公司对项目部管理初步方案

1、公司对项目部管理初步方案公司对项目部管理初步方案公司对项目部管理初步方案xxx公司公司对项目部管理初步方案文件编号： 文件日期： 修订次数：第 1.0 次更改 批 准审 核制 定方案设计，管理制度公司对项目部管理初步方案编制人：刘勤日期：2017年12月14公司对项目部管理目录一、项目前期策划和项目部指标确定及分解二、项目部人员配置及组织结构三、公司对项目部管理措施1、安全管理措施2、资料管理措施3、质量管理措施4、成本管理措施5、进度管理措施四、项目部考核标准及奖罚措施 由于本人对公司目前实施的项目规模和数量知之甚少，暂时参照一般市政景观项目进行方案初步制定，具体考核制度，指标系数，检查表格

2、,岗位职责等对公司了解后进行详细编制。一、项目前期策划和项目部指标确定及分解 1、项目策划包含投标阶段策划和施工准备阶段策划2、投标阶段策划由成本部负责，成本合约部根据当地人材机价格和公司实际情况（企业内部定额和企业内部主材单价），参考设计部和工程部对项目的施工难易程度，可能发生的变更意见分析项目成本和计划利润编制投标报价。由工程部根据项目特点编制技术部分。3、施工准备阶段策划，原则上是施工合同签订后进行，但是目前大多数市政项目要求中标后即要进场施工。签订了施工合同的，由成本合约部负责工程部配合根据施工合同进行质量要求确定、产值目标分析、施工成本分析和毛利率测算；未签订合同的，则根据投标文件进

3、行。回款计划、产值目标和毛利率测算结果经公司同意后则为项目部需要完成的指标。公司与项目经理签订目标责任书，项目经理根据公司确定的指标，主持项目部成员编制项目目标分解表，即月、季、年产值计划和回款计划表，各专业产值计划表和毛利率计划表，经公司同意后作为项目部考核依据。二、项目部人员配置及组织结构 1、项目部基本人员配置及组织关系项目经理项目经理成本合约主管成本合约经理成本合约主管成本合约经理生产经理资料员出纳安全员1-4名工程师仓管厨师资料员出纳安全员1-4名工程师仓管厨师采购员测量员2、项目经理在遵守规范要求和公司要求前提下，根据项目规模、需要完成的指标以及公司规定的现场经费和年终奖金确定项目

4、人员配置。譬如：采用临聘人员担任厨师和仓管，将资料员、出纳、测量员作为公共部门人员。3、明确项目部成员职责 公司应对项目部成员制定统一的岗位基本职责，具体分工由项目经理进行安排，此处省略。三、公司对项目部管理措施1、安全管理措施、安全是生产第一目标，安全管理存在于施工全过程。项目经理是安全第一责任人。、公司与项目经理签订安全责任协议，项目部与各分包队签订安全责任协议。、执行“三级安全教育”，即公司对项目部进行安全教育和培训，项目部对分包班组进行安全交底，各班组长对所有施工人员进行安全交底。所有交底必须是书面交底并签字留影像资料、公司制定安全检查制度及检查表格模板，定期对项目部检查和不定期抽查。

5、发现问题，公司对项目部下发整改通知书，限期整改。安全检查纳入年底考核。2、资料管理措施纵观所有工程不难发现，很多项目的验收和移交工作进度与资料的规范，完整及进度因素影响。因此项目进场后首先项目部应与建设单位、监理单位沟通，与当地档案馆联系沟通，确认资料模板和要求。其次资料管理重在完整和及时。针对这两点，公司对项目部的资料管理是公司制定统一的资料检查制度、检查评分表格并纳入年底考核。3、质量管理措施公司对项目的质量管理主要可以从对材料质量控制、验收程序管理、分包队伍选择、公司检查和培训等方面进行监管。、材料质量控制：、主材设备尽量由公司采购部门采购，采购部门负责建立材料设备资源库和更新，资源库中

6、的单价和更新应报公司确定，资源库与设计部、成本合约部网上共享，设置密码和权限，采购合同由采购部负责，根据采购总价确定签批流程和招标方式。采购合同应由公司制订模板，合同中必须载明：因供货商供货不及时或质量、数量等问题对工程进度、工程质量造成影响和损失的，供货商必须承担索赔责任。邀请招标的单位必须从资源库中选择3家以上，非资源库内的供应商应由生产经理及以上人员担保。开标过程必须有现场工程师、生产经理、项目经理和成本合约经理共同参与，全程视频记录并交公司保存。采用二明一暗最低价（价格符合公司要求）确定中标单位。项目完成后项目部对供应商进行评价，报公司同意后根据评价修改供应商等级。、辅材和零星材料尽量

7、由分包队采购，这样既能控制材料质量，避免施工进度因材料进场延误，也能减少辅材和零星材料的损耗。、所有公司采购的材料设备均采用申请入库出库流程。由现场工程师完成申请和签批（现场工程师应按工程实际进度合理安排采购数量和具体进货时间，防止积压或造成窝工现象），根据采购金额确定签批流程，申请单最后由采购部签字接收，工程师留底。材料设备进场后由现场工程师负责通知监理验收并签字确认（监理未签字的材料设备不能签收），负责收集合格证等证件和填写入库单（需要提交的合格证、检验证等证件的由采购部负责提供，现场工程师收集后交资料员签收，不能提供的不能签收）然后交给采购部，由采购部完成后续签批。采购部负责材料设备入库

8、清单台账编制更新。分包单位领取材料应填写出库单，出库单需经现场工程师签字、分包队授权人签字和仓管员签字后方可出库，出库台账由仓管员负责编制和更新。因分包单位原因造成材料浪费和损耗超过公司定额的，结算时对分包队扣除。、 现场工程师对甲供材料和设备的数量、质量及规格，要当场检查验收并出具检验报告，办理验收手续，妥善保管。对不符合要求的，应及时退货，由公司代付费用的应及时通知财务部拒绝付款。、验收和交付管理此处主要述说对下验收和交付。通过公司制度规定和合同内容明确：1、验收和交付总原则是监理和业主方签字后项目部才能对各分包队伍进行验收和交付。2、重要的分部分项工程和单位工程必须报请公司验收。3、应特

9、别重视隐蔽工程的监管和验收。隐蔽工程的验收，必须由工程、成本合约人员联合施工单位共同参加并办理书面手续和影像资料。凡未经验收签证的，应要求施工单位不得隐蔽和进入下道工序施工。隐蔽工程验收记录按顺序进行整理，存入工程技术档案。4、 工程移交后，应按分包合同有关条款和公司管理规定及时与分包单位签订保修协议书，以明确分包单位的保修范围、保修责任(包括验收后出现的质量问题的保修责任的约定)及处罚措施等。、分包队伍选择基本原则与主材设备供应商选择类似，此处不再重复。、公司检查公司制定质量检查制度和表格，定期由公司组织对项目进行检查，检查发现的问题，书面形式交项目部限期整改，并进行复查。检查纳入年底考核。

10、、公司培训公司制定作业指导丛书和质量通病课件，对项目部成员进行培训和考核。4、成本管理措施、施工过程的成本控制、 对上现场签证所包含的方案、联系单，草签，附图和影像资料由现场工程师负责提供并完成签批流程，由项目成本合约人员检查把关，施工单位一栏必须要有项目成本合约人员签字。签批完成后将纸质文件和电子文件交项目成本合约人员签收，由其完成正签文件编制和签批。工程师和成本合约主管必须编制签证台账。 因业主要求或者因设计不当，确实需要变更设计的，应经设计、监理单位和建设单位书面确认后方可实施。、对下现场签证签批流程为现场工程师生产经理项目成本合约人员项目经理。凡实行造价大包干的工程和取费系数中已计取预

11、算包干费或不可预见费的工程项目，在施工过程中不得办理任何签证。尽量不计取点工和台班，尽量用工程量计取。、 对上对下现场签证必须按当时发生当时签证的原则，在事后五日内办理完毕，严禁事后补签。签证内容、原因、工程量必须清楚明了，涂改后的签证及复印件不得作为结算依据。对下签证工程量和单价不能超过与其对应的对上签证。、对下工程进度款支付原则上不向分包单位和供应商支付预付款。确需支付者，应不超过工程造价的15%，并在工程进度款支付到工程造价50%时开始抵扣预付款。工程进度款的拨付：由分包单位每月25日前提供当月完成的工程量，由现场工程师和项目部成本合约人员一起核对后，成本合约人员月底前向公司提交资金支付

12、申请，经公司财务部门审核后按有关批准程序付款并登记付款台帐。工程进度款支付达到工程造价85%时，原则上应停止付款，预留至少10%工程尾款和5%保修款，以便掌握最终结算主动权。、对下工程结算管理、工程竣工结算应具备以下基本条件： 1、 符合合同（协议）有关结算条款的规定；2、 符合规范要求的竣工验收资料；3、项目设计变更、现场签证及其他有关结算的原始资料齐备；4、 工程遗留问题已处理完毕；5、 分包单位结算书按要求编制，所附资料齐全。、 “点工”必须按照合同约定计取、结算。、 成本合约部应详细核对工程量，审定价格、取费标准，计算工程总造价，做到资料完整，有根有据，数据准确。、 编制的预、结算书，

13、应当有工费、材料、设备和有关计算过程及详细的编制说明，扣清甲供材料款项。、成本合约部应对成本进行跟踪分析管理，进行“三算”对比，找出工程成本超、降的因素，并提出改进措施和意见。、 在成本合约部提供的结算资料基础上，财务部门应当结合预付款、代垫款项费用等，对照合同详细审核并编制工程财务决算书。5、进度管理措施根据合同规定的工期，公司对项目部产值指标以及业主单位对项目的形象进度要求，公司定期和不定期对项目进行检查考核。公司帮助项目部协调解决一些拆迁，设计，资金，材料设备和分包队伍等问题。四、项目部考核标准及奖罚措施公司对项目部进行考核，如下表：名称措施分值考核得分安全公司检查10/n即年平均得分质

14、量公司检查10/n即年平均得分资料公司检查10/n即年平均得分产值指标3030*（完成产值/指标产值）毛利率指标3030*（实际毛利率/指标毛利率）回款指标3030*（实际回款/指标回款）验收指标10按时完成记满分，提前每月加2分，推迟每月减2，允许负数。移交指标10按时完成记满分，提前每月加2分，推迟每月减2，允许负数结算指标10按时完成记满分，提前每月加2分，推迟每月减2，允许负数公司制定制度：考核总分做为项目部得分也做为项目经理得分。每年进行排名，规定某分数段或名次内将获得公司对项目部提职加薪的人数和金额，也规定某分数段或名次后公司将对项目部降职降薪的人数和金额。公司对项目部年终奖金分配制度：年终项目部奖金=产值*毛利率*公司规定的系数a+回款*公司规定的系数b+验收*公司规定的系数c+移交*公司规定的系数d+结算*公司规定的系数e-现场经费。现场经费