MT02-02供应链运作参考模型(SCOR)简介

1、1供应链运作参考模型(SCOR)简介2对相似公公司的运运营绩效加以量量化，并并根据得出的业业内最优优数据在内部设设定的绩绩效目标标杆设定定分析出产产生业内内最优绩效的管管理方式式和软件解决方方法的特特点最佳业务务分析运作参考考模型找出业务务流程的的现状，推导出出预期的的未来状况业务流程程重组找出业务务流程的的现状，推导出出预期的的未来状况对相似公公司的运运营绩效加以量量化，并并根据得出的业业内最优优数据在内部设设定的绩绩效目标标分析出产产生业内内最优绩效的管管理方式式和软件解决方方法的特特点什么是运运作参考考模型？运作参考考模型就就是将众众所周知知的一些些概念如如：业务务流程重重组、标标杆设定

2、定及业务务流程的的管理集集成为多多功能一一体化的的模型结结构3供应商计划客户客户的客户供应商的的供应商商生产配送采购生产配送生产e采购配送r采购配送 内部或外外部内部或外外部你的公司司采购SCOR模型建立立在5个个不同的的管理流流程之上上SCOR模型退货退货退货退货退货退货退货退货建立模块块的方法法业务流程程衡衡量指指标最佳表现现技技术4客户供应商P1计划供应应链计划P2计划采购购P3计划生产产P4计划配送送 采购生产配送送S1采购库存存产品M1库存生产产M2定单生产产M3定单定制制D1配送库存存产品D2配送定单单生产产产品D3配送定单单定制产产品S2采购定单单生产产产品S3采购定单单定制产产

3、品SCOR流程定义义P5计划退货货支持原料退货货产品退货货5SCOR实施为支持新新产品生生产而计计划,建立和规规划一个个公司(已完成)为企业进进行供应应链管理理流程的的再造(138部门, 190国家, 770地点) (进行中)在企业范范围内实实行SCOR流程将第一级级衡量标标准作为为管理级级的评价价标准将物流工工作组按按照计划划，采购购，生产产，配送送四个方方面进行行重组(已完成)多重组织织协同预测测合同及采采购订单单6SCOR设计广泛应用用消费食品品行业项目建立立时间（开始始至完工工）3个月投资额-$50,000US第一年投投资回报报-$4,300,000 US电子行业业项目建立立时间（开始

4、至至完工）6个月投资额-$3-5 MillionUS第一年投投资回报报-$ 230Million US软件和计计划编制制SAP公司APO的关键性性能指标标(KPIs)就是以SCOR模型为基基础航空和国国防业以SCOR为基准、利用SCOR的测量指指标来规规定各项项性能标标准、为为合同和和购货定定单提供供依据7发布了SCOR5.0版本完成退货货流程开始了对对测量指指标的重重组以及及运作性性能定义义工作组材材料准备备及处理理开发并交交付了5个专题题研究方方案有有500多个成员员参与了了SCOR专题研究究组，同同时Inter、HP、EDS、美国国防防部、CompaqBaxter、SAP等公司机机构内部

5、部也设立立了专题题工作组组研究工作作发布了与与美国生生产与库库存管理理协会(APICS)的联合研研究报告告对宾夕法法尼亚州州Manugistics研究工作作的持续续支持研究战略略咨询委委员会的的设立2000 -2001技术性成成就8在完成5.0版本的修修改后，委员会会又开始始了6.0版本的工工作暂定议程程为2002年春发行行测量指标标的修订订和结构构的分解解退货完成衡量量指标及及最佳表表现的定定义最佳表现现及电子子商务的的改进协作SCOR模型时间间规划- 6.09将预期问问题由结结构层面面转到实实施层面面上来产品开发发客户/供应商关关系管理理进出口电子商务务反向物流流/合理理退货库存优化化服务

6、环境境使先进生生产规划划与商业业计划协协同一致致特殊行业业小组/国际性性的分会会财务及评评价指标标区域内标标杆设定定SCOR模型说明明10SCC提供论坛坛- SCOR记录学习习业务流程程模型提提供快速速建模及及供应链链学习的的工具衡量指标标系统提提供了供供应链评评价及快快速确定定最佳机机会的工工具最佳表现现及其特特征描述述系统提提供了一一系列改改进机会会列表SCOR模型是同同类中唯唯一能够够联接这这些元素素及提供供评估各各独立机机构之间间供应链链方法的的模型协会成员员已经被被证实在在世界各各地区各各行业中中成功实实施了该该模型越来越多多的SCOR模型正在在加速实实行，越越来越多多的组织织正在采

7、采用SCOR模型作为为改善其其供应链链的工具具11根本利益益-协会成员员已在世世界各地地区各行行业中成成功实践践了该模模型越来越多多的SCOR正在加速速实践，越来越越多的组组织正在在采用SCOR模型作为为改善其其供应链链的工具具12运营业绩绩好的公公司在供供应链管管理上的的花费较较低5.87.16.76.16.512.213.111.310.310.911.57.002468101214制造业通信化工分销商综合l97年业内一一流水平平97年业内评评价水平平Source:PRTMs1997Integrated supplychainBenchmarkingStudy供应链管管理总成成本业内一流流

8、公司在在供应链链管理总总成本上上具有一一定的优优势（成本/收入百百分比低低于同行行业平均均水平3%6%）成本占收入的的百分比计算机13定单完成成提前期期减少了了25%35%Definition:Orderfulfillmentleadtime is fromcustomersignature to customer order receipt/installation,includingorderentry, manufacturingtime,and shipment time911930424037104141028302728801020304050计算机业业工业通信综合-离散加工工型制

9、造造业3925624882250123456789化工运输业97年业内一一流水平平96年业内平平均水平平定单完成成提前期期库存生产产产品日程天数数日程天数数定单完成成提前期期所有产品品综合-连续加工工型制造造业96年业内一一流水平平97年业内平平均水平平14配送性能能减低存货货满足订单单周期预测的精精确度综合生产产力降低供应应链成本本完成率提高后能能力的真真正实现现提高绩效效 16% 28%提高绩效效 25% 60%提高绩效效30%50%提高绩效效25%80%提高绩效效10%16%提高绩效效25%50%提高绩效效20%30%提高绩效效10%20%供应链一一体化产产生的典典型量化化效益Sourc

10、e: 1997PRTMISCBenchmark Study完善供应应链带来来的效益益15供应链运运作参考考模型(SCOR)综述16供应商计划客户客户的客户供应商的的供应商商生产配送采购生产配送生产e采购配送r采购配送 内部或外外部内部或外外部你的公司司采购SCOR模型建立立在5个个不同的的管理流流程之上上SCOR模型退货退货退货退货退货退货退货退货17SCOR范围界限限SCOR涵盖范围围:所有与客客户之间间的相互互往来从定单输输入到货货款支付付所有物料料实体的的传送从你的供供应商的的供应商商到你的的客户的的客户，包括设设备、存存货、配配件、大大.批产产品、软软件等。.所有与市市场之间间的相互互

11、影响从对累计计总需求求的理解解到每项项定单的的完成。退货18SCOR范围界限限（续）SCOR不包括:销售管理理流程技术开发发流程产品和工工艺流程程设计、开发货物运送送后技术术支持流流程SCOR认为应包包括以下下活动,但不由SCOR来定义:培训质量信息技术术管理(非供应应链管理理)19SCOR的流程范范畴需求/供供应计划划评估企业业整体生生产能力力、总体体需求计计划以及及针对产产品与分分销渠道道进行库库存计划划、分销销计划、生产计计划、物物料及生生产能力力的计划划。制造或采采购决策策的制定定、供应应链结构构设计、长期生生产能力力与资源源规划、企业计计划、产产品生命命周期的的决定、生产正正常运营营

12、的过度度期管理理、产品衰退退期的管管理与产产品线的的管理等等。基础设施施计划的的管理计划此20SCOR的流程范范畴寻找供应应商/物物料收取取获得、接接收、检检验、拒拒收与发发送物料料供应商评评估、采采购运输输管理、采购品品质管理理、采购购合约管管理、进进货运费费条件管管理、采采购零部部件的规规格管理理原材料仓仓库管理理原材料运运送和安安装管理理运输管理理、付款款条件管管理以及及安装进进度管理理采购支持持业务采购业务务规则管管理、原原材料存存货管理理采购21生产SCOR的流程范范畴生产运作作申请及领领取物料料、产品品制造和和测试、包装出出货等。工程变更更、生产产状况掌掌握、产产品质量量管理、现场

13、生生产进度度制定、短期生生产能力力计划与与现场设设备管理理等在制品运运输生产支持持业务制造业务务规则管管理，在在制品库库存管理理22SCOR的流程范范畴订单管理理订单输入入、报价价、客户户资料维维护、订订单分配配、产品品价格资资料维护护、应收收帐款管管理、受受信、收收款与开开立发票票等产品库存存管理存储、拣拣货、按按包装明明细将产产品包装装入箱、制作客客户特殊殊要求的的包装与与标签、整理确确认定单单、运送送货物产品运输输安装管管理运输方式式安排、出货运运费条件件管理、货品安安装进度度安排、进行安安装与产产品试运运行配送支持持业务配送渠道道的决策策制定、配送存存货管理理、配送送品质的的掌握和和产

14、品的的进出口口业务配送23SCOR的流程范范畴原料退回回退还原料料给供应应商：包包括与商商业伙伴伴的沟通通、同时时准备好好文件资资料以及及物料实实体的返返还及运运送。产品退回回接受并处处理从客客户出返返回的产产品：包包括与商商业伙伴伴的沟通通、同时时准备好好文件资资料以及及物料实实体的返返还及接接受和处处理退货24#层次l示 意图图注释释1234配置层流 程种种类流程元素素层分解流程程)计划划配送送r生产产采 购一个企业业的供应应链可以以从大约约24种种流程来来按定单单配置第第二层公司通过过其特有有的供应应链配置置实施运运营战略略公司在第第三级供供应链上上对其运运营战略略进行微微调第三层定定义

15、了一一个公司司在其市市场上竟竟争成功功的能力力并包括括：流程元素素定义流程元素素信息的的输入和和输出流程性能能指标最佳运作作方式, 哪些些地方适适用要求系统统能够支支持最佳佳运作行行为实施层分解流程程元素)公司在这这个层次次上实施施具体的的供应链链管理运运作第四层定定义了具具体的运运作方式式以获得得竞争优优势和适适应不断断变化的的商业环环境SupplyChainOperationsReferencemodel第一层流 程类类型型定义了供供应链运运作参考考模型的的范围和和内容，不包包括括in描述述Balance ProductionResources withProduction Require

16、mentsEstablishDetailedProduction PlansIdentify,Prioritize,and AggregateProduction RequirementsIdentify,Assess,andAggregateProduction ResourcesP3.1P3.3P3.4P3.2SCOR详细的分分为三层层退 货退货货并确定了了企业竞竞争性能能目标的的基础25客户供应商P1计划供应应链计划P2计划采购购P3计划生产产P4计划配送送 采购生产配送送S1采购库存存产品M1库存生产产M2定单生产产M3定单定制制D1配送库存存产品D2配送定单单生产产产品D3配送定单单

17、定制产产品S2采购定单单生产产产品S3采购定单单定制产产品SCOR流程定义义P5计划退货货支持原料退货货SR1-缺陷产品品退货SR2-维修品退退货SR3-多余产品品退货ReturnDeliverDR1-缺陷产品品退货DR2-维修品退退货DR3-多余产品品退货26支持元素素计计划划采采购生生产配送退退货1规则的建建立和管理TBD2)性能评估估TBD3)数据管理理TBD4)库存管理理TBD5)资产管理理TBD6)运输管理理TBD7)供应链配配置管理理TBD8)守法管理TBD9)流程具体体元素将将供应链链计划与与供应应商与财务相相结合合作支持元素素TBD：待议27流程元素素计划元素素调整预期期的资源

18、源以满足足预期需需求量。计划流流程要达达到总需需求平衡衡以及覆覆盖整个个的规划划周期。定期编编制计划划流程能能有利于于供应链链的反应应时间。计划流流程同时时综合模模型中的的部分及及企业执行元素素由于计划划或实际际的需求求引起产产品形式式变化，需要执执行的流流程包括括：进度度和先后后顺序的的排定、原材料料及服务务的转变变及产品品搬运。 支持元素素(前期期基础)计划和执执行过程程所依赖赖的信息息和内外外联系的的准备、维护和和管理。285.0版本使用用结构简介计划采购生产配送专业术语语表流程定义义衡量指标标标志符号号计划(P),采购(S),生产(M),配送(D)使能要与与所对应应流程元元素密切切相关

19、(e.g. EP)用数字和和小数点点标记层层次P1.2 =P(计划)1(供应链链).2(明确,评估和综综合供应应链资源源P1.1 - 1.4S1.1 - S1.5M1.1 - M1.6, etc.P1 - 5S1 - 3M1 - 3D1 - 3R1 - 3P129SCOR5.0版本的流流程表格格流程编号： EP.1流程分类: 为计划流程管理业务规则流程分类定义为供应链计划流程建立、维护和强化决策支持标准。计划是为业务实施制定规则，例如，整个供应链中开发维持客户和渠道的运作性能评测标准，包括服务水平、供应链利益关系者/商业伙伴的服务要求。业务规则要将计划流程策略和企业的战略、目的和目标相结合性能

20、属性性能指标成本供应链总成本供应链可靠性N/A资产/利用N/A最佳作业活动特征综合一体化的业务和供应链计划流程中有助于业务规则建立的多功能信息输入业务供应链性能测量表示能力输入计划采购生产配送信息来自执行流程并与使能元素相对应ES.1 thru ES.8EM.1 thru EM.8ED.1 thru ED.8服务要求30Reading the5.0graphicsRouteShipmentsD1.6Plan andBuildLoadsD1.5ReserveInventoryandDetermineDeliveryDateD1.3Receive,Enter& Validate OrderD1.2

21、Process Inquiry&QuoteD1.1Receive ProductD1.8Pick ProductD1.9Load VehicleGenerateShipDocs &ShipD1.10Receive &Verify ProductatCustomerSiteD1.11Install ProductD1.12Invoice &ReceivePaymentD1.13RoutingGuide(carrier)Rated CarrierData(Carrier)ScheduledDeliveries (P)(P2)Supply Plans(P3)ProductionPlans(P4)De

22、liverPlans(S)(M)(D) Inventory(M)ScheduledOutput(Customer)CustomerOrder(Customer)DeliverContractTerms(Customer)CustomerReplenish Signal(S)(M)Scheduled ReceiptsShipping Documents(carrier,cust,gov.)DeliveredEndItems(cust)(Customer)InquiryValidatedOrderDeliveryCommitDateConsolidateOrdersD1.4Daily Shipme

23、nt VolumeSelectCarriersand RateShipmentsD1.7From MakeorSource(D)Inventory(D)Inventory(D)ConsolidatedProduct(D)AdvancedShip NoticePayment31Alpha公司介绍绍工作组业业务问题题32Alpha公司背景景公司背景景Alpha公司是一一家拥有有十亿美美元资金金的美国国企业，它为消消费者设设计和制制造两种种不同的的产品(成熟产品品，新生生产品)。公司雇雇用6000名员工战略目标标致力于成成为目标标市场内内客户优优先选择择的供应应商以争争取利润润本年度销销售总收收入增

24、长长目标为为10%由客户价价值来驱驱动安排各过过程来实实现客户户价值运用我们们的强项项来实现现客户价价值33Alpha成功的关关键要素素在保证运运营收入入的基础础上增加加现有市市场(面向经销销商市场场)上成熟产产品的比比重以保保证销售售收入通过向新新市场(直接面对对消费者者市场)上引入新新产品，抢占目目标市场场份额来来实现销销售收入入的增长长在新产品品和成熟熟两产品品方面保保持技术术领先者者的地位位，同时时尽量减减少对成成熟产品品生产线线的投资资利用代加加工来提提高成熟熟产品的的产能34Alpha财务表现现35Alpha公司关键键商业难难题关键商业业难题引入新市市场(直接面对对消费者者)的新产

25、品品的销售售速度比比预期的的要慢，然而同同时市场场的增长长速度却却与预期期相同每一项新新产品的的订单处处理过程程都会遭遭客户投投诉对於成熟熟产品来来说，虽虽然能够够满足单单位产品品制造成成本目标标(从代加工工企业的的单位采采购价格格目标)，销售预预测也较较准确，利润却却在减少少36组织机构构图AlphaCompany37MaterialFlowSCOR Level 1Operations StrategyAnalyze BasisofCompetitionSCOR Level 2ConfiguresupplychainAlignPerformanceLevels, Practices,and

26、SystemsImplementsupplychainProcessesandSystemsSCOR ProjectRoadmap竞争力的的绩效要要求绩效考核核指标供应链SCOR卡SCOR卡差距分分析项目计划划地图现状状流程图现现状设计说明明书将来的流流程图将来的地地图样式式InformationandWorkFlow第二，三三，四级级供应链链的现状状断开连接接设计说明明书未来的第第二，三三，四级级供应链链Develop,Test,andRollOut组织机构构技术流程人员SCOR Level 338定义供应应链供应链可可以用一一些具体体的条件件和情形形加以定定义/界界定产品组合合地理位置置利

27、润中心心/成本本中心组织形式式客户供应商39供应链描描述目标模型用于于支持：理解供应应链的运运作过程程明确整个个供应链链中的利利益关系系者分析整个个供应链链的运作作性能获取足够够的信息息用以支支持制定定决策为供应链链的改善善方案提提供依据据以整个组组织和所所有的职职能分工工都能沟沟通的方方式确立立流程应用标准准术语和和符号将具体作作业与性性能衡量量指标相相结合40供应链建建模流程绘制制选择要建建模的供供应链所要建模模的实体体不等于于内部的的物流具体生产产线图解实际际的地理理位置绘制物料料流程图图将SCOR第2层配配置到各各个地理理位置绘制每条条产品线线设置计划划业务设置供应应链计划划业务41拉

28、美供应应商(D1)仓库其他供应商(D1)Manufacturing欧洲供应应商(S1)(SR1,SR3)(S1, D1)(SR1,DR1,DR3)(S1, S2,M1,D1)(SR1,SR3,DR3)(D2)(DR1)仓库仓库仓库(S1, D1)(SR1,DR1,DR3)(S1, D1)(SR1,DR1,DR3)(S1, D1)(SR1,DR1,DR3)(S1)(SR1,SR3)(S1)(SR1,SR3)(S1)(SR1,SR3)当前新生生产线位位置图42执行流程程绘制S1D1S1M2S2D2M1D1S1S2D1M1欧洲原材料供应商其他主要原材料供应商Alpha 区域仓库S1DR1SR1DR1

29、SR1DR1SR1DR3SR3原材料供应商分销商ALPHADR3SR3S1美国分销商 SR1SR343案例1:地理位置置与流程程绘制Alpha公司,成熟生产产线:当前地理理位置图图绘制绘制执行行流程图图技巧:从某个地地方开始始，通常常是你自自己的设设备。从一个工工作方向向开始，向上或或向下。在转向向别的方方向之前前要完成成所有工工作。44计划流程程元素配配置ConsumerP2P4P3P4S1D1S1P2P2P3P4M2S2D2M1D1S1S2D1M1欧洲原材材料供应商其它主要要原料供供应商S1Alpha区域仓库库原料供应应商分销商ALPHA45确定P1(供应链计计划流程程)作业活动动Cons

30、umerP2P4P3P4S1D1S1P2P2P3P4M2S2D2M1D1S1S2D1M1欧洲原料料供应商商其它主要要原料供供应商S1Alpha区域仓库库原料供应应商分销商ALPHAP1P1P146P1确定P1(供应链计计划流程程)作业活动动P2P4P3P4S1D1S1P2P2P3P4M2S2D2M1D1S1S2D1M1欧洲原材材料供应商其它主要要原料供供应商S1Alpha区域仓库库原料供应应商客户ALPHAP1P147流程绘制制S2欧洲原材材料供应商其它主要要原料供应商Alpha区域仓库库原料供应应商客户ALPHAS1.1S1.2S1.3S1.4S1.5S2.1S2.2S2.3S2.4S2.5

31、S1S2M2M1M2.1M2.2M2.3M2.4M2.5M2.6D1.1D1.2D1.3D1.4D1.5D1.6D1.7D1.8D1.9D1.10D1.11D1.12D1.13S1.1S1.2S1.3S1.4S1.5S2.1S2.2S2.3S2.4S2.5S1.1S1.2S1.3S1.4S1.5S1.1S1.2S1.3S1.4S1.5M1.1M1.2M1.3M1.4M1.5M1.6S1S1S1M1M1.1M1.2M1.3M1.4M1.5M1.6D1D1.1D1.2D1.3D1.4D1.5D1.6D1.7D1.8D1.9D1.10D1.11D1.12D1.13D1.1D1.2D1.3D1.4D1

32、.5D1.6D1.7D1.8D1.9D1.10D1.11D1.12D1.13D2.1D2.2D2.3D2.4D2.5D2.6D2.7D2.8D2.9D2.10D2.11D2.12D1D1D248供应链建建模性能/绩绩效衡量量（衡量指指标）衡量供应应链的表表现与理理解其运运作都是是一样必必要。衡量工作作必须结结合企业业的目标标。衡量工作作要有可可重复性性。衡量工作作必须能能对更有有效地管管理供应应链提出出见解。衡量一定定要适于于所评测测的流程程活动。同一层次次49性能特征性能特征定义第一层衡量指标供应链配送可靠性供应链配送的性能特征：正确的产品，到达正确的地点，正确的时间，正确的产品包装和条件下

33、，正确的质量和正确的文件资料，送达正确的客户。配送性能完成率完好定单的履行供应链的反应供应链将产品送达到客户的速度。定单完成提前期供应链的柔性供应链面对市场变化获得和维持竞争优势的灵活性。供应链响应时间生产的柔性供应链成本供应链运营所耗成本产品销售成本供应链管理总成本增值生产力产品保证成本/退货处理成本供应链管理的资产利用率一个组织为满足需求利用资本的有效性。包括各项资本的利用:固定资本和运营资本。现金周转时间供应库存总天数净资产周转次数供应链性性能特征征与第一一层衡量量指标结结合50面向客户户SCOR第一层供应链管管理资产/利用供应链可靠性费用反应能力配送性能能完成率定单的完完好履行行定单完

34、成成提前期期供应链响响应时间间长度生产的柔柔性供应链管管理的总总成本货品卖出出的成本本增值生产产力产品保证证成本或或退货处处理成本本现金周转转时间供应库存存总天数数净资产周周转次数数面向内部部第一层性性能能指标 柔性51配送性能能定单完成成率在客户要要求时间间之前原定或承承诺日期期之前内容收到定单单总数预定按要要求准时时发货的的定单已发货的的所有定定单数按要求准准时发货货的百分分比按承诺准准时发货货的定单单按承诺准准时发货货的百分分比计算按时或提提前完成成定单/定单总总数利润和损损失影响响收入资产负债债表影响响应收帐款款52供给率供给率收到订单单24小小时内发发货的百百分比损益的影影响收益资产

35、负债债表的影影响应收帐款款计算收到的订订单中24小时时内从仓仓库发货货的订单单数/订订单总数数53订单的完完好履行行满足递送送订单的的百分比比以及具有全部部而准确确的文档档资料没有运送送损坏要素所有的项项目和数数量满足用户户定义的的准时文档资料料包装单，装货单单，发票票计算及时足额额运送的的订单数数文档资料料有错误误的订单单有运送损损坏的订订单 /全部订单单损益的影影响P收入资产负债债表的影影响应收帐款款54履行订单单的提前前期提前期从客户授授权到收货的的一贯能能做到的的平均实实际提前前期要素订单签收收订单接收收到订单单登记完完成订单登记记完成到到开始构建建到可以以装船运运输可以装船船运输到到

36、送达送达到安安装完成成计算订单运输输的实际际提前时时间 /运送订单单的总数数损益影响响收益资产负债债表的影影响应收帐款款注意按订单生生产的衡衡量55供应链响响应时间间供应链整整体上对对反常(重大)需求变变化的反反映时间间损益的影影响收益COGS (cost of goods sold)SGA(sales andgeneral administration)计算订单履行行提前期期+原材料周周转时间间资产负债债表的影影响库存56生产柔性性向上的柔柔性在无事先先计划下下增产20%的的所需要要的天数数向下的柔柔性在没有存存货和处处罚的情情况下支支撑30天的提提前运送送订单减减少的百百分比约束条件件内部

37、的生生产能力力直接劳动动力的可可获得性性关键器件件与原材材料的可可获得性性损益的影影响收益COGSSGA资产负债债表的影影响库存57全部供应应链管理理费用全部与供供应链相相关的成成本包括括:MIS财务和计计划库存运转转材料采购购订单管理理计算成本总数数/收益损益的影影响COGSSGA58全部供应应链管理理费用的的要素MIS产品管理理FG需求/供应计划划资源/材料采购购制造计划划和执行行订单管理理物流和配配送渠道管理理现场服务务/支持电子商务务(少量销售售)财务计划库存运转转材料采购购财务和计计划供应链财财务费用用付发票审核实物物数库存帐户户A/R合计需求/供应计划划费用预测FG计划需求/供供应

38、协调调(平衡)59全部供应应链管理理费用的的要素(续)库存运转转费用机会成本本资金成本本x净库存损损失年平平均价值值保险费和和税金过期损失失渠道退化化现场服务务备件损损失材料获得得费用材料管理理和计划划供应商资资源合同协商商采购订单单供应商质质量工程程授权购入运费费和税金金接收和材材料储存存入库检查查材料处理理和元件件工程加工60全部供应应链管理理费用的的要素(续)订单管理理新产品发发布,逐步采用用和维护护产生客户户订单订单登录录和维护护合同/渠道管理理安装计划划订单履行行配送运输,送货运费费,税金安装客户发票票/记记帐61商品销售售费用与购买原原料及生生产产品品有关费费用包括直接接成本(材料

39、与与劳动力力)和间间接费用用(劳动动力，生产附加加费用)计算(查询)损益的影影响COGS62增值生产产率总产品销销售收入入减去总总材料采采购费用用，除以以总雇员员数(折合成全全职人员员)计算（总收入入总材材料采购购费）/总雇员数数63担保费用用材料、劳劳务和产产品缺陷陷诊断损益的影影响COGSSGA取决于在在什么地地方处理理计算(查询)资产负债债表的影影响库存64供应的库库存天数数不计超额额储存与与过期的的库存标标准总值值.损益的影影响利息资产负债债表的影影响库存计算库存总值值/ COGS /36565现金流转转时间供应库存存天数+产品销售售而未收收到款的的天数应付款天天数损益的影影响利息t资

40、产负债债表的影影响库存应付帐款款应收帐款款总资产计算供应库存存天数+产品销售售而未收收到款的的天数应付款天天数供应库存存天数库存总值值 /年COGS /365产品销售售而未收收到款的的天数总应收帐帐款 /年总收入入 /365应付款天天数总应付款款 /年材料采采购额/36566资产周转转资金占用用的总周周转次数数总数=固定+流动流动= AR +INV -AP损益的影影响利息资产负债债表的影影响库存应付帐款款应收帐款款固定资产产计算产品销售售总额 /总资产净净值产品销售售总额 /总流动资资金67供应链Scorecard和差距分分析供应俩Scorecardv.5.0性能/竞争者数数量衡量指标标概述S

41、COR的一层指指标目前的l一般较好高级r改进后所所获效益益按承诺准准时配送送的百分分比完成率外 部完好定单单履行定单完成成提前期期柔性性响应应生产柔性性SCM管理总成成本t内 部成本本担保成本本增值生产产供应的库库存成本本资产资金周转转时间净资产周周转率(运营资本本)供应链反反应时间间供应链可靠性68第一层性性能指标标计算供应链Scorecardv.5.0OverviewMetricsSCOR Level 1MetricsActualDeliveryPerformancetoCommitDateFill RatesEXTERNALSupplyChainReliabilityPerfect Or

42、der FulfillmentOrderFulfillmentLead timesFlexibilityResponsivenessProduction FlexibilityTotalSCMManagementCostINTERNALCostWarrantyCostValueAddedEmployeeProductivityInventoryDaysofSupplyAssetsCash-to-CashCycleTimeNetAssetTurns(WorkingCapital)SupplyChainResponseTime69案例2:SCOR第一层性性能指标标计算计算Alpha公司的新新产品的

43、的第一层层SCOR性能指标标，用损益表表中的报报告，当当年数据据70标杆和设设立“硬”目标可能的资资料来源源SCC的标杆伙伙伴表现衡量量，Group,LLC.贸易协会会客户调查查合同表现现标准“首选供应应商”供应商调调查内部标杆杆71损益描述述(样本本)收入$1,000.0MM直接成本本$600.0MM60.0%间接成本本$270.0MM27.0%运营收入入$130.0MM13.0%运营收入入$75.0MM7.5%经济效益益$56.0MM5.6%Source:Derived fromPRTMs 1997IntegratedsupplychainBenchmarking Study72损益描述述

44、(样本本)收入$1,000.0MMCOGS$600.0MM60.0%SGA$270.0MM27.0%OI$130.0MM13.0%NOI$75.0MM7.5%EP$56.0MM5.6%73销售管理理费用明明细样本本定单管理$50.0MM5.0%原材料采购$20.0MM2.0%销售费用用$50.0MM5.0%管理费$50.0MM5.0%人工费$100.0MM10.0%74供应链记记分卡和和差距分分析SupplyChainScorecard v. 5.0PerformanceVersusCompetitivePopulationOverviewMetricsSCOR Level 1MetricsA

45、ctualParityAdvantageSuperiorValuefrom ImprovementsDeliveryPerformancetoCommitDate85%90%95%Fill Rates94%96%98%EXTERNALPerfect Order Fulfillment80%85%90%OrderFulfillmentLeadtimes7 days5 days3 daysFlexibilityResponsivenessProduction Flexibility30days25days20daysTotalSCMManagementCost13%8%3%INTERNALCost

46、WarrantyCostNANANAValueAddedEmployeeProductivity$156K$306K$460KInventoryDaysofSupply55days38days22daysAssetsCash-to-CashCycleTime80days46days28daysNetAssetTurns(WorkingCapital8 turns12turns19turnsSupplyChainResponseTime82days55days13daysSupplyChainReliability75经营战略略与供应应链绩效效的联系系于经营环环境中识识别经营营战略.资源:SWO

47、T分析优势（S）,弱势（W）,机会（O）,威胁（T）使命的陈陈述战略计划划经营/生产线计计划76竞争表现现要求：成熟的的和新的的生产线线高级图例优势同等 品质表现成熟的新的表现 vs. 竞争响应供应链管理费用供应链管理资产利用柔性递送可靠性77案例研究究3:确定竞争争的要求求对于新旧旧产品线线，写出出竞争表表现要求求，表述述Alpha公司的未未来表现现技巧:设计未来来时不要要受现状状局限认识到同等表现并不是和和Alpha现在的表表现一样样，因此此，达到到同等的的表现可可能意味味着相当当的投资资，所以以决定更更高水平平业绩时时要谨慎慎选择。78新生产线线的表现现要求选择表现现衡量准准则从每一类类

48、中挑一一个“最适合”可靠性柔性响应成本资产对P1“指定”衡量准则则(规划供应应链)分解准则则79为新线记记分卡选选择性能能驱动器器完美的订订单履行行订单履行行提前期期供应链响响应时间间全部供应应链管理理费用现金流转转周期8050%$30M Revenue$30M Indirect Cost37days97days0%63%SupplyChainSCORcardv.5.0PerformanceVersusCompetitivePopulationOverviewMetricsSCOR Level 1MetricsActualParityAdvantageSuperiorValuefrom Imp

49、rovementsDeliveryPerformancetoCommitDate85%90%95%Fill Rates94%96%98%EXTERNALSupplyChainReliabilityPerfect Order Fulfillment80%85%90%OrderFulfillmentLead times7 days5 days3 daysFlexibilityResponsivenessProduction Flexibility30days25days20daysTotalSCMManagementCost19%13%8%3%INTERNALCostWarrantyCostNAN

50、ANANANAValueAddedEmployeeProductivity$122K$156K$306K$460KNAInventoryDaysofSupply119days55days38days22daysNAAssetsCash-to-CashCycleTime196days80days46days28daysNetAssetTurns(WorkingCapital)2.2turns8 turns12turns19turnsNASupplyChainResponseTime82days55days13days45days$7M CapitalChargeKeyenablertocost

51、andassetimprovements$30M Revenue供应链记记分卡和和差距分分析新生产线线81S1D1S1M2S2D2M1D1S1S2D1M1S1CycleTimeScheduleAchievementPerfect OrderFulfillmentDeliveryPerformanceSupplierontime deliveryPerfect OrderFulfillmentSupplierontime deliveryPerfect OrderFulfillmentOnTimeInFullDocsDamageOnTimeInFullDocsDamageRevenueAccou

52、ntsReceivableCash Flow分解衡量量准则EuropeanRMSupplierKeyOtherRMSuppliersAlphaRegionalWarehousesRMSuppliersConsumerALPHA82ConsumerRMSuppliersS1D1S1M2S2D2M1D1S1S2D1M1S1CycleTimeScheduleAchievementPerfect OrderFulfillmentDeliveryPerformanceSupplierontime deliveryPerfect OrderFulfillmentSupplierontime deliver

53、yPerfect OrderFulfillmentOnTimeInFullDocsDamageOnTimeInFullDocsDamageRevenueAccountsReceivableCash FlowPerfect OrderFulfillmentActual-85%Perfect OrderFulfillmentGoal 95%ScheduleAchievementActual95%Perfect OrderFulfillmentActual90%DeliveryPerformanceActual99%Supplierontime deliveryActual85%MetricsCon

54、flictInventoryUnder-performanceProcessSystemsUnder-performanceProcessSystems业绩度量量AlphaRegionalWarehousesRMSuppliersConsumerALPHAEuropeanRMSupplierKeyOtherRMSuppliers83Level2逐级分解解的关联联的衡量量准则ScheduleAchievementMake Cycle TimeUnit CostWIPDaysofSupplySupplierOnTime DeliverySourceCycleTimeMaterialAcquisit

55、ionCostRMDays of SupplyDays of PayablesFaultlessInvoicesOrderManagement Cycle TimeOrderManagement CostFinishedGood InventoryDays Sales OutstandingP1P2P4P3D?S?M?Perfect Order FulfillmentOrderFulfillmentLead TimeSupplyChainResponseTimeTotalSCMManagementCostCash-to-CashCycle84采购实际际表现SupplierOnTime Deli

56、very70%SourceCycleTime90daysMaterialAcquisitionCost3.2%$32MRMDays of Supply72days$107MP1P2P4P3D?S?M?85生产实际际表现P1ScheduleAchievement70%Make Cycle Time30daysUnit CostWIPDaysofSupply17days$26MP2P4P3D?S?M?86递送商实实际表现现P1FaultlessInvoices0%OrderManagement Cycle Time1 dayOrderManagement Cost11.3%$113MFinishe

57、dGood Inventory30days$44MDays Sales Outstanding107days$292MP2P4P3D?S?M?87未来的设设计说明明书- Level 1新产品线线P2P4P3D?S?M?Perfect Order Fulfillment0%to 90%(SUP)OrderFulfillmentLead Time37to5 days(ADV)SupplyChainResponseTime97to55days (ADV)TotalSCMManagementCost19%to13%(PAR)$189Mto$130MCash-to-CashCycle196to80day

58、s(PAR)$446Mto$195MP188SupplierOnTime Delivery70%to97%SourceCycleTime90to2 daysMaterialAcquisitionCost3.2% to 2.2%$32M to $22MRMDays of Supply72to15days$107Mto$22MP1ScheduleAchievement70%to97%Make Cycle Time30to3 daysUnit CostWIPDaysofSupply17to25days$26M to $37MFaultlessInvoices0%to97%OrderManagemen

59、t Cycle Time1 dayto2 hoursOrderManagement Cost11.3%to9.3%$113Mto$93MFinishedGood Inventory30to15days$44M to $22MDays Sales Outstanding107to55days$292Mto$151MP2P4P3D?S?M?构思详细细说明第二层次次新生产线线89MaterialFlowSCOR Level 1Operations StrategyAnalyze BasisofCompetitionSCOR Level 2ConfiguresupplychainAlignPerfor

60、manceLevels, Practices,and SystemsImplementsupplychainProcessesandSystemsSCOR ProjectRoadmapCompetitivePerformanceRequirementsPerformanceMetricsSupplyChainScorecardScorecardGap AnalysisProject PlanASISGeographic MapASISThreadDiagramDesignSpecificationsTOBEThreadDiagramTOBEGeographic MapInformationan