ERP项目实施方法概论

1、ERP 项目实施的方法 Kingdee Way 实施方法指引金蝶新实实施方法法概论（背景、新方法法结构）阶段1：项目的的定义和和组织阶段2：业务蓝蓝图设计计阶段3：业务蓝蓝图实现现阶段4：上线准准备阶段5：系统上上线阶段6：项目验验交专题1：项目实实施顾问问的工作作方法要要点专题2：大型企业业的信息息系统建建设的几几点忠告告(选讲)专题3：ERP项目实施施中常见见问题及及控制方方法(研讨)提 纲实施的价价值和作作用实施的定定义实施意义义实施的目目标实施的方方法和步步骤2004年推出方方法、工工具、制制度概要要介绍KingdeeWay概览金蝶新方方法概论论- KingdeeWay实施是将将软件产

2、产品与企企业业务务结合的的过程。实施是什什么？实施过程程是典型型的项目目管理过过程。实施的价价值和作作用-实施的定定义Why？Implementation！Must！实施的价价值和作作用-实施的意意义实施是管管理软件件与企业业业务之之间的桥桥梁实施是企企业实现现管理信信息化的的登陆艇艇实施是对对管理软软件客户户高层次次的、必不可少少的售后服服务手段段实施是必必须的！深入了解解软件产产品的功功能和价价值重整企业业业务流流程实现管理理软件与与客户业业务流程程的有机机结合将优化的的业务流流程固化化在系统统中实施的价价值和作作用-实施的目目标实施的方方法和步步骤客户培训训实施维护 在线支持持服务体验验

3、需求抱怨派出高水平的实施顾问，能够辅助优化流程与制度；实施成功与快速交付满足个性需求并与其他系统集成实施人员项目管理及咨询能力太差实施周期太长个性需求难以满足，产品的集成性差通过培训快速入门并启动实施经常提供新产品的培训定期高级培训课程培训教材按功能编写，不是从我的工作角度，基本无用培训后仍不会开展工作对金蝶新产品新功能了解太少随叫随到，快速反应及时排除故障产品不要老出问题，保持稳定响应太慢维护人员态度好，但不能解决问题全国维护服务标准不一致产品稳定性差及时得到高质量的在线支持；反馈的问题希望尽快解决主动式个性化服务电话打不进网络支持少总是答复“下一版本解决”，到底是什么时间？问题反映说过无数

4、遍，对我公司及高层有价值战略伙伴关系愉快的交往感觉不到明显的投资价值，售前与售后感觉不一致产品稳定性差财务软件没有问题，生产运营与国外软件比仍有差距金蝶客户户对实施施的需求求与抱怨怨不合格的的详细实实施计划划模版四月份工作计划工作内容开始日期完成日期备注1.生产计划、车间管理系统模拟试运行定义计划、车间系统参数，确认完毕所有生产计划基础数据，初次确认生产计划业务流程。运算11月份主生产计划、物料需求计划生成并下达生成任务单、采购申请单。4.14.30各相关部门2.成本模块实施准备完成定义成本系统参数，定义成本分配标准，取数来源，定义成本核算业务流程，设置成本考核分析基础数据的准备工作。4.14

5、.30各相关部门五月份工作计划1.生产计划、车间管理系统试运行修订、确认生产计划业务流程。运算12月份主生产计划、物料需求计划生成并下达生成任务单、采购申请单。完成11月份生产任务单限额领料、完工汇报、工序检验等业务试运行。5.85.31各相关部门六月份工作计划1.成本模块切换实施各事业部完成11月初在制品盘点并录入到K3系统中，月末完成生成任务单汇报（包括产量、工时），根据定义完毕的成本分配标准，计算产品成本，并按照设置完毕的成本考核分析基础数据进行成本控制与分析工作。6.16.30各相关部门2.管理会计、项目管理培训与实施准备K3管理会计系统培训，定义完毕预算管理、项目管理系统参数，设置完

6、毕责任中心、预算科目、取数公式、预算方案、预算指标的定义；定义完毕工程项目、工作分解结构、项目概算等项目管理基础数据。6.16.30各相关部门五花八门门的不规规范实施施计划某机构实实施方法法第一部分分：标准准实施法法注注：加加【】标志的的为必填填文档。加下划划线标志志的文档档为必须须经双方方项目经经理签字字确认的的文档。阶段任务列表目标角色程序交付物风险分析备注质控点0、任务交接0.1项目提交1、确认项目成立销售经理实施经理销售经理提交项目交接单给实施经理【项目交接单】2、【实施任务】项目交接单0.2项目分析了解企业特点；了解特殊期望；内外人际关系；合同：模块、期限、范围、承诺、收款；成本分析

7、销售经理（销售代表）；售前顾问；实施经理；实施顾问实施经理组织【项目分析报告】【内部项目组织】【首访计划】【合同副本】项目情况描述不准确；人员安排不当；首访计划难以落实首访计划1、项目组织1.1首访客户确定调研计划；落实2项培训时间；初步了解人员情况；了解硬件与网络情况；了解旧系统情况；拜访高层销售经理（销售代表）；项目经理；实施顾问；对方项目负责人销售代表与对方项目负责人共同确认首访计划；共同确认调研计划执行1、【调研计划】；2、中高层培训计划；3、【首访报告】；4、【现场工作明细】高层无法参与；调研、培训计划难以落实首访报告五花八门门的实施施方法另一机构构实施方方法二.项目启动 10011

8、1*1项目启动会项目启动PPT0.50.50.52项目领导小组总体培训、项目培训培训计划培训签到表考试成绩单0.510.50.5*3公布实施计划及项目管理制度项目实施开始前会议备忘录0三.系统定义44.514.53.53.51.原型测试测试报告1111*2.流程整理主要流程报告*3. 确定分类及编码方案编码方案0.51120.50.54.辅导客户整理档案对以后实施有价值的方案报告110.5115 建账，培训基础档案录入116最终确定各种需求文档与K/3软件有差异的方案确认书0.50.50.511四.数据准备44243.53.51.静态系统数据准备数据收集摸版0.50.51112.动态数据准备数

9、据收集摸版00.511113.科目建议设置方案14.单据设计解决方案0.50.55.报表及查询方式方案0.50.56.功能、数据、金额权限规划0.5117.初始参数方案0.50.5111*8.最终确定方案数据准备整体方案0.50.510.50.5五花八门门的实施施方法导致客户户对实施施报怨的的主要原原因分析析导致客户户对实施施报怨的主主要原因因产品问题题稳定问题题效率问题题集成问题题满足个性性化需求求顾问问题题产品知识识行业知识识项目管理理能力工作态度度实施方法法问题专业素养养术语统一一过程统一一方法论统统一方法持续续优化和和更新制度和机机制问题题客户导向向流程跨部门合合作快速反应应机制项目管

10、理理成熟度度模型（）Level1Commonlanguage通用术语语Level2Commonprocess通用过程程Level3SingularMethodology单一方法法论Level4Benchmarking基准比较较Level5Continuous improvement持续改进进过程定义义过程控制制过程改进进（Project ManagementMaturityModel)基本知识识KingdeeWayKINGDEETools工具实施&咨询方法法企业应用用评价模模型界面设计计工具企业流程程优化工工具K/3+解决方案案库行业别知知识库企业管理理方法库库KINGDEEPeople人咨询

11、专家家（行业业）项目实施施顾问IT技术专家家专业化的的团队KINGDEEProcesses过程面向项目目的业务务处理规范项目目管理规范的项项目质量量监督机机制（顾问方方）系统统实施的的成功保保障体系系金蝶系统统实施的的方法与与工具三大方法论+七大工具具快快速实施施规划分析析方法论论快速诊断断管理结结症，分分析规划划信息系系统目标标；系统实施施方法论论阐述系统统实施方方法、步步骤、工工作规范范；价值评估估方法论论评价企业业应用信信息系统统后的主主要变化化和以此此带来的的价值；三大方法论+七大工具具快快速实施施企业应用用规划工工具K/3+解决方案案库行业别实实施案例例库界面设计计工具BOS工具企业

12、流程程优化工工具项目实施施工具包包见注释金蝶系统统实施的的方法与与工具1、项目定定义2、业务蓝蓝图3、蓝图实实现5、系统上上线6、验收交交付4、上线准准备项目进程程与工具具匹配图图3-6月月项目进程程系统规划划管理系统统优化项目实施工具包企业应用用规划工工具规划分析析方法价值评估估方法K/3+解决方案案库行业别实实施案例例库界面设计计工具BOS工具企业流程程优化工工具界面设计计工具BOS工具系统实施方法论快速诊断快速确立方案快速建立系统快速建立规范快速适应变化知识库、工具包包方法论实施过程程工具包包1、项目定定义2、业务蓝蓝图3、蓝图实实现5、系统上上线6、验收交交付4、上线准准备3-6月月项

13、目进程程系统规划划管理系统统优化项目实施工具包企业应用用规划工工具规划分析析方法价值评估估方法界面设计计工具BOS工具系统实施方法论知识库、工具包包方法论BOS工工具使使用手册册实施参考考案例集集（10）K/3报表/报告集K/3经典规程程库系统实施施工具集集软件成熟熟度项目管理理的规程程与制度度客户培训训标准教教材（6）2004年推出的的方法、制度、工具一一览2004年推出的的方法、制度、工具一一览对阶段的的科学定定义便于控制制的管理理思想旨在提升升交付能能力和实实施效率率的工具具策略汇汇集Kindeeway 方法法2004年推出的的方法、制度、工具一一览实施顾问问绩效考考核制度度战略客户户管

14、理流流程内部流程程整合及及相关规规定总部顾问问对应机机构的机机制样板客户户管理制制度相关制度度2004年推出的的方法、制度、工具一一览工具一览览系统实施施工具集集K/3经典规程程库K/3报表集模块实施施策略表表行业经典典流程库库1、项目定定义2、业务蓝蓝图3、蓝图实实现5、系统上上线6、验收交交付4、上线准准备3-6月月项目进程程系统规划划管理系统统优化项目实施工具包企业应用用规划工工具规划分析析方法价值评估估方法界面设计计工具BOS工具系统实施方法论知识库、工具包包方法论BOS工工具使使用手册册实施参考考案例集集（10）K/3报表/报告集K/3经典规程程库系统实施施工具集集软件成熟熟度项目管

15、理理的规程程与制度度客户培训训标准教教材（6）2004年推出的的方法、制度、工具一一览致谢：期望完善善： 项目组标标准培训训现行业务务流程整整理经典案例例研究阶 段四四上上线准备备阶 段六六项项目验交交阶 段二二业业务蓝图图阶 段一一项项目定义义阶 段五五系系统上线线阶 段三三蓝蓝图实现现项目的定定义和组组织经典规程程库业务蓝图图设计沙盘演练练/业务蓝图图修正业务规程程草案数据准备备方案单元上线线方案客户化方案最终用户户培训方案案确认业务务蓝图环境准备备用户培训训静态数据据ingdeeWay实施方法法总览初始化上线流程修订订运行报告告业务规程程实施文档档项目验交交建立业务务应用框框架评审点/里

16、程碑(例如开始始,结束,讨论)or金蝶提供供文档(如业务流流程整理理指导说说明书)金蝶与客客户共同同完成的的活动/事件（如实施施策划）客户自行行完成活活动/事件（如:基础资料料录入）客户所填填表格（如培训训签到表表）金蝶与客客户共同同完成的的文档(如业务操操作规程程)图例例金蝶完成成活动/事件（如:原型测试试培训）客户完成成文档(如系统编编码原则则)金堞所填填表格（如立项项申请表表）金堞与客客户共同同填写的的表格（如立项项申请表表）ingdeeWay实施方法法概览项目组织织结束开始需求评审审系统培训训阶段项目计划划书继续实施计划划项目评审审点阶段如何何开始进一步描描述在这一阶阶段中要要做的工工

17、作阶段如何何结束下一个阶阶段如何何开始定义评审审规划示意意图项目定义义蓝图实现现上线准备备系统上线线验收交付付系统实施施各阶段业务蓝图图开始结束实施合同同ingdeeWay实施方法法概览项目定义义结束开始业务蓝图图阶段继续企业调研研阶段评审审项目组织织企业基本本情况调查表表启动大会会实施策划划可行性评审实施策略略与目标项目总体体实施计划划项目组织织要求项目公约约项目准备中高层培培训PPT启动大会会PPT立项公告告项目风险险评估报告告结束项目定义业务蓝图蓝图实现上线准备系统上线验收交付开始阶段评审阶段评审阶段评审阶段评审阶段评审结项评审立项评审实施合同同ingdeeWay实施方法法概览业务蓝图图

18、结束开始蓝图实现现阶段继续阶段评审审现行业务务流程整理理新系统业务遍历历制订业务务蓝图标准培训训系统培训训大纲及讲讲义业务蓝图图草案培训计划划经典案例例研究经典规程程库培训质量量保障计划划培训环境境确认单阶段评审审表ingdeeWay实施方法法概览结束项目定义业务蓝图蓝图实现上线准备系统上线验收交付开始阶段评审阶段评审阶段评审阶段评审阶段评审结项评审立项评审蓝图实现现结束开始上线准备备阶段继续阶段评审审沙盘演练练建立业务规程原型测试试报告沙盘演练练准备最终用户户培训方案案原型测试试方案阶段评审审表ingdeeWay实施方法法概览结束项目定义业务蓝图蓝图实现上线准备系统上线验收交付开始阶段评审阶

19、段评审阶段评审阶段评审阶段评审结项评审立项评审沙盘演练练计划业务蓝图图修正建立数据据准备方案案建立单元元上线方案案确认客户户化方案上线准备结束开始系统切换换阶段继续基础资料料检查基础资料料准备静态数据据表动态业务务表系统编码码表基础资料料准备确认书基础资料料录入结束初始始化初始化完完成确认书建立初始始化方案系统初始始化方案确认认书阶段评审审阶段评审审表ingdeeWay实施方法法概览结束项目定义业务蓝图蓝图实现上线准备系统上线验收交付开始阶段评审阶段评审阶段评审阶段评审阶段评审结项评审立项评审系统上线线结束开始运行维护护阶段继续阶段评审审老系统运运行K/3系统业务务处理K/3系统报表信息息企业

20、旧系系统报表信息息运行结果果确认书运行结果果对照问题处理理统计查询询Questionreports阶段评审审表ingdeeWay实施方法法概览结束项目定义业务蓝图蓝图实现上线准备系统上线验收交付开始阶段评审阶段评审阶段评审阶段评审阶段评审结项评审立项评审开始验收交付付结束继续项目验收收关闭老系系统项目总体体验收报告告与维护交交接项目结项项项目验收收公告项目结项项公告项目验收收技术报告告项目总结结报告项目验收收备忘录运行维护护项目交接接单阶段评审审表ingdeeWay实施方法法概览结束项目定义业务蓝图蓝图实现上线准备系统上线验收交付开始阶段评审阶段评审阶段评审阶段评审阶段评审结项评审立项评审运行

21、结果果确认书项目组织织要求系统编码码指导说明明业务流程程整理指导说说明系统培训训确认书系统培训训大纲及讲讲义培训教材材试题项目文档档路线图图项目总体体验收报告告实施合同同立项公告告系统保证书企业基本本情况调查表表中高层培培训PPT启动大会会PPT培训计划划培训环境境确认书安装确认认单学员签到到表系统编码码原则企业现行行业务流程程系统管理理规程业务操作作规程系统编码码表静态数据据表动态业务务表基础资料料准备确认书系统初始始化方案确认认书初始化结结束确认书企业旧系系统报表信息息QuestionreportsK/3系统报表信息息项目验收收公告项目结项公告实施策略略与目标项目总体体实施计划划项目公约约

22、项目验收收技术报告告项目验收收备忘录项目总结结报告立项申请请表原型测试试方案原型测试试报告二次开发发需求说明明书项目交接接单ingdeeWay实施方法法概览结束项目定义业务蓝图蓝图实现上线准备系统上线验收交付开始阶段评审阶段评审阶段评审阶段评审阶段评审结项评审立项评审项目管理理日常文文档阶段实施施计划现场服务务计划现场服务务明细表表会议纪要要工作日志志项目周报报阶段评审审表本阶段的的工作目目的和达达成的目目标本阶段的的关键行行动和工工作流程程本阶段的的成果和和里程碑碑要点1：项目组组织的结结构和职职责要点2：项目目目标、计计划和控控制要点3：项目公公约要点4：项目启启动大会会阶段1：项目的的定

23、义和和组织项目的定定义和组组织工作作概述项目组织织是任何何项目必必须首先先解决的的问题。针对企企业ERP项目以及及大型的的企业信信息化项项目实施施，项目目组织尤尤为重要要。与一一般工程程项目不不同，企企业信息息化实施施项目通通常是在在外部实实施顾问问的指导导下，以以企业为为实施主主体，转转变管理理思想和和工作方方法，实实现新系系统的建建立。在在项目实实施过程程中，企企业内部部实施人人员通常常在实施施周期内内，以兼兼职的方方式完成成实施任任务为主主，涉及及企业的的业务面面较广，并且也也涉及企企业全部部的管理理层次。金蝶项目目实践表表明，项项目实施施组织的的完善，还必须须贯穿于于整个项项目实施施周

24、期，使项目目组织根根据项目目实施情情况，实实现动态态调整。针对项目目人员，项目目目标、范围、项目计划划和项目目管理方方式等有有关初始始约定的的一系列列相关活活动，通通常称为为项目组组织。阶段1:工作目的的：项目组织织主要是是根据项项目解决决方案和和企业情情况，解解决项目目做什么么，谁来来做，如如何做的的问题。在较大型型或综合合型（包包括ERP、CRM、OA等系统）项目的的实施过过程中，实施项项目经理理必须根根据项目目变化情情况，进进行项目目实施组组织的动动态调整整，以满满足实现现项目实实施目标标的需要要。阶段1:工作目标标建立客户方与项目实实施要求求相匹配配的项目目组织与与管理体体系；通过共同

25、同设定项项目总体体实施目目标、实实施计划划，使金金蝶项目目实施团团队和企企业实施施团队形形成目标标共识；通过项目目准备的的沟通，使顾问问方和客客户方明明确项目目实施过过程和任任务，以以及承担担的角色色；建立项目目公约，明确项项目角色色和责任任，以及及项目任任务完成成考核管管理办法法，项目目沟通方方法的约约定等；引导项目目实施方方向，控控制客户户需求。顾问方建建立相应应项目组组织和项项目公约约也是必必须在该该阶段完完成的重重要任务务之一。项目准备备：为项目实实施作好好相应的的准备工工作，包包括前期期项目分分析、公公司业务务研究等等，同时时最重要要的是项项目一开开始启动动，即以以书面形形式通知知客

26、户作作自己的的项目准准备工作作，使客客户在开开始就参参与进来来；项目实施施调研：研究售前前方案与与合同，编写实实施调研研报告，设定总总体实施施目标和和过程；建立（客客户方）项目组组织：（通常包包括项目目实施指指导委员员会，项项目实施施小组，业务职职能实施施小组等等）；顾问方和和客户方方共同开发（定定义）项目总体体实施计计划大纲纲和项目目公约；召开项目目启动大大会；项目组织织阶段总总结；实验室环环境及项项目组成成员集中中实施的的时间保保障 阶段1:关键行动动开始项目准备备研究项目目售前方方案和合同同要求需要调研研顾问方设设定项目目实施目标标编制项目目实施计计划大纲草草案开发客户户方项目目组织方方

27、案与项目公公约草案案顾问方与与客户方方项目启启动准备沟沟通售前方案案实施服务务合同顾问方设设定项目目实施目标标实施调研研工作计划项目经理理与客户户方沟通通项目调研研工作计计划项目调研研编写项目目调研报报告与实施方方案实施调研研报告项目实施施方案项目实施施计划大纲草案案实施调研研工作计划第1阶段：实实施工作作流程-1第1阶段：实实施工作作流程-2顾问组完完成项目目启动准备备客户方完完成项目目组织与准准备项目启动动大会（培训和和公约的的签署）项目组织织阶段总总结第2阶段段开始项目公约约顾问背景景与项目角色色实施方法法与策略略（PPT）计划划项目实施施计划大纲项目启动动会议议程程阶段1:成果与项项目

28、里程程碑项目里程程碑（Milestone）表示为项项目进入入下一阶阶段建立立了基础础，以项目启启动会议议和项目目公约方方式对项项目进行行明确的的、正式式的定义义（项目目组织、项目目目标、范范围和计计划）。项目的定定义和组组织阶段段实施成成果包括括：(1)项目实施施调研报报告；(2)项目实施施方案；(3)客户方项项目项目目公约文文件；(4)项目实施施进度计计划（大大纲）；(5)项目启动动大会和和项目公公约发文文（Milestone）财务生产销售采购物料项目领导导小组项目经理理IT组计划/生产采购物料销售项目实施施小组实施顾问问组K1：客户方项项目组织织结构组长（总经理理、副总总）集团企业业顾我双

29、方方红色风暴暴-TCL金蝶实施施支持体体系项目投资资的决策策推进人的的思维方方式和行行为方式式的改变变保持项目目较高的的优先级级组织协调调、排除除障碍、推进项项目的发发展对项目的的实施应应用获得得成功负负最终责责任* 管理理销售与与运作规规划企业高层层领导在在ERP实施和应应用过程程中的作作用项目领导导小组的的职责审定项目目实施方方案和项项目实施施目标及及考核指指标审批和保保证项目目资源落落实，确确保项目目实施按按计划进进行。检查考核核项目组组织实施施工作。督促各部部门与项项目组、项目组组与技术术支持单单位的工工作协调调。负责审批批项目形形成的管管理制度度与规程程决定对与与项目相相关部门门及责

30、任任人的奖奖惩组织领导导项目组组的验收收工作客户方项项目组织织关键角角色职责责项目领导导小组：项目负责责人提供足够够资源确定方针针、策略略协调、确确认关键键环节20%客户方项项目组织织关键角角色职责责100%项目经理理的要求求1、与实施施顾问一一起协商商制订项目实施施计划2、在实施施顾问的的协助下下确定项项目实施施目标及、考核核指标；4、组织项项目实施施工作；5、负责制制定实施施项目管管理制度度和规程程6、制定对对与项目目相关部部门及责责任人的的奖惩方法并报报项目领领导小组组审批7、负责项项目验收收和系统统切换运运行8、负责与与实施顾顾问的联联络，并并确认实实施工作记录、接收和和提交各各种实施

31、施文档客户方项项目组织织关键角角色职责责项目实施施小组的的要求1、认真做做好项目目实施阶阶段的工工作及总总结，确保阶段段验收能能够顺利利通过。2、制定新新系统的的工作准准则及规规 程；3、负责组组织各使使用单位位与系统统协调一一致；4、组织、指导、督促、考核各各系统职职能组工工作，并对对责任部部门及责责任人提提出奖惩惩建5、组织各各层次的的教育培培训工作作；80%客户方项项目组织织关键角角色职责责领导小组组形同虚虚设项目经理理客观上上难以胜胜任（权威、沟通、企业背背景、业业务背景景）项目小组组没有足足够的资资源（人员、时间、相关部部门配合合）项目小组组 责、权、利利失衡项目小组组角色不不全，或

32、或实质角角色不全全。项目小组组人员不不稳定。项目组织织无相关关工作制制度客户方项项目组织织中常见见问题K2：项目目标标、计划划与控制制实施目标：有利对项目实施方向的把握。为项目计划的展开和范围控制提供依据。定义阶段目标：将复杂的问题简单化，便于问题的解决。可减少系统实施风险。关于目标的“度”：目标应是经过努力可以达到的。项目总体目标应由项目领导小组全体确认。项目阶段目标应由项目实施小组全体确认。实施计划划目的通过系统统化的方方法对项项目的实实施作出出安排。可为项目目时间管管理提供供依据。为实施目目标制定定实现的的途径。DAPCDAPC计划的内容培训计划实施计划管理改革计划K2：项目目标标、计划

33、划与控制制制定一个个结构化化的计划划里程碑/主要活动动/具体任务务说明：做做什么？什么时时候做？什么部部门谁来做？怎怎样样做？要要达到什什么目标标，完成什么么阶段成成果？实施周期期要多长长？既要从容容，又要要紧迫企业规模模，管理理基础，人力资资源的投投入数量量和质量量，培训的数数量、质质量和深深度，基基础工作作的扎实实程度，领导的的重视程程度、解解决问题题的效率率、软件件的适用用度、软软件公司司的服务务支持程程度，。等等。K2：项目目标标、计划划与控制制计划样本本阶段工期里程碑K2：项目目标标、计划划与控制制是公司对对实施ERP项目达成成共识和和承担责责任的标标志，是是一份公公司级的的正式文文

34、件。公约意义：1、阐述企企业实施施ERP项目的意意义；2、明确系系统实施施的总体体目标；3、明确项项目实施施关键节节点的进进度计划划；4、宣布项项目的组组织机构构及负责责人名单单；5、宣布项项目组织织中每种种角色的的职责；6、 项目目管理的的工作制制度及奖奖罚措施施；7、项目组组织中所所有负责责人签字字确认附：项目目实施计计划（与与顾问公公司讨论论后）内容：K3：项目公约约1）一次极好的沟通机会。参与人员最广泛：高层、中层、基层。将项目概况传达到项目相关人员。2）体现企业高层的支持。3）良好的开端1、项目启动大会的意义K4：项目启动动大会1）明确实实施目标标和策略略；2）介绍实实施方法法；3）

35、提出系系统实施施的风险险，引起起高层重重视；4）分析实实施中常常出现的的问题，打预防防针。2、项目启启动大会会的主要要内容本阶段的的工作目目的和达达成的目目标本阶段的的关键行行动和工工作流程程本阶段的的成果和和里程碑碑要点1：教育和和培训工工作要点2：经典案案例研究究策略要点3：现行业业务流程程整理要点4：业务流流程遍历历要点5：客户化化开发的的策略阶段2：业务蓝蓝图设计计业务蓝图图阶段的的主要工工作就是是指导客客户在初初步掌握握系统标标准业务务处理的的基础上上，参照照标准业业务规程程库，将将企业自自身的业业务流程程转化为为能够在在新系统统中处理理的业务务流程，并初步步形成企企业应用用的新系系

36、统业务务蓝图草草案。阶段2：工作目目的：阶段2：目标与与关键行行动阶段目标标：本阶段的的主要工工作目标标就是指指导客户户对自身身的主业业务流程程进行整整理，并并形成新新系统的的业务蓝蓝图草案案。培训客户户掌握系系统的标标准处理理流程；建立企业业应用业业务蓝图图草案；阶段任务务结构：对客户进进行ERP理论论及标准准产品培培训；指导客户户进行经经典规程程学习、研究指导客户户进行现现行业务务流程整整理在新系统统中对主主要业务务流程进进行遍历历性模拟拟，分别别对现行行业务流流程与新新系统流流程对应应的结果果进行记记录；根据新系系统业务务遍历记记录报告告，制定定企业新新系统业业务蓝图图草案案例讨论论：常

37、见见错误或或控制难难点，影影响，应应对阶段2：实施工工作流程程开始标准培训训数据环境境准备经典案例例研究流程整理理培训流程整理理方案及及计划业务流程程整理经典规程程库报表、报报告集新系统业业务遍历历业务蓝图图草案阶段总结结转下阶阶段标准规程程客户化化业务处理理新规程程业务处理理新规程程合理吗？必要吗吗？客户化需需求报告告直接适应应间接适应应不适应NY阶段2：成果与项项目里程程碑标准培训训确认单单；企业现行行业务流流程整理理文档确定的业业务蓝图图草案（milestone）；本阶段总总结报告告及下阶阶段实施施计划关键要点点：全员的教教育和培培训工作作作用：1）没有一一个成功功实施MRPII/ERP

38、系统的企企业会说：“我我们的教教育和培培训工作作做得太太多”；2）没有获获得成功功的企业业都会说说：“我我们的教教育和培训工作作太不够够了”。3）几乎所所有的项项目失败败，追究究深层次次原因都都与教育和培训训工作有有关。也也是最具具杠杆作作用的投投资。4）实施ERP项目，要要“始于于培训，终于培培训，始终培训训”，。5）实施ERP项目，教教育和培培训要做做到：从从上到下下、全员参与与，多层层次、多多角度，有计划划、有奖奖罚。继续教育育和培训训教育和培培训先行教育育前期工作作实施准备备模拟运行行及用户化化切换运行行新系统运运行 什么是ERP？ 成本如何？ 效益如何？ 如何实施？ 如何管理？高层领

39、导论证小组部门经理多层次、全过程的教育培训ERP原理、操作培训、项目管理、实施方法、工作准则和规程制定方法系统维护、二次开发等。高层领导项目小组部门经理(5%管理人员)高、中层领导项目小组、部门经理相关业务人员（80%管理人员） 运行情况检测方法 系统的优化方法 原理及操作 其他相关培训新入职员工换岗者补课者研究者内容对象关键要点点：全员的教教育和培培训工作作继续教育育和培训训教育和培培训先行教育育前期工作作实施准备备模拟运行行及用户化化切换运行行新系统运运行 什么是ERP？ 成本如何？ 效益如何？ 如何实施？ 如何管理？高层领导论证小组部门经理多层次、全过程的教育培训ERP原理、操作培训、项

40、目管理、实施方法、工作准则和规程制定方法系统维护、二次开发等。高层领导项目小组部门经理(5%管理人员)高、中层领导项目小组、部门经理相关业务人员（80%管理人员） 运行情况检测方法 系统的优化方法 原理及操作 其他相关培训新入职员工换岗者补课者研究者内容对象方式： 外部培训、内部培训、多媒体培训等等。关键要点点：全员的教教育和培培训工作作要点1：教育和和培训工工作要点2：经典案案例研究究策略-软件与流流程、强强化标准准流程）要点3：现行业业务流程程整理要点4：业务流流程遍历历-专注主流流业务，控制项项目范围围，明确确目标实实现交付付物要点5：客户化化开发的的策略关键要点点：业务务蓝图设设计本阶

41、段的的工作目目的和达达成的目目标本阶段的的关键行行动和工工作流程程本阶段的的成果和和里程碑碑要点1：新系统统的工作作准则和和规程要点2：数据准准备方案案要点3：单元上上线方案案要点4：最终用用户培训训方案：要点5：客户化化方案与与实施策策略要点6：确认业业务蓝图图阶段3：业务蓝蓝图实现现阶段3:工作目的的蓝图实现现是在第第2阶段（业业务蓝图图设计）的基础础上，依依据所定定义的企企业业务务蓝图草草案，通通过在实实验室环环境下对对企业业业务处理理过程实实现模拟拟处理，使新系系统业务务蓝图的的适应性性得到进进一步验验证和修修正；形形成基于于新系统统的客户户业务管管理框架架，达到到客户业业务管理理与软

42、件件系统的的和谐统统一。同时本阶阶段需要要在沙盘盘模拟完完成后，进一步步完成：1）建立新新系统起起业务应应用框架架；2）业务运运行业务务规程；3）数据准准备方案案；4）系统上上线方案案；5）客户化化方案；6）最终用用户培训训方案等等一系列列企业系系统上线线的策略略方案和和行动计计划。为为成功上上线提供供了战略略和战术术上的保保障。阶段3:阶段目标标建立新系系统业务务应用框框架建立新系系统业务务规程；制定系统统数据准准备方案案制定单元元上线方方案。确认客户户化需求求方案及及实现策策略；制定最终终用户培培训方案案修正并最最终审批批通过业业务蓝图图；本阶段的的工作目目标是在在上阶段段业务蓝蓝图草案案

43、的基础础上，选选取代表表企业业业务的典典型数据据，建立立模拟系系统。指指导客户户对照系系统进行行业务仿仿真运行行，对业业务蓝图图进行进进一步修修订，最最终确定定系统应应用框架架，建立立起企业业整体应应用的新新系统业业务蓝图图。制定沙盘盘演练方方案和计计划准备备沙盘演练练环境准准备和原原型数据据准备进行必要要的培训训通过沙盘盘演练，确定基基于系统统的业务务蓝图；制定5大上线策策略方案案和实施施计划；最终审批批通过业业务蓝图图阶段3:关键行动动本阶段的的的主要要工作任任务是仿仿真运行行系统，确认业业务蓝图图。并在在此基础础之上建建立起新新系统业业务规程程、上线线准备方方案、单单元上线线方案、最终用

44、用户培训训方案、定义客客户化方方案等，建立起起企业全全面应用用的系统统框架。阶段3:实施工作作流程1(整体)接上一阶段业务蓝图修正确认业务蓝图确认客户化方案沙盘演练培训指导最终用户培训方案建立业务规程建立数据准备方案单元上线方案沙盘演练沙盘演练环境准备沙盘演练方案沙盘演练计划沙盘演练人员安排沙盘演练数据准备沙盘演练工作安排沙盘演练检查确认转下一阶段阶段3:实施工作作流程1接上一阶阶段沙盘演练练方案沙盘演练练计划沙盘演练练环境准准备沙盘演练练数据准准备沙盘演练练人员安安排沙盘演练练培训指指导沙盘演练练工作安安排沙盘演练练阶段3:实施工作作流程 2沙盘演练练检查确确认业务蓝图图修正建立业务规程建立

45、数据据准备方案案单元上线方案确认客户户化方案最终用户户培训方案案确认业务务蓝图转下一阶阶段阶段3:成果与项项目里程程碑（1）业务操作作规程（2）数数据据准备方方案（3）单单元元上线方方案（4）最最终终用户培培训方案案（5）客客户户化方案案及实施施策略（6）确确认认的业务务蓝图(milestone)；20世纪初，一位美美军营长长对值班班军官下下达了如如下命令令：“明明晚8点，哈雷雷慧星将将在这个个地区出出现。这这种情况况每隔76年才能看看到一次次。命令令士兵，届时身身着野战战服到操操场集合合，我将将向他们们解释这这一罕见见的现象象。如果果下雨，就到礼礼堂集合合，我将将为他们们放映一一部有关关彗星

46、的的电影。” 经过连连长、排排长、班班长、士士兵，这这条命令令变为：“明晚8点下雨的的时候，76岁的哈雷雷将军，将在营营长的陪陪同下，身着野野战服，乘坐彗星星牌汽汽车，经经过操场场前往礼礼堂”。要点1：新系统的的工作准准则和规规程工作准则则和规程程的作用用：是保证MRPI I/ERP系统得以以正常运运行的关关键。是是企业管管理过程程中人和和人之间间，人和和计算机机之间进进行精确确通讯的的保证。以此，规范范人的行行为方式式。工作准则则和规程程的内容容：它是一种种管理规规程，是是按照业业务流程程说明要要做什么么？什么么时候做做？谁来来做？按按照什么么准则做做？例外外情况如如何处理理？前后后工作的的

47、顺序及及关系是是什么？执行软软件哪个个屏幕？操作哪哪个字段段？等。要点1：新系统的的工作准准则和规规程工作准则则和规程程的制定定方法项目小组组会同各各职能部部门共同同制定；结合模拟拟运行进进行验证证；经领导小小组和公公司会议议批准；形成企业业正式文文件；发至全企企业执行行；定期总结结、优化化、修订订完善。工作准则则和规程程的范围围已使用的的MRPI I/ERP系统中的的每个环环节。要点1：新系统的的工作准准则和规规程重申：没有“工工作准则则和规程程”的风风险由于没有有“工作准准则和规规程”使用系统统的每个个人只能能按各自自的理解解和处理理方式来来处理问问题。于于是，出出现越来来越多的的错误信信

48、息，信信息传递递不能正正常进行行，系统统通信难难以协调调，整个个系统的的可靠性性越来越越差，最最终的结结果是导导致整个个系统的的瘫痪，损失将将是难以以估量的的。关于“工作准则则和规程程”的举例例要点1：新系统的的工作准准则和规规程要点2：数据准准备方案案（略）工作定义义项目目标标与策略略工作内容容风险实施工具具案例要点3：单元上上线方案案（略）工作定义义项目目标标与策略略工作内容容风险实施工具具案例要点4：最终用用户培训训方案（略）工作定义义项目目标标与策略略工作内容容风险实施工具具案例项目小组组FS外部专家高层领导导项目小组组管理者要点5：客户化化方案及及实施策策略（略略）工作定义义项目目标

49、标与策略略工作内容容风险实施工具具案例要点5：控制对对软件的的修改，重视整整体流程程1、在没有有透彻理理解系统统时修改改，可能能会损失ERP的精华；2、软件修修改会导导致实施施周期延延长的问问题；3、软件修修改会承承担系统统不稳定定的风险险；4、软件修修改会承承担系统统升级困困难的风风险；软件修改改的风险险分析：要点5：控制对对软件的的修改，重视整整体流程程1、遵循USA原则理解，简简化，自自动化（Understand,simplify,Automate）2、先用后改改，先整整体后局局部3、使复杂杂或者不不产生价价值的流流程自动动化并不能提高高生产力力或提高高业绩。4、分析软软件修改改的价值值

50、和时机机；软件修改改的基本本原则：要点6：确认的的业务蓝蓝图(milestone) （略略）工作定义义项目目标标与策略略工作内容容风险实施工具具案例本阶段的的工作目目的和达达成的目目标本阶段的的关键行行动和工工作流程程本阶段的的成果和和里程碑碑要点1：静态数数据编码码规则制制定中的的风险要点2：静态数数据准备备的任务务解析要点3：系统应应用配置置管理阶段4：上线准准备阶段4:工作概述如果把企企业的信信息化项项目实施施比做建建设一幢幢大楼，那么在在前面阶阶段完成成的业务务蓝图相相当于完完成了大大楼的设设计工作作。在上上线准备备阶段需需要完成成的任务务就相当当于为建建设大楼楼准备基基础的建建筑材料

51、料及一些些相应的的管理制制度。如如果基础础的建筑筑材料准准备工作作出了问问题，则则这个大大楼是不不牢固的的，会存存在严重重的安全全隐患。同样的的道理，如果上上线准备备阶段的的工作做做的不够够扎实、严谨，那么就就为企业业的信息息化项目目建设埋埋下了失失败的种种子。上线准备备就是要要为下阶阶段企业业信息化化项目实实施的系系统上线线阶段做做全面的的准备。包括：具体讲，上线准准备阶段段需要为为系统上上线阶段段准备出出符合系系统运行行要求所所必须的的静态基基础数据据，如ERP系系统需要要准备会会计科目目、工作作中心及及工艺路路线等，HR系系统需要要准备组组织结构构及人员员等基础础数据；全面检查查信息化化

52、系统应应用网络络硬件、软件环环境，为为系统上上线阶段段做环境境方面的的准备；宣贯新系系统的工工作准则则和规程程，培训训出能够够操作信信息化系系统的应应用人员员，以保保证信息息化系统统能够安安全、稳稳定的运运行。阶段4:工作目的的确定企业业静态基基础数据据的编码码规则，实现企企业基础础数据的的代码化化管理，以保证证信息化化系统的的高效运运行；准备静态态基础资资料数据据，如ERP系统需要要的会计计科目、工作中中心及工工艺路线线等；准备安全全、有效效的网络络硬件、软件环环境，以以保证信信息化系系统顺利利的上线线；宣贯新系系统的工工作准则则和规程程，以保保证信息息化系统统能够在在企业安安全、平平稳的运

53、运行；完成企业业最终用用户的培培训，以以保证企企业能够够有合格格的操作作人员熟熟练的应应用信息息化系统统。阶段4:工作目标标制订阶段段计划；制订静态态数据编编码规则则；准备静态态数据；网络硬件件、软件件环境检检查；系统应用用配置管管理；建立企业业信息化化系统应应用策略略与规程程；最终用户户培训阶段总结结。阶段4:关键行动动阶段4:实施工作流程程制订上线线维备阶段工作作计划制订静态态数据编码规则则静态数据据准备系统应用用配署管管理最终用户户操作培培训阶段总结结阶段结束束网络硬件件、软件件检环境检检查颁布和宣宣贯运行管理理制度2阶段开始始阶段4:成果与项项目里程程碑静态数据据编码方方案；最终用户户

54、培训完完成记录录；企业培训训资料；静态数据据字典；系统应用用参数配配置管理理表；正式颁布布新系统统的工作作准则和和规程；数据正确确、完整整性检查查确认书书（milestone）；系统上线线准备报报告书。要点1：静态数数据编码码规则制制定中的的风险Q:请*顾顾问予以以描述要点2：静态数数据准备备的任务务解析Q:请*顾问予予以描述述要点3：系统应应用配置置管理Q:请*顾问予予以描述述本阶段的的工作目目的和达达成的目目标本阶段的的关键行行动和工工作流程程本阶段的的成果和和里程碑碑要点1：系统初初始化的的策略要点2：业务上上线的策策略与风风险提示示要点3：业务流流程修订订的策略略与风险险提示阶段5：系

55、统上上线阶段5:工作概述述在整个项项目实施施过程中中，系统统上线阶阶段是一一个比较较关键的的阶段，前期业业务规划划、数据据准备等等工作，都要在在该阶段段见到成成果，转转换为实实际的业业务，同同时在系系统运行行过程中中根据业业务的实实际情况况做出调调整，在在一定的的范围内内修订流流程。经验告诉诉我们，为了确确保在该该阶段不不出现大大的数据据变更或或者流程程调整，前期的的各阶段段工作尤尤为重要要，也就就是说各各阶段工工作有着着紧密的的因果关关系。阶段5:工作目的的系统上线线主要依依据蓝图图实现阶阶段的规规划以及及系统上上线准备备计划，将企业业现行数数据与业业务切换换到正式式的系统统之中，实现客客户

56、静态态数据、动态数数据的切切换以及及企业业业务的正正常运行行的过程程，称之之为系统统上线阶阶段。在这个阶阶段过程程中如果果出现业业务蓝图图的业务务流程与与系统及及业务不不对应，致使流流程无法法顺利运运作，可可以根据据业务运运行情况况对流程程进行调调整，以以保证整整个系统统的稳定定运行。阶段5:目标与关关键行动动系统上线线阶段目目标：该阶段通通常要达达到下列列实施目目标：1)确保保初始化化数据准准备正确确无误。2)将初初始化数数据正确确、及时时的录入入系统。3)保保证蓝图图实现策策略的执执行。4)确认认系统上上线结果果。5)对前期不不尽完善善的流程程进行局局部调整整。系统上线线阶段关关键任务务：

57、1）客户户项目实实施小组组、业务务职能小小组要保保质保量量完成初初始化数数据准备备任务。2）客户户方业务务职能小小组按计计划完成成系统初初始化任任务，并并对初始始化数据据进行核核准、确确认。3）在最最终用户户培训的的基础上上，业务务职能小小组成员员按照要要求完成成既定流流程，出出具业务务报告，并对报报告数据据进行核核准、确确认。4）双方项项目组对对发现的的问题及及时调整整，保证证系统正正常运转转。阶段5:实施工作作流程制定阶段段工作计划划初始化准准备培训训初始化培培训考核核、确认系统初始始化业务上线线业务上线线总结、确认流程修订订阶段开始始阶段5:成果与项项目里程程碑在系统上上线阶段段，最重重

58、要的实实施成果果是对业业务上线线结果进进行确认认，这标标志着系系统运行行的初步步成功。系统上线线实施成成果包括括：系统初始始化培训训确认书书系统初始始化确认认书业务上线线确认（Milestone）要点1：系统初初始化的的策略Q:请*顾问予予以描述述要点2：业务上上线的策策略与风风险提示示Q:请*顾问予予以描述述本阶段的的工作目目的和达达成的目目标本阶段的的关键行行动和工工作流程程本阶段的的成果和和里程碑碑要点：主主流业务务成功上上线标准准案例讨论论：系统关闭闭困难原原因及控控制方法法阶段6：系统验验收交付付阶段6:工作概述述任何项目目都必然然存在预预定的结结束时间间。通过过项目的的验收，标志着

59、着项目在在实际的的项目周周期内已已完成预预定的项项目目标标，和顾顾问方为为主导参参与项目目实施工工作阶段段的结束束。注意：信信息化项项目是以以企业为为主体实实施的，项目的的验收，并不意意味着企企业内部部实施工工作的结结束，而而是进入入一个新新的起点点。企业业内部实实施人员员应当在在已达到到的实施施成果基基础上，继续优优化业务务处理和和流程，巩固实实施成果果。阶段6:工作目的的验收交付付是对在在项目实实施周期期内，已已完成的的实施成成果进行行总结，并确认认客户方方和顾问问方所做做的项目目实施工工作，确确认已达达到的项项目实施施目标，通常称称为项目目的验收收交付。通过验验收交付付阶段后后，代表表项

60、目实实施工作作完成，并可移移交服务务。对于较大大型或综综合型（包括ERP、CRM、OA等系统）项目实实施，可可以按系系统和项项目分期期实施阶阶段进行行验收交交付。阶段5: 实施施目标及及关键行行动验收交付付阶段的的目标：对模块和和系统的的实施和和应用成成果，进进行确认认；对客户方方在项目目实施周周期内所所做的实实施工作作进行确确认；对项目进进行总体体的总结结；为引入服服务做好好铺垫工工作。验收交付付的关键键行动：整理项目目实施文文档；项目实施施总结；召开项目目验收会会。特别关注注：顾问组在在完成项项目验收收交付的的同时，必须及及时完成成服务的的移交。使服务务提供商商及时指指定服务务技术支支持人