结果导向过程管控课件

1、结果导向能落地的执行力课程主讲 薛灿宏清华大学总裁班特聘讲师 浙江大学总裁班特聘讲师 北京大学特聘讲师红豆大学客座教授 曾任北京时代光华讲师资源中心总经理现任上海德济医院管理顾问浙江泰合建设有限公司管理顾问过程管控内 容 结 构第一章：结果第二章：责任第三章：检查第四章：激励R1解决人人有事干，R2解决事事有人干！R是我要你干， R是你要干！R1(Result)-结果定义 第一章结果如果没有目标，世界多么无聊目标指引企业成员的努力，它是一切管理活动的中心和总方向。它决定了计划时的最终目的，执行时的行为导向、考核时的具体标准，只要有效地把握住目标，则管理活动就将是有效的、高效的。 阿里，乔布斯，

2、小米，京东,苏宁，国美，联想，因为有目标，所以谈结果管理是一种实践，其本质不在于“知”，而在于“行”；其验证不在于“逻辑”，而在于“结果”；其唯一的权威就是成就。 德鲁克“保证完成任务”，用结果证明能力成王败寇，市场不相信眼泪过程是结果的基础，结果决定过程的价值不讲结果的常用语：我不清楚在位结果点菜 乘务司机会务买菜接待客户迪斯尼台上一分钟，台下十年功职业化，只为一瞬间的绽放关注边缘，触角延伸（种树）跟结果关联的，你都应该清楚在其位，谋其政，讲其果不了解目标，是没头脑的表现 任务 结果不讲结果的常用语：我已经做了睡觉是任务，吃饭是任务，考试是任务，苦劳是任务，上班是任务，约会是任务，化妆是任务

3、，赚钱是任务，睡着才是结果；吃饱才是结果；通过才是结果；功劳才是结果；创造价值才是结果；找到老婆才是结果；老公喜欢才是结果；交给太太才是结果。请任意说出一件下周您打算要做的工作，一起看看结果是什么？身边的结果任务任务？ 结果？ 发传真开会拜访客户陪客户喝酒整理货架巡视店堂处理客户投诉招聘写处罚通知培训态度与结果是两个独立的系统！ 【功过分离】 我们表扬勇于承担责任的人，但同时我们批评没有提供结果的人。只有积极主动的人，才有资格，才有可能享受更大的发展空间。态度结果不讲结果的常用语：我尽力了员工小李，非常勤奋，每天都工作到很晚，交给他的工作总是能很好的完成。一次，公司推广一个新项目，急需印制20

4、00份宣传册，小李主动请缨负责宣传册的印制。他首先找了三家设计公司，进行了询价和比较，最终挑中了一家。接下来的几天，他忙里忙外，不断地在印刷厂、设计公司和公司之间协调各项事务，每天的工作时间都超过12个小时，宣传册终于完工了！交付后发现，宣传册上有关公司的介绍有错误，原来是小李在原始的稿件上的笔误。这时，时间已经非常紧张，只好将宣传册加速印制、重新装订，为此公司损失了元。按公司规定，损失金额的，即元，必须有责任人承担。如果你是他的领导，咋办？主动积极地工作，还受惩罚，谁还敢多做事？【案例讨论】好心办坏事，咋办？ 讲原因，讲理由，就不讲结果不打粮食的干部统统要下台。任正非平行推卸责任向外推卸责任

5、向下推卸责任向上推卸责任（1）、以周结果为周期，承诺日结果。 比如：技术工程师，本周完成A产品外观生产图纸设计，提交总工程师审核。 周二：提交A产品外观设计标准与说明，销售部经理与总工程师审核通过； 周三：提交A产品外观设计产品草图，生产部经理与总工程师审核通过； 周五：提交A产品外观生产图纸设计，总工程师审核通过，交生产部生产。（2）、时间过长，无法承诺时间的结果，要做过程结果分解。 比如：本月完成A产品生产图纸，总工审核通过并提交生产部。 第一周：外观设计；第二周：结构与功能设计；第三周生产流程设计；第四周：包装设计。审核签字的四张图纸才是结果。（3）到时间节点，必须是最终结果。 12 结

6、果要有“过程节点”结果要“有价值”1.符合长期战略 比如：公司今年战略是制定“现金流”。销售部门的结果就是扩大销量，现有产品销售给现有高意向客户就是重点，就有价值。新客户开发、销售模式确定、客户维护等是次要结果。2.符合短期计划 比如：本月销量指标为100万，那么，我的销售计划为20万，我就要分解为一个月如何取得20万的结果，具体的客户，具体的措施，需要的资源要定义清楚。3.符合客户要求（外部，内部） 比如：本月销量指标为100万，这就是总裁或销售部经理要的结果，与此无关的结果，像客户调查、新客户拜访、销售资料的整理等，就不是这个时期客户要的。鸡能生蛋也能拉屎，考核蛋还是屎？结果要“可考核”具

7、体的、可衡量的、有时间期限的时量：期限、天数、及时性、推出新产品的周期等数量：产量、次数、频率、销售额、利润率等质量：满意度、通过率、达标率、投诉率等一图胜千言（作业指导书）具体的是指有标准，可衡量是指有数字对照从现象，到期望的结果现象期望的结果怎么解决谁来解决解决方式集体性错误案例归纳高管集体学习重复性错误特别警示部门经理，专题组作业指导书新员工经常咨询的问题标杆示范专门部门员工手册客户经常反映的问题系统排查高管系统改善部门之间扯皮的问题高管跨部门备忘录有流程，有标准，有数字，有文字，有图片顶层设计是什么?按照“以终为始”的原则，基于对人性的假设，对目标市场的理解，对用户需求的把握，对竞争格

8、局的认知，通过系统的分析把经营理念、终极目标设定好，把用户心目中理想的完整产品描述清楚，把实现目标的关键要素和主要矛盾罗列出来，把潜在的问题和风险预见到，从而根据目标去配置资源，缺什么补什么，倒排时间表，形成一个通俗易懂的“剧本”，然后让各个职能的管理者按照“剧本”上的分工扮演好自己的角色。 达到好的结果，一定有条件管理好的企业，总是单调无味，没有任何激动人心的事件。那是因为凡是可能发生的危机早已被预见，并已将它们转化为例行作业了。 德鲁克 流程，是为了确保好的结果做好细节，环环相扣养成系统思考的习惯在“多杈树”中，大目标与小目标的逻辑关系是： 1) 小目标是大目标的条件； 2) 大目标是小目

9、标的结果； 3) 小目标的实现之“和”，一定是大目标的实现；）小目标彼此相互独立，条件无限穷尽；下月您最重要的工作是什么？用多杈树的形式，画出来计划多杈树训练示例：一堂好的培训是如何做成的？一位总经理如何称得上优秀？田美女如何嫁上钻石王老五？系统思考不重复不遗漏有时间有标准有担当R2(Responsibility)-一对一责任第二章责任目标的分解，就是责任的分解远景公司战略目标业务单元部门或小组个人目标 自上而下确定业绩目标自下而上制定行动方案年底公司确定年度战略目标及季度分解目标根据公司战略目标，确定各单元，区域的年度、季度目标根据上一级部门的目标，确定自己的年度、季度目标；并每个月底确定下

10、月的经营目标根据部门目标及岗位职责，确定自己的周工作计划用脑子打仗，而不是凭力气打仗根据计划确定关键业绩指标的标准（目标值）绩效考核，指标 1964年，一位叫凯瑟琳吉诺维西的三十岁女子在深夜下班回家的途中，在纽约皇后区一条街道上被刺杀，在长达35分钟的时间内，攻击者在街上追逐、袭击了她三次，整个过程中凯一直在尖叫呼救，而她的38个邻居从自己窗户里观看了谋杀的整个过程，却没有一个人报警。责任到人，责无旁贷人越多的情况下，人越感到这事与我无关。教授的实验人性的弱点：事不关己高高挂起举措1具体实施计划1具体实施计划2行动1行动2行动3具体实施计划3行动1行动2行动3具体实施计划4具体实施计划5行动1

11、行动2Q1Q2Q3Q4负责人1负责人2负责人3负责人4负责人5负责人6负责人7负责人8负责人9负责人10负责人成果1成果2成果3成果4成果5成果6成果7成果8成果9成果10阶段性成果目标落实一对一不要讨论目标，要讨论行动措施公司新招聘的小秘书，跑进人事部经理的办公室，汇报说七楼女厕所在反味，已经发臭，需要马上处理。人事经理表扬了小秘书的责任感，然后立刻联系负责厕所卫生的行政部经理。行政部经理进行了实地勘察，认为厕所的问题在于水压不充分，需要和工程部联系。工程部经理看了现场后，禁不住勃然大怒，原来他发现水压不足是因为建筑施工方面出现了问题造成的，基建部在验收的时候马马虎虎没有发现。于是人事部经理

12、、行政部经理、工程部经理一起找到了基建部经理。经过计算，解决这个问题的根本办法就是添置加压泵，并且要向施工方索赔。由于加压泵将耗费十万元，几个人又一起找到了财务部经理；财务部经理面露难色，因为十万元不是个小数目，需要跟总经理汇报一下。于是拨通了国际长途，找到了在国外参加会议的总经理。总经理正在开会，忽然电话响，一看是公司财务部经理的电话，一阵心跳加速，以为出了什么大事情，于是一溜小跑到楼道里接通了电话，只听电话里财务部经理汇报：“报告总经理，公司七楼女厕所发臭了！”老总一听就急了，直接在电话里训斥“公司一个月一万多元钱把你们这些人雇来，居然连一个厕所的问题就要打越洋电话找领导，你们自己还干活不

13、干活？限一周时间把问题解决，否则回去把你们都开了！”解决方案就此搁浅。没有钱，水压问题解决不了，厕所继续发臭。一周后公司老总归来，目睹“惨状”，大怒为什么厕所问题都解决不了？问题没有得到解决，责任应该由谁来承担？【案例讨论】一帮经理为什么管不好厕所？对上级的责任领导都是对的书面沟通重于口头交流绩效是立身之根本汇报谈结果请示谈方案总结谈流程分享谈难点对平级的责任 后勤以服务者的姿态出现，动用管理手段，推动同僚向前走 供应 生产 营销终极目标外部客户内部客户外部供应商内部客户内部供应商内部客户内部供应商内部供应商内部供应商内部供应商跨部门协作流转单，任务流，下游给上游打分对下级的责任做教练而不做警

14、察没有教不会的徒弟，只有不会教的师傅做后台，做支撑管理不善，难辞其咎提供流程标准数据关键点减轻学习的痛苦指数好的管理者就是一所学校是这么说 . . . . . . 还是这么说！ . . . 一对一责任“悟空，你去化斋吧”“你们去化斋吧？” . . . 最后期限“天黑之前”“我要求你立即完成任务” . . 结果要可衡量“带回够我们师徒四个人吃的晚饭”“一定要带来晚饭” . . . 锁定责任人“让悟能和悟净来帮你，需要谁帮忙你尽管说，但你要对结果负责”“你可以让别人来帮你” . . . 措施和承诺“你将执行的措施是什么呢？如果完不成怎么办？能否给我一个承诺？”“你可不要辜负我对你的期望呀”应记录所

15、有措施、确定执行人和时间表，以便进行后续跟踪。常用的跟踪机制有执行日志措施必须具备 . . .执行前，一定要明确结果和责任 . . . 清晰的汇报机制“完成时，第一时间给我发信号”“你赶紧去办吧”THANK YOUSUCCESS2022/10/1531可编辑指令发出人结果定义责任人检查人承诺奖惩手段实际结果奖惩兑现指令发出人两项注意：1、明确执行人2、指定检查人结果承诺几项注意：1、指令结果本身承诺2、完成时间承诺3、检查时间承诺4、奖惩措施承诺承诺书：阶段性较短的事承诺在第一时间做出（底线是24小时，特殊情况除外）；对不清楚的指令必须问，不问就视同清楚；如果是资源不足，向指令发出人提出申请；

16、承诺完成后，主动要荣誉；或主动按承诺自我处罚（主动交钱或兑现）；承诺人在承诺时要复述或明确指令发出人的指令，以避免结果定义偏离。我的秋季战役某企业，生产车间每个岗位都有明确的工作内容和工作流程，如果违规操作，就可能导致产品质量下降，或者原材料浪费；企业规定，作为管理者应该对当事人作出相应的惩罚。员工小王虽然明明知道操作规定，却擅自行动，违规操作，导致损失约2000元。按照有关规定，车间主任老郝应该给员工开罚单，罚200元，以让员工长记性，也让其他人引以为戒。但事情过去一个月了，该车间主任老郝没有开罚单。老总问为什么，老郝说：“要罚就罚我吧。他们也挺不容易的。”该车间主任老郝工作才七八年，担当车

17、间主任也仅仅八个月时间，干活挺主动，但对下属似乎很软弱。面对他这样”要罚就罚我吧”的态度，应该怎么处理？【案例讨论】管理者的责任是什么？R3(Review)-结果跟踪第三章检查公开性以事实和数据为基础公正性对事不对人实效性对行动改进反馈要及时周期性建立周、月、季度、年度质询检查4大原则：两讲三做：讲结果，讲后果，做标准，做检查，做奖惩检查到位，结果都对周计划、周报的作用一、周计划：一周结果定义，是结果承诺体系，重点是结果定义，过程是检查，目的是完成结果。 1、检查点：结果定义； 2、检查标准：多不多？少不少？对不对？快了还慢了？ 3、检查方式：电话，邮件，面谈等。要留有检查、修改时间。二、周报

18、：周计划完成汇报，是一个结果质询体系，重点是完成率，过程是质询，目的是改进工作。 1、检查点： 结果完成率； 2、检查标准：完成数量（多少），完成质量（价值）； 3、检查方式：通过周质询会检查； 4、要点：要有事实与数据（报告，方案，确认书等）。工作周报执行人王力部门人力资源开始日期1月 15日结束日期1月 21日本周工作汇报NO业务模块工作安排结果定义过程节点和完成时间完成情况自罚兑现解决措施备注周一周二周三周四周五周六周日1招聘招聘项目经理提交2人复试报告初试5人完成完成2培训新员工公司文化培训把培训总结报告提交OA发知道培训完成完成3考核项目经理考核规则交总经理批准提交V1（大纲）讨论会

19、V2完成未完成10元，已交与项目部经理请教，并定义到下周4团队56其他业务你的业务分为几大块？业务切块有助于清楚自己的工作职责，保证战略重点不漏项，方向不跑偏。工作安排是业务模块的细化，一个模块同时会有几项工作安排，它是结果的“工作背景”，保证结果定义的范围不超出。用结果“三有”去衡量，关键是“可考核”，就是假定你是检查人，你能考核吗？能，就是结果，不能，就不是。只写“完成”，或“未完成”。没有其他说法。未完成就写上承诺的自罚。 38 下周工作计划NO业务模块工作安排结果定义过程节点和完成时间自罚承诺备注周一周二周三周四周五周六周日1招聘招聘技术员提交技术部2人复试报告初试4人完成少一个10元

20、2培训3考核项目经理考核规则完成稿提交总经理批准与项目部经理请教完成稿完成10元4团队发出网上论坛文章 提交专题文章我们的核心价值观完成晚一天10元5其他业务物业交月租完成晚一天10元自我承诺，目的是训练责任和勇气。总裁与COO要检查这些结果定义，多不多，少不少，对不对，有问题的，一定要求重新定义，重新报。过程节点是过程措施或结果，给自己或检查人提醒进程，做警告用。周计划与周报中的主要问题1、结果“不可考核，看不见”。2、没有动词：比如提交、公布、取回、确认。3、下周计划中没有“完成”的节点，就是没有承诺；4、不能多个结果，一个承诺，相反也不行。5、周计划，没有一周重点，重点思维没有。6、结果

21、太大，没有分解。结果太大，没有分解大结果是一个一个过程结果的积累，大结果周期长，不宜在一周内考核，所以定义结果时，要将大结果分解成小结果，就是每周的结果，这样才能执行，也可以考核。NO工作安排结果定义星期完成情况备注一二三四五六日1部门年度战略规划战略规划书提交V1完成完成NO工作安排结果定义星期完成情况备注一二三四五六日1部门年度战略规划战略规划书提交V1:提纲。完成完成分四周完成：V1提纲，V2去年总结，V3今年要点，V4今年计划完成的是什么，还有多长时间有最终结果，别人不知道。大结果分成个过程结果，定义清楚，一周一个，可以检查和执行。错误的正确的质询会话术，柱状图，饼状图晨会：凝聚人心，

22、鼓舞士气（今日要务）夕会：分析事态，改善提升（业务回顾）晨会有目标，夕会有总结日志，微信工作日志（）微信（照片语音）相信文字和数字的力量大早，张经理于上班途中，信誓旦旦下决心，一到办公室就着手草拟下一季度的部门预算。这已经是老总催了几次的事情了。他很准时地于 9 点整走进办公室。但他没法做预算，因为某个数据还得到财务部门去取，而部门其他人都不在，自己亲自去太麻烦了，他突然想到不如先把办公桌和办公室整理一下，以便在重要工作开始前有一个干净而舒适的环境。虽然办公室有专门的清洁工打扫卫生，但他认为，时常替清洁工做一些工作，有利于提高自己体恤下级、以身作则的形象。当他扔垃圾走在走廊的时候，遇到总裁办小

23、王；小王说老总正在找技术部小李，问有没有看到，说没有；小王问小李最近在忙啥，张经理说可能要结婚；小王说房价太贵，自己结不起，张经理说不必忧虑，随即把本地房源详细分析了一通，小王很佩服，张经理说随时可以为小王帮忙。他花了30 分钟，使办公室有条不紊。整理工作取得了看得见、摸得着的成就，显然有利于下面工作效率的提高。他满足地想休息一下，随手掏出一支烟。无意中，他看到电脑蹦出新闻，说又有几只“老虎”进去了，唉，这是什么世道当他把“老虎”的情况全部弄清时，已经 10 点半了。他有些不自在，但转念一想，作为经理人，了解点时事，也不为过分。张经理的工作实录（片段）【案例讨论】于是他正襟危坐地准备开始工作。

24、就在这时，电话铃响了。一位客户的投诉电话，他连解释带赔罪地花了20分钟时间，才让客户平息了愤怒。挂上电话，他上了趟洗手间，在回办公室的途中，他闻到咖啡的香味。他一探头，同事很热情地邀他品尝；他想，预算草拟是件颇费心思的事情，没有清醒的头脑难以胜任，于是毫不犹豫地坐下来，并言不由衷地聊了一阵。回到办公室，他果然精神焕发。满以为可以开展工作，可一看表，乖乖，已经 10 点 50 分！距离开部门协调会只有 10 分钟。他想，反正这么短的时间内也做不了预算，不如再酝酿酝酿。拿着文件夹正出门，手机响起，一位出差来的高中同学打电话来。同学中午设了饭局，请他务必参加，并请他帮买返程的机票。他想了想，同学聚会

25、必然喝酒，自己一喝就醉，如果醉了，下午的工作就完了。他答应了买机票的事，但吃饭的事迟迟不吱声。他正琢磨着，同学说：“我猜你就没有问题，就这么定，中午 12 点半，饭馆见。”张经理糊里糊涂地就答应了。反过来一想，老同学大老远地来了，见一面也不容易，说不定还有其他商业机会，想着想着，朝会议室走去问：张经理是不是一个好人？张经理是不是一个好的管理者？公开化，可视化门朝哪边开，人往哪边走目标上墙进度上墙数字上墙照片上墙承诺上墙奖惩上墙看板：营造强大的执行氛围干得好不好，用事实和数据说话多谈行为，少下结论行为改善通知书行为嘉许通知书本月贡献自我评价列举最有价值的件事情我为团队,团队赞我问：我们是商业地产

26、公司，我是工程部经理。在操作某个项目的时候，根据计划，工程部应在4月30日当夜进行原装饰拆除、打围，5月4日完成基础装修，5月5日卖场营业。但由于商家拆场原因，导致4月30日的计划无法进行，不能按上报领导的方案实施。为了保障卖场顺利开业，在领导不在的情况下，作为现场负责人，我决定简化打围方案，并通过3个通宵的努力，在5月4日完成全部任务。但公司业务管理部门认为我违规操作，没按预定方案打围，并扣了我的绩效分。我认为，虽然打围的过程没有按照要求执行，但我保障了卖场正常运营，付出3个通宵的努力，按时完成整体工作；如果死板地执行原方案，则不能顺利交工；我应该得到表扬，而不是扣分，薛老师你怎么看？【案例

27、讨论】创造性地解决难题，为啥还受批评？R4(Reward)-即时激励第四章激励公司福利股份/分红业绩奖金 基本工资 法定福利 能力 职责 结果 成就感 安全感 归属感 荣誉/晋升 表扬/表彰 行为 激励形式激励对象激励产生的感觉激励有很多表现形式不管是物质性还是非物质性，通常任何奖励的最重要的因素都是它所代表的认同和欣赏制度化与人性化，争取完美融合给想干的人机会，给能干的人舞台，给干得好的人位置，给干得久的人股份。明确业绩与薪酬的挂钩模式明确需要使用的激励组合制度是惩恶扬善的，有制度就要执行有一条铁路，铁路此处有个岔道，岔道是废弃的，以前备用的，现在早已废弃不用了，直行的铁路是正常使用的。现在

28、出现了这样的情形：废弃的岔道上有个孩子在玩耍，正常使用的铁路上个孩子在玩耍，火车开过来，速度极快，紧急刹车来不及了，通知孩子们离开也不现实，怎么办呢？刚好铁路上有一个工人，道岔扳手就在手边，看清情形后，可以采取紧急措施，把道岔扳了，火车改道；也可以没有作为，火车直行。扳道岔的结果和直行的结果，大家都会预测，这种情况下要不要扳道岔？扳道岔或是不扳道岔，理由是什么？ 【案例讨论】管理执行力是如何丧失的？情感激励，带队伍就是带人心一颗种子，在合适的土壤里就会生根发芽，如果在水泥板上暴晒，很快就很多员工在自生自灭辛苦以后，有两种状态，可以很快乐，也可以很郁闷好的行为是表扬出来的人是情感动物，也是群居动

29、物，都希望得到认可干工作与打游戏，一样“好玩”公开表扬、道贺、当面感谢向上层请功、推荐、请上层表彰或表扬鼓励参与决策、称赞建议请吃饭、送鲜花、看望家属、生日祝贺授权、让其负责某项目、替其承担过失让其休息、出席某会议、享受旅游让其诉苦、制定计划、挑选某工作聚会、一起娱乐、帮助解决生活困难自主竞猜悬念即时奖惩（具体，无歧义）积分制自办奥斯卡(非现金激励）惊喜我认为你是对的引而不发：把自己意见变成他人意见 把他人意见变成大家意见 上善若水，沟通显功力以人为本与人为善问计于民独裁命令指挥一言堂没有谁拒绝改变，但永远拒绝被改变。点歌、卡片、蛋糕、月饼、读书、PK-谈文化就不谈钱搞文化的目的是降低内部交易成本、防止精神离职带团队就是带方向、带眼球、带注意力文化建设，队伍是折腾出来的一个风雪交加的晚上，一家特快专递公司要送一个非常重要的包裹给客户，送包裹的员工快到客户家时才发现，这位客户住在山顶上,大雪已经封