目人力资源规划的基本原则4.1 项目人力资源规划四. 项目1

24、. 项目人力资源规划的依据项目工作任务 WBS ABS的等，产生OBS项目的各种界面 各种正式或非正式的报告关系组织界面、技术界面、人员界面项目人员需求 岗位；人员；技能；时段；RAM项目进度计划各种限制条件执行组织的组织结构协议或合同或法规要求项目团队的偏好：根据以往的经验，习惯采用某种形式的组织结构。人力资源劳动市场 四. 项目人力资源管理4.1 项目人力资源规划411. 项目人力资源规划的依据四. 项目人力资源管理4.1 项2. 职务/岗位分析 分析、确定项目组织中各业务和管理职务的角色、任务、职责，形成岗位的工作描述和任职要求说明文件。主要内容根据WBS和项目的组织分解结构，对项目工作

25、进行分析，确定组织中所需的岗位和职务。对岗位和职务的特性、及各岗位间的关系进行分析形成一系列岗位/职务工作描述、工作规范和考核标准确定这些岗位的任职条件与要求（技术、知识、能力与职责）四. 项目人力资源管理4.1 项目人力资源规划422. 职务/岗位分析四. 项目人力资源管理4.1 项目人力资3. 规划核心人员稳定骨干人员员工与财富创造的80-20原则员工金字塔核心人员占20%公司产值占80%占员工人数约20%的核心人员可能创造80%的公司产值 核心人员通常采用沟通和协商的方式进行选拔。四. 项目人力资源管理4.1 项目人力资源规划433. 规划核心人员稳定骨干人员员工金字塔核心人员占20%公

26、4. 责任分配矩阵四.项目人力资源管理 责任分配矩阵（RAM）是项目组织计划编制过程的一个结果或输出，它将项目分解结构中的每一项工作指派给该项目组织结构中的执行人（执行组织）而形成的一个矩阵。4.1 项目人力资源规划责任内容赵伊王耳张山李斯邓武崔柳陈琪高跋系统分析APPR数据库设计RAPPP编程实现PRAPPPP设备采购APR系统测试APPPRA：负责 P: 参与，R：签署444. 责任分配矩阵四.项目人力资源管理 责任分配矩阵（R5. 人员管理计划人员管理计划：描述人力资源投入和撤出的时间及方式。 注意: 项目小组成员（个人与团体）不再为项目所需要时，他们是如何解散的。尽量减少或消除为了填补

27、两次在分配之间的时间空档而“制造工作”的趋势来降低成本。降低或消除未来工作的不确定性，以提高员工的士气四.项目人力资源管理4.1 项目人力资源规划455. 人员管理计划人员管理计划：描述人力资源投入和撤出的时间6. 组织的计划编制过程输入（依据）.1其他管理过程的输出（WBS、ABS等）.2项目界面.3人员配备需求.4企业环境因素.5组织过程资产.6约束条件工具与技术.1项目组织分解方法.2模板法(原型法).3人力资源管理惯例.4一般组织管理理论.4项目干系人分析输出.1组织结构图.2任务和责任分配.3人员配置计划.4详细依据四.项目人力资源管理4.1 项目人力资源规划466. 组织的计划编制

28、过程输入（依据）.1其他管理过程的输出（ 大型信息系统的组织结构示例四.项目人力资源管理4.1 项目人力资源规划独立测试组系统开发组项目技术总管项目经理质量保证组配置管理组项目付经理子项目经理1子项目经理2子项目经理1团队1团队2团队3团队1团队2团队1团队247 大型信息系统的组织结构示例四.项目人力资源管理4 大型信息系统的RAM示例四.项目人力资源管理4.1 项目人力资源规划48 大型信息系统的RAM示例四.项目人力资源管理4. 大型信息系统的人力资源柱状图示例四.项目人力资源管理4.1 项目人力资源规划49 大型信息系统的人力资源柱状图示例四.项目人力资源人员获取与配置 通过招聘或其他

29、的方式，获得项目所需的人力资源，并根据人力资源的状况进行安排和配置，从而构成一个项目团队的过程。人员获取的基本原则“最佳”人选“态度” 先知先觉者，可用也； 后知后觉者，也可用也； 不知不觉者，不可用也；4.2 人员获取与配置四.项目人力资源管理50人员获取与配置4.2 人员获取与配置四.项目人力资源管理50人员获取与配置的依据人员配置管理计划人员库描述 组织目前拥有的人力资源现状（类别、数量、专长技能）组织过程资产 例如：招募新员工的步骤、程序（招聘惯例）；企业文化；企业的薪金体系等。4.2 人员获取与配置四.项目人力资源管理51人员获取与配置的依据4.2 人员获取与配置四.项目人力资源管人

30、员的获取与配置方法 （1）人员的获取方法谈判事先指派公开招聘（2）人员的配置工具与方法资源负载 在绩效、时间和成本三者之间找平衡点资源平衡 通过推迟任务来化解资源冲突的一种方法； 目的是创建一个更平稳的资源分配和使用。4.2 人员获取与配置四.项目人力资源管理52人员的获取与配置方法4.2 人员获取与配置四.项目人力资源管输入.1人员配备管理计划.2人员库描述.3组织过程资产工具与技术.1谈判.2事先指定.3公开招聘.4需求与供给预测.5资源负载.6资源平衡输出.1项目人员配置.2资源的有效性信息（含项目团队清单）.3改进人员配置管理计划四.项目人力资源管理4.2 人员获取与配置53输入.1人

31、员配备管理计划工具与技术.1谈判输出.1项目人员配知识地图的绘制方法1.每团队（部门）绘制团队（部门）知识地图；2.每团队各派1-2名代表参与讨论团队（企业）知识点；3.代表将反馈意见带回团队，调整组织内知识点；4.各代表再牵头形成组织知识地图；5.知识地图出来后，放到内部网上；6.按照知识点（主题）的不同，形成若干个虚拟社区；7.定期，由个人申报、对其他成员打分、主管打分，形成知识点的专家顺序；8.激发个人对知识点的兴趣；9.定期审查知识地图。四.项目人力资源管理4.2 人员获取与配置54知识地图的绘制方法1.每团队（部门）绘制团队（部门）知识地图Team的定义 由一组为实现一个具体项目的目

32、标而组建的、协同工作的人员队伍；是一种临时性组织。团队建设 为调动整个团队的积极性，尽可能创造更高的团队绩效而开展的活动。包括两大部分： （1）项目团队成员的培训与奖励 （2）项目团队的整体开发与建设4.3 团队建设（开发）四.项目人力资源管理55Team的定义4.3 团队建设（开发）四.项目人力资源管理5有效的项目团队相互依赖有在一起工作的原因对一起工作做出承诺以团队为单位进行绩效评价有适度的竞争气氛对项目的目标认识一致无效的项目团队冲突和无序大量没有结果的会议成员对经理缺乏信任四.项目人力资源管理4.3 团队建设（开发）56有效的项目团队四.项目人力资源管理4.3 团队建设（开发）5输入（

33、依据）.1项目人员.2项目计划.3人员配备管 理计划.4绩效报告.5组织过程资产工具与技术.1团队建设活动.2一般管理技能.3奖惩体系.4集中办公.5冲突管理.6培训输出.1绩效改进.2绩效评价的输入四.项目人力资源管理4.3 团队建设（开发）57输入（依据）.1项目人员工具与技术.1团队建设活动输出.1绩团队建设的几个问题：1.有效的授权2.激励机制3.团队的成长阶段4.冲突管理四.项目人力资源管理4.3 团队建设（开发）58团队建设的几个问题：四.项目人力资源管理4.3 团队建设（开1. 有效授权的要点授权 责任和权力相适应创造授权文化 -管理人员的心态的自我调整 -引导各级管理者明白授权

34、的必要性 -创造授权和勇于承担责任、创新的气氛公开授权 -授权的范围是明确的 -授权是正式的、公开的四.项目人力资源管理4.3 团队建设（开发）591. 有效授权的要点授权 四.项目人力资源管理4.3 团队沟通授权 -双方对授权目的有相同理解 -事先确立绩效评估的基准择人授权 -授权者了解受权者的能力 -授权者了解受权者对权力的期望择事授权、择时授权 -哪些是可以授权的，哪些不能授权 -技术类的决策都可以授权吗？如何控制？ -授权过度授权后的支持要有“度” -“眼看着要犯错误，怎么办？”四.项目人力资源管理1. 有效授权的要点60沟通授权四.项目人力资源管理1. 有效授权的要点60激励的结果是

35、使参与项目的所有成员组织成一个富有工作成效的项目团队。相关理论 (1)需求层次理论 (2)双因素激励理论 (3)X理论 (4)Y理论 (5)期望理论2. 项目团队激励四.项目人力资源管理4.3 团队建设（开发）61激励的结果是使参与项目的所有成员组织成一个富有工作成效的项目自我实现需求尊重需求社会需求安全需求生理需求（1）马斯洛的需求层次理论四.项目人力资源管理食物、水等人身安全、经济保障等在一个团队中获得接受、爱护和肯定认可、威望和地位等挑战性项目、创新和创造的机会62自我实现需求尊重需求社会需求安全需求生理需求（1）马斯洛的需该理论假设：激励来自没有满足的需求。无论何时，人们都为了满足这些

36、没有被满足的需求奋斗。一个已经得到满足的需求将不再成为一种驱动力低层次需求必须在高层次需求的满足之前得到满足。满足高层次需求的途径比满足低层次需求的途径更为广泛。（1）马斯洛的需求层次理论四.项目人力资源管理63该理论假设：（1）马斯洛的需求层次理论四.项目人力资源管理6考虑工作激励时，关注激励因素和保健因素。保健因素用来避免产生不满。保健因素影响每个人。它有些类似于马斯洛的需求层次理论。这些因素可能会破坏激励，但不能直接产生激励。保健因素包括工作环境（条件）、薪金、个人生活、工作关系、安全等。激励因素属于工作本身和工作内容的因素，它是指能对员工产生满意作用的因素。责任、自我实现、晋升、专业发

37、展和认可都会激励人们。（2）赫茨伯格（Herzberg）的保健因素理论四.项目人力资源管理64考虑工作激励时，关注激励因素和保健因素。保健因素用来避免产生（2）赫茨伯格（Herzberg）的保健因素理论四.项目人力资源管理保健因素激励因素更高的薪水工作成就感更严格的监管工作得到的认可和赞赏更活跃的工作环境工作本身的内容电脑或其他设备工作责任感健康福利工作晋升机会工作培训工作的成长发展Herzberg的保健因素和激励因素65（2）赫茨伯格（Herzberg）的保健因素理论四.项目人力它是管理工人的传统方法。该方法假设人们是：不喜欢他们的工作并努力逃避工作。缺乏进取心，没有解决问题和创造的能力。更

38、喜欢经常的指导，避免承担责任、缺乏主动性。只能用马洛斯低层次需求（生理与安全）进行激励。自我中心，对组织需求反映淡漠，反对变更。（3）麦格雷戈（McGregor）的X理论 四.项目人力资源管理66它是管理工人的传统方法。该方法假设人们是：（3）麦格雷戈（M该理论认为大多数人：如果给予适当的激励与支持性的工作氛围，会达到很高的绩效预期。具有创造力、想象力、雄心与信心来实现组织的目标。能够自我约束、自我导向与控制，渴望承担责任，用于承担责任。受马洛斯高层次需求（自我与自我实现）的激励。（4）McGregor的Y理论 四.项目人力资源管理67该理论认为大多数人：（4）McGregor的Y理论 四.项目期望理论认为人们在下列情况下能够受到激励并出大量成果；人们相信他们的努力很可能会产生成功的结果这些人也相信他们会因此成功得到相应的回报（5）期望理论四.项目人力资源管理68期望理论认为人们在下列情况下能够受到激励并出大量成果；（5）项目激励机制的设计（1）目标管理机制（2）知识共享机制（3）培训机制（4）技术级别晋升机制（5）旅游休假机制（6）客户满意程度评价机制2. 项目团队激励四.项目人力资源管理4.3 团队建设（开发）69项目激励机