ERP系统中MRP概论及重点讲解

1、MRP 概 论一、制造经济二、生产力低落的七个现象三、什么是生产力四、排程问题 五、几个观念六、MRP发展延革七、MRP有关的神话与问题八、MRP的逻辑MRP概论论九、CRP产能需求求规划的的逻辑十、生产产计划十一、总总生产日日程计划划十二、MRP到MRP十三、MRP使用者ABCD等级分类类十四、人人工作业业的物料料需求十五、MRP概述十六、名名词解释释制造经济济* 服务务业愈来来愈发达达,从事服务务业的人人也愈来愈多多.* 服务务业占国国民总生生产额的的比率也也愈来愈愈多.* 也好好像处於於开发国国家之林林的国家家,其服务业也愈愈发达.制造经济济但是:经济的基基本原则则是生产产是财富富的主要

2、要资源.并并不是说说服务业业不重要要,亦不不是说他他们对生产产无贡献献,但是是我们要要说他们们创造不了财富富.财富富是由生产者者所创创造,没没有生产者者将无无人创造造服务业业据以生生存的服服务空间,当然服服务业的的发展环环境就受受到绝大的限制制.制造经济济让我们回回首看看看,这只生金蛋的的鹅制制造业今天的地地位如何何?我们们和服务务业一比比是每况愈下了了.我们每况况愈下,原因是是:1.我们未认认识制造造业在我我们的经经济所地位何其其重要.2.我们们一再经经历繁荣荣/衰退退的周期期,但我们大家家都未察察觉比一一商业周周期的真正的主主因.制造经济济3.生产产力未能能持续提提升,以以致创造造附加价值

3、的主主力未能能有效的的被控制制.生产力的的成长直直接来自自每一个个人,也也直接影响到到每一个个人,因因为附加加价值的的取得（P-C）*N可自生产产力,也也可得自自通货膨膨胀,生产力提提高了,每一个个人都有有可能会会得到实实得的利益益,但通通货膨胀胀所得的的利益却却会让只只有固定收收入的人人,降低低其生活活品质.制造经济济原因一:我们未未认识制制造业在在我们的的经济所所占地位何何其重要要.日本本显然显显示了制造才能能有效地地创造财财富.有有那些日本人知知道而我我们不知知道的:制造经济济1.他们有一一个制造造经济,他们不不以为,他他们使它发育育状大.2.万事以人人为本,他们认认为经营营工厂,教育训

4、训练是最基基本而且且须继续续不断的的.3.竞争在公公司外面面,日本本人体认认到必须须以团队精神来来应付竞竞争.4.竞争在国国外.5.管理是项项长期课课题.制造经济济综此,我我们明确确的可以以归纳为为三点:1.他们知道道必须制制造始能能生存,也只有有如此,才可可以透过过服务延延展生存存空间.2.他们以专专精,长长期的方方式管理理他们的的制造事业.3.他们们知道生生产力的的真正关关键在於於人,人人们以团队队精神配配合清晰晰的同一一竞争标标的而共同同工作,且在他他们心里里牢记着着的公司的目目标.制造经济济原因二：* 有人人以更好好,更有有效的生生产设备备来解决决.* 有人人建议使使用更多多的电脑脑技

5、术如如CADCAM来解决.* 有人人倾向於於将注意意力转向向更灵活活,更具具效能的管理理作为.制造经济济* 有人人以提倡倡第一次次就生产产好产品品或让工工人直接参参与调整整问题的的原因来来达到品品质的要求.* 有人人大力倡倡导目标标管理以以澈底的的解决.* 也有有人认为为制造业业存在的的所有问问题点中中,提纲之点点在於排排程无法法进行.制造经济济并非有效效的排程程就是万万灵丹,我们应应采取全全部能用在在生产力力的好观观念,并并将它溶溶合为一一综合的解解决方法法,但是是我们仍仍要说,如果排程无法使使用在制制造公司司,其它它好的方方法更无无法获得有有效的结结果.返回接下一個個生产力低低落的七七个现

6、象象1.产销量较较低当规模相相近的两两家企业业,其产产销量差差距却很很大时,我我们可以以肯定的的说,产产销量较较低的那那一家,生生产力一一定比较较低,同同样的,如果一一家公司拥有有两座工工厂或两两条生产产线,规规模相同同,资源相相似,而而产销量量却有显显著的差差别,则则其中较差的的生产力力一定比比较差,许多人人会把产产销量的情情形,归归咎於许许多的因因素,但但生产力力低落的事事实仍是是事实.生产力低低落的七七个现象象2.交货期不不定交货期不不确定,经常延延期出货货,也是是典型型的生产产力低落落的表徵徵.生产力低低落的七七个现象象3.组织资源源闲置如果公司司内部有有机器设设备,办办公设备备,或人

7、人员闲置或有有太多没没有出路路的资金金,或太太多原料料,制成品等等存货都都代表组组织所拥拥有的资资源有闲闲置现象.生产力低低落的七七个现象象4.过分分重视关关系有些企业业过分重重视对外外关系,也就是是公共关关系,有些些企业过过分重视视对内关关系,不不考虑能能力,即内内举不避避亲,或或只要忠忠心耿耿耿就能位位居要职.生产力低低落的七七个现象象5.推责责任给员员工有些企业业管理人人员,认认为生产产力纯粹粹是生产产工人的的事,因因而造成成生产力力低落.以往在在谈生产产力如何何提高都都编重於於直接人人工,而而忽略了了直接人人员只占占制造业业总成本本的一小小部分,这并不不是说不不必关心心直接人人工的生生

8、产力,而是我我们必须须从更大大的范畴畴来正视视生产力力.生产力低低落的七七个现象象6.员工工不了解解生产力力的意义义。7.管理理阶层不不了解生生产力低低落的代代价有多多高。* 企业业要推动动提高生生产力,有时会会感到难难以推行,处处碰碰壁,最最主要的的原因,乃是经经营者,管管理者或或员工三三方面都都难免会会错误地对生产产力产生生疑惧.生产力低低落的七七个现象象企业主的的疑惧：生产力提提高了以以后,产产量也跟跟着增加加了,如如果大家的的生产力力都提高高了,那那不是会会造成供供给量大於於需求量量,因而而沦为杀杀价竞争争了吗？生产力低低落的七七个现象象1.生产力在在提高后后,如果果企业所所投入的的设

9、备,人力资资金不变变,则产产量自可可增加,不过我我们也可可以生产产力提高高之后减减少设备备、人力、资金之投投入,而而维护原原来的产产量.2.同业的生生产力并并不一定定每家都都会等量量的提高高.3.企业在提提高生产产力时如如果能开开发新产产品,则则生产力力不仅能能提高,而且可可避开价价格竞争争.生产力低低落的七七个现象象管理者的的疑惧：假如我我们都不不去管生生产力,只要大大家埋头头苦干,通力合作,日子不不是好过过得多?没错错,在短期内,任何人的日子子都很好好过.但但是长期期而言,企业能能不能继继续生存下去去,将是是很大的的问号.其实,身身为一个个管理者者,都只只想管别别人,而最怕由由别人来来管自

10、己己,尤其其自己的的制度来来管自己,但问题题是:身身为管理理者,别别人把一一大堆资源交交到我们们手上,我们能能够对这这此运用用资源的结结果,不不做任何何交待吗吗?生产力低低落的七七个现象象员工的疑疑惧：事情很快快的做完完，会不不会上司司又交待待一大堆堆工作下来来，在固固定的薪薪给基础础下，上上级要求求的日常工工作量会会不会因因生产力力提高而而提高？会不会因因工作量量不足而而被遣散散？返回接下一個個什么是生生产力首先我们们要了解解,生产产力是一一种系统统观念下下的产物,所谓系系统,乃乃是由许许多份子子（又称称子系统）所组成成,各份份子之间间彼此相相关连又又相互作业业.狭义地说说:生产产力是指指一

11、系统统在某一一期间（如一年）的产出出水准与与投入资资源之比.广义地说说:则生生产力是是指一系系统的整整体效率率.什么是生生产力一系统从从其外界界环境中中引入资资源,经经过加工工处理然后后制成产产品或服服务等产产出,这这种转换换过程的效效率就称称为生生产力.从以以上说明明中,就能知道道,生产产力系针针对某一一系统而而言.其其次我们也也了解到到,生产产力乃是是某一产产出与某某一投入之之比率.什么是生生产力生产力以以企业为为例,企企业从外外界取得得人力、材料、设设备、能能源、资资金等资资源,这这此资源源就是企业业的投入入,而企企业提供供给外界界的产品品或服务就就是企业业的产出出,从这这些解释释中,我

12、我们可以了了解到,企业在在经营时时,应该该设法去去提高生产产力也就就是以相相同投入入去获得得更多的产出,或以较较少的投投入去获获得相同同的产出出,甚至以较较少的投投入去获获得更多多的产出出.什么是生生产力生产力所所反映的的,是产产出与投投入的实实体量的的比率,而而非产出出与投入入的金额额比.由由於一般般的企业所所拥有的的会计记记录,主主要是以以当期金金额表示的的价值,因此衡衡量生产产力时,必须将将价值分为为单价与与数量,然后根根据投入入与产出出之数量求求算生产产力,以以了解在在不同时时期（或或不同企业业）,为为了生产产单一单单位的产产出所需需投入数量量之变动动情形.什么是生生产力举例来说说:我

13、们们想计算算劳动生生产力,首先我我们找到某某（A）期产出的的数量,假设是是800单位,每单单位价格格为1千千元,其其次员工工人数80人,平均月薪薪1千6百元,因此劳劳动生产产力:800/80=10单位位/人,到了下下一期,产出是是增为1000单位,单价降降为9百百,员工工增加为为90人人,月薪薪仍为1600则劳动动生产力力为:1000/90=11单位/人.什么是生生产力两相比较较,劳动生产产力提高高了11%如果我们们不将价价格因素素分开则则各为:800*1000/80*1600=6.251000*900/90*1600=6.25似乎生产产力不变变,但员员工人数数增加了了12.5%,但产出量量提

14、高了了25%,因此此生产力力的确有有上升的现象象,而不不可谓之之不变.什么是生生产力生产力是是一种绩绩效指标标,大家家都知道道,企业(或其其它系统统)所利利用的投投入资源源很多,必须将这些些资源有有效的组组合起来来,并好好好的运运用每一项项资源,才能获获得更多多的产出出,因此此我们可以以将生产产力当做做企业(或其他他系统)经营绩效效的指标标.什么是生生产力总之,生生产力一一词真正正涵义,乃是产产出量/投入入量之比比率,是是一个中中性绩效效指标,而提高生产产力则是是每一个个系统努努力追求求的目标.错误误的说法法:* 生产产力就是是产量* 生产产力只有有一个生产力不不分层次次返回接下一個個排程问题

15、题我们可以以在各种种场合,书刊上上(经常常,甚或一而再再)的告告诉我们们制造业业的各种种问题,以及如何何事先防防范,或或如何处处理等方方法,或或理论基础础.但如如果我们们换个角角度来说说,它们们的出发点点均设定定在工厂厂是处於於正常状状况下操作时所所发生的的问题,而忽略略了,假假若制造造工厂最基基本的问问题排程程都未能能规划好好时,是是否它们所所提出的的各种解解决方案案均尚有有效.排程问题题排程为何何行不通通,会影影响到排排程的因因素有:1.规格不符符或变更更.2.工令调换换.3报废、重作、返工、机器故障障4.请假等等等.由於制造造环境一一直在变变,所以以若未能能事先予予以防范与与规划的的,也

16、就就只能让让排程跟跟着变了了.排程问题题排程上的的两个关关键性问问题:1.何时我们们真正的的需要材材料.2.多少量是是我们真真正需要要的.我们什么么时候真真正需要要多少量量的什么么材料.排程问题题排程的重重要原则则:不跟催与与跟催同同样地重重要,因因为需要要的材料料应在需要要之前即即应收到到,而不不是等需需要时再再设法.如果不了了解问题题,即不不知如何何解决.差劲的排排程,显显现在加加班上.排程问题题一项排程程之所以以公布,一定经经过协调调,经各级主管管认可过过,但接接到排程程的单位位,或多多或少均将因因排程之之执行,而有问问题显示示出来,但是若大家家都不去去关心它它,都没没有想尽尽办法,誓死

17、达成它它,则每每个单位位,每个个人都似似乎可以以找个小藉口口,来推推说排程程有问题题,或达达成排程程有困难,将将一切的的问题推推向死板板板的排排程，如如此排程怎怎么能维维护下去去,如此此各单位位间的力力量无法因因排程的的制作而而拟聚,反而各各个分散散了,有了了排程反反而更绑绑手绑脚脚.排程问题题事实上,排程是是种事前前的规划划,事件件发生时调整的的准则以以及事后后评估的的依据,因此每每个人均应应以排程程为方向向为纲领领,如此此公司的的力量，资资源才会会一致.一个公司司如果实实际上使使用非正正式系统统来管理,一一般来说说,就无无法以正正确的数数字来衡衡量其执行效效果.排程问题题因为：在非正式式的

18、系统统上,真真正可靠靠的数字字乃在出出货,一一个公司司的管理理数据若若只剩下下销货是是正确的的,那这这个公司司的管理理只能存存在於最最高主管管管理最最高主管管他自己己了.几个观念念假积压与与繁荣、衰退的的经济的的因果衰退期成长期谷底几个观念念假积压之之现象:1)前置时间间愈来愈愈长.2)目前手上上的工作作均已是是过期的的排程(订单).3)积欠的订订单愈来来愈多.假积压绝绝大部分分均发生生在成长长期,只只要经济济环境过过了成长长期,而而处於衰衰退期此此种现象象即会渐渐渐消失失.几个观念念处於成长长期的企企业活动动逐渐的的面临须须要大量补库库存或需需求大於於供给,利率逐逐渐的提提高,缺货货的现象象

19、导致许许多工厂厂只收到到他们所所订货的50%,於是会会因此而而按照实实际的需需求而订了两两次,但但当经济济走一坡坡时,却却将之取取消,因而而导致不不景气更更糟糕.几个观念念订单的发发出其前前置时间间愈长时时,则往往往会因因真正的的需求日日期经常常在变动动,而导导致:资金的积积压货回来时时,已没订订单排程不正正确在实务上上,前置置时间可可能是任任何时间间,但绝绝对不会会是已知知且固定定的.几个观念念2.采购购人员的的难题:适当的的前置时时间掌握握并适时的避避开假积积压的漩漩涡,假假如供应应商积压的订单单逐渐的的增加时时,供应应商就会会提报更长的前前置时间间,相对对的,客客户因前前置时间被加长长,

20、就会会下更多多的订单单来满足足其本身的需求求,如此此假积压压的毛病病就逐一一跑出来.几个观念念解决前置置时间的的方法:事前给供供应商一一个有非非常充裕裕时间的的排程表表,观念:差劲的排排程产产生差差劲的交交货愈加责备备供应商商.良好的排排程准准时、适量的的交货绩效优良良的供应应商.几个观念念3.催料料背后的的隐形杀杀手机会成本本的概念念什么是机机会成本本,举例例来说,今天我我有100万元元的闲置置现金,就会面面临了这这一100万元元如何利利用的选选择？今天拿了了100万元去去投资因因操作方方式之决决策不同同,其利利得也就就不同，其差异异谓之机机会利得得.几个观念念万一操作作之结果果不赚反反赔呢

21、？本来有有的变没有了了,或本本来可以以小赚的的,变成成蚀本,则其差异谓谓之机会会成本.机会成本本乃指基基於不同同的决策策下,无无可避免的因操操作方式式之不同同而所产产生无可可替代的的成本.谓谓之.成成本与费费用,一一体两面面,随观观点,时空之转转移而变变动,最最主要的的乃在於於做决策策时之观念念要对.MRP发展延革革1.LotMaterials Planning批次材料料计划LRP2.MaterialResourcePlanning材料需求求计划MRP3.Manufacturing Resource Planning制造业资资源规划划MRPMRP发展延革革Closed-loopMRP闭环式MR

22、P以总生产产日程计计划(我我们将生生产什么么)为起点,展开BOM(需要什么么另件以以备生产产),比较在库库量及已已订未交交量(我我们有那那些零件件)决定材料料需求(我们需需要再取取得什么么零件).MRP发展延革革MRP除了具备备Closed-loopMRP之功能外外,尚包括:财务规划划预算模拟MRP发展延革革MRP发展延革革MRP发展延革革MRP有关的神神话与问问题1.著名名的报单单杂志、及投资资者很少少讨论MRP,如果讨论论此主题题时,大大都认为为是一种种电脑系系统,对对下列事事件的讨讨论也很很少提到到MRP.若公司没没发生缺缺料,其其净利应应如何修修正需要较高高的生产产力公司现金金流量问问

23、题CASH FLOWPROBLEM提高竞争争能力及及对顾客客服务MRP有关的神神话与问问题很显然的的,他们们只注意意制造业业经营结结果的表面,而未能能深入探探讨其因因与果.管理较较佳的大公司司也很少少提到他他们早已已使用MRP这种工具.因因早期的的MRP只是一种种订购技技术,先展开用料清清表BOM,然后计算算未来4个月的的物料需求,作作为采购购的依据据.MRP有关的神神话与问问题当时的制制造环境境相当稳稳定,变变动很小小,可用用人工作业业方式计计算物料料需求.目前的的制造环环境,不但变动动频繁且且相当复复杂,加加上电脑脑成本愈愈来愈低,就就以电脑脑化作业业替代人人员作业业.MRP有关的神神话与

24、问问题2电脑脑公司的的业务代代表,通通常强调调MRP对使用者的贡贡献.有有此公司司的主管管时常提提出使用MRP,该公司能能否就可可自动的的取得MRP效果的问题题.MRP是一种有有用的工工具,公公司所有部门必必须发挥挥团队的的精神,才能有有效的使用这种种工具.以降低存存货为例例说明如如下:存存货种类类有四:(1)在在途存货货(2)原原料零组组件(3)在在制品(4)制制成品MRP有关的神神话与问问题在途存货货系指向向国外采采购,并并依付款款条件所所有权归属属本公司司所有的的运送中中的原料料与零组组件.一家家公司的的存货包包含收货货点至发发货点中中所有零组件件、原料料、半制制品及制制品.要降低存存货

25、必须须降低每每一阶段段持有的的存货.MRP系统可提提供每一一阶段的的存货资资料,若若利用电脑脑处理,可编制制一些帮帮助分析析的表报报,如存货过过多的料料号,呆呆滞或不不常用的的料号及及其存货,那一制制造部门门持有较较多的半半制品,及呆滞或没没人买的的成品.MRP有关的神神话与问问题我们可依依据这些些“例外”的分析报报表,解解决过多的存存货.我我们亦可可令有关关部门研研究缩短短存货在每每一阶段段的停留留期间,重新输输入MRP系统,就会会产生新新的标准准存量,即较低低的存货货,再研究与与控制过过多的存存货,使使存货达达到新的的目标水准准.MRP有关的神神话与问问题3何谓谓MRP？简单的说说，我们们

26、只要有有可用的的：1）主生产表表MASTERPRODUCTIONSCHEDULE2）用料清表表或产品品结构表表BILL OF MATERIAL OR PRODUCTSTRUCTOREDATA。3）存货记录录卡INVENTORYCARDMRP有关的神神话与问问题 就可计算算物料需需求.利利用电脑脑作业,我们可随时计计算物料料需求.物料需需求是一一种模拟拟器SIMULATOR,计算未来来应购买买的原物物料,故故称之为物物料需求求计划.MRP有关的神神话与问问题MATERIALREQUIREMENTSPLANNING簡稱為MRP上述的MRP属於最基基本的型型式,可可改称为为MRPI.若加上产产能需求

27、求计划CAPACITYREQUIREMENTSPLANNING(CRP),就称为CLOSED-LOOPMRP;若再加上上财务及及模拟的的功能就就称为MRPII;英文全名名为:MANUFACTURING RESOURCE PLAN.生 产计计划划主生产计计划表物料需求求计划产能需求求计划实际可行行执行产能需需求计划划执行物料料需求计计划MRP有关的神神话与问问题MRP有关的神神话与问问题MRPII系用来计计划及管管制一家家制造业业公司所所持有的的全部资资源,并并可用来来产生财财务数字字,可说说是一套套相当有有力的工工具.由由於需处处理相当当多的资资料且其其计算的的逻辑相相当繁杂杂,不用用电脑,根

28、本无无法操作作.MRP有关的神神话与问问题4.听说说使用MRP的公司,均获得得相当大大的好处处.使用MRP很好的公公司才能能获得下下列的好好处.1）降低存货货2）提高顾客客服务3）提高间接接人工的的生产力力4）减少采购购成本（非进货货本身的的成本）5）减少运送送成本（避免空空运）MRP有关的神神话与问问题6）减少呆料料7）减少加班班8）得到财务务数字供供企业决决策用9）提高完成成计划的的可信赖度10）改善生活活品质（工作品质、环境境品质MRP有关的神神话与问问题总之,使使用MRP的公司可可全面提提高生产产力.对对上述8、9与与1）简简单说明明如下:使用MRP相当成功功的公司司,很容容易自MRP

29、系统中取取得下列列计划期期间的的数字资资料:销货收入入及销货货成本进货货制造成本本存货货MRP有关的神神话与问问题此时财务务部门与与制造物物料/行行销均用用一套计计划，便便利分析析与控制制.若使使用不同同的计划划与系统统，则容容易产生生冲突,不能充充分发挥挥团队合合作,拟拟定的计计划目标标就无法法达成.因此,成成功的运运用MRP,可提高管管理人员员的可信信赖度,计划一一旦定案案,除非非发生重重大且无无法控制制的偶发发事故,大家均均相信这这家公司司必能完完成计划划.即提提高公司司的可信信赖度.MRP有关的神神话与问问题5使用用MRP的结果极极富诱惑惑,公司司应在那那一种情情况下采采用MRP最恰当

30、？在公司司发生危危机时,采用MRP可解决公公司的危危机？当当公司发发生危机机时才想想到采用用MRP,已经太迟迟了.因因MRP的成功运运用,至至少需18个月月的时间间.系统统的设计计、人员员的训练练与实施施、与实实施的的的修正与与考核等等,需相相当长的的时间,整个MRP系统才能能达到可可用的阶阶段.MRP的逻辑总生产日日程计划划MPS在库BOM库存记录录 在途途已订未交交材料需求求计划MRP的逻辑半成品:预计毛需需求量:来自总总生产日日程计划划加上服服务性需需求另件件(相依需需求+ 独立立需求)计划入库库存量: 已在在生产中中+已订订未交+在在途量预计可用用余额：在库可可用量+计划入入库-毛毛需

31、求量量MRP的逻辑零件:净需求量量:毛需需求量-在库可可用量-已订未未交量-在途量量净需求量量是指能能实际满满足需求求的量由净需求求量考虑虑订购批量量前前置时时间得到计划划发出之之订购量量CRP产能需求求规划的的逻辑制造工令令单途程工工作中中心产能需求求规划CRP产能需求求规划的的逻辑将未完成成的制造造工令单单和预排排的制造造工令单单,展开开至每个个制程(相单於於作业的的标准表表),对对应在各各个工作作站(相相当於产产能的库库存),其结果果就是产产能需求求规划,显示出出各工作作业站与与材料需需求计划划配合的的标准工工时.产能需求求规划指指出要执执行总生生产日程程计划所所需求的的产能.生产计划划

32、1.生产产计划不不是MPS,生产计划划控制MPS.MPS来自生产产计划,MPS之总和必必须等於於生产计计划之总总和.2.由於於生产计计划依工工厂的生生产速率率水准做做基础来来决定生生产、销售、库存水准准,因此此生产计计划在转转换成MPS时,须透透过不断断的模拟拟,除非非各种事事前的作作业都准准备的非非常理想想,否则则多次的的模拟是是免不掉掉的.生产计划划3.生产产计划它它是一项项调节器器,它透透过MPS.MRP.CRP来调节,计划什什么时候候出什么么东西,多少量量,什么么时候买买入什么么材料，什么时时候工厂厂完成什什么成品品、半成成品,由由於透过过上述的的控制功功能,它它也就能能调节现现金流量

33、量.生产计划划4.正由於生生产计划划它是一一项调节节器,因因此它会会反应出出一切因因计划之之执行可可能产生生的问题题,事事前告诉诉困难,而不事事后找藉藉口是是一种最最好的选选择.生产计划划5.由於生产产计划给给予最高高管理者者高度清晰晰可见的的控制,可让高高阶人员员更多的的讯息,以做为为施政的的参考,或做为为事前规规划,防防患的指指标.总生产日日程计划划MPS不是:1.完全的销销售预测测:MPS须随时间间区隔而而改变,愈接近近目前的的应完全全已接单单,在区区隔时间间外的,是预测测而随时时间的改改变而逐逐渐成为为已接单单之数量量.2.生产产计划:生产计计划是产产品组合合,是产产品系列列的生产产比

34、率,而MPS是依生产产计划之之预定且且特定来来描述最最终产品品的需求求.总生产日日程计划划3.装配配排程:装配排排程描述述产品最最后结构构,而MPS尚须包含含计划量量,实际际需要量量,可承承接量.4.电脑脑按某些些规则自自动产生生:MPS需要好的的管理,而好的的管理却却无法全全部写成成程式,因为事事实上可可行的MPS必须投入入相当多多的决定定因素,所以试试图将MPS自动化的人将将会自动动地毁灭灭MPS的责任感感.总生产日日程计划划电脑可以以提示实实际销售售状况与与预测的的差距给给排程人人员重新新排定MPS的讯息,但绝大大部分,MPS的排定与与维护还还是人们们的责任任,没有有理由将将这么重重要的

35、事事情推诿诿给电脑脑.5.希望望的清单单:MPS不能含有有过期的的项目,MPS应是实际际的,事事实的,按规则则来的,而不应应将已过过期或明明知不能能达成的的还不修修正,而而抱着希希望它能能改正过过来.可可能需要要克服的的主要心心理障碍碍是:保保持压力力的观念念,生管管与销售售人员不不愿意让工厂厂失去掌掌握.总生产日日程计划划当工厂无无法依计计划进度度生产时时,他们们为了保保持压力力,就比比较不愿愿去修正正MPS,而宁愿在在MPS保有大量量积压未未完成的的工作,他们可可能会认认为将大大量积压压的MPS重订,只只是让工工厂重重新排程程以避免免麻烦,但很很不幸的的,大量量过期的的积压却却会扰乱乱掉优

36、先先顺序并并破坏掉掉正常排排程的能能力.保保持MPS的真实性性是实施施MRP的主要挑挑战,正正如业务务人员要要对自己己的年度度计划,倾全力力以达成成是一样样的,因因为MPS本身就是是业务年年度计划划.总生产日日程计划划在行销上上与MRP关连的第第一道手手续就是是:1.MPS是行销的的资产,因为它它指出我我们在什什么时间间,在为为客户制制造什么么产品,其量有有多少.2.MPS告诉业务务在MPS的排程上上,还有有那些项项目,数数量是F(预测)的的,尚可可接单,或尚待待努力把把它变成成D(实际).MRP到MRP1.MRP的演进可可以分成成下列四四个步骤骤:A.较完善的的订购方方法.B.计划优先先顺序

37、.C.完成closed-loop系统.D.MRP .MRP到MRP订购材料料有两种种基本方方法:订购点法法及材料料需求计计划,任任何其它它方法都都源自这这两种方方法.订购点法法:预计计前置期期间内之之平均用用量加上上安全库库存以防防需求量量超过平平均用量量,据此此决定何何时订购购.MRP到MRP2.MRP:依使用某某一材料料的上一一阶项目目之生产产计划来来决定何何时订购购.MRP是从闭环环式系统统演进而而来:具具有下列列特点:1.日常常作业系系统和财财务系统统合而为为一.2.具备备IFTHEN或WHAT IF如果就会.的的能力.MRP到MRP3.系统统功能涵涵盖全公公司,它它是全公公司共用用的

38、系统统.4.MPR使管理阶阶层有一一套数据据来经营营事业,而且每每一个人人都是使使用同一一套完整整的,正正确的数数字,更更重要的的MRP变成全公公司的策策略规则则.MRP到MRPMRP到MRP如果有人人问那那么,到底是是什么？就技技术上来来讲它和和closedloop没没有多大大不同,但是它它比closedloop多多了财务务数字,也有模模拟的能能力.MRP到MRP制造业的的基本公公式：1.我我们已有有什么？计划生产产:以库库存量表表示订单生产产:以已已订未交交表示2.我们们要卖什什么？3.我们们要做些些什么？MRP到MRP缺料表（MRP）之公式：1.我们要做做些什么么？2.要用那些些材料去去

39、做 ？3.已有那些些材料？4.还欠些什什么？MRP到MRPMRP在RUN时,给供供应商是是一段时时间内,於何时时要交些些什么东东西进来来,遇工工厂计划划改变时时（除特特定区间间不可变变动外）MRP之需求要要重排,相对的的,供应应商之交交货时间间,数量量亦跟随随变更,而缺料料表系那那一个工工令要上上线尚缺缺那些东东西,两两者在时时间,在在管理意意识上截截然不同同,MRP属计划,跑在缺缺料之前前,因此此属防患患未然之之成份大大於事实实的反映映！MRP到MRPMRP可以克服服欠料表表之难题题：1.计划划期间可可以依需需要延长长为一年年或两年年.2.计划划可以分分割为一一周，一一天或一一小时.3.系统

40、统极具弹弹性,可可以随时时模拟（时间区区隔内除除外）.MRP到MRP计划与模模拟:任何事务务均以人人为根本本,谈任任何管理理,就是是在谈用用那些人人去管理理那些人人,而能能有效地地达成设设定的目目标.测试假设设以观察察结论,才真正正的符合合计划,模拟的的目的,因为MRP具有模拟拟的功能能,我们们才能去去假设,去演算算可能的的结果,并从此此一过程程中,来来找出真真正或可可能的变变异因素素,而达达到计划划的目的的.MRP使用者ABCD等级分类类1.A级使用者者：1）使用用闭路式式的MRP的系统.2）管理理阶层用用MRP系统来经经营.3）公司司所有部部门皆用用MRP系统来工作.4）使用用MRP来模拟

41、企企业的经经营.MRP使用者ABCD等级分类类2.B级使用者者:1）使用用物料需需求计划划系统,产能规规划和现现场管理理系统2）视MRP为生产与与物料管管理和工工具.。3）使用用MRP作现场生生产的排排程.4）仍有有较高的的库存.5）仍有有催料单单在跟催催.6）未能能获得较较低采购购成本或或改善生生产力利利益.MRP使用者ABCD等级分类类3.C级使用者者：1）仍使使用传统统的订购购技术而而不用排排程的技技术来订订购.2）用缺缺料表未未安排生生产排程程3）主生生产日程程表被忽忽视.4）未使使用闭环环式的MRP.5）仍可获得得降低库库存的利利益.MRP使用者ABCD等级分类类4.D级使用者者：1

42、）MRP系统只使使用在电电脑中心心或生管管中心.2）库存存资料正正确率低低於80%.3）主生生产日程程不受重重视与使使用.4）无法法自MRP系统中获获得正确确的结果果.MRPII概述1.公司司所有部部门运用用MRPII建立一个个完善的的沟通网网络.各部门使使用相同同的资料料库,并并非个别别建立,然后相相互对立立与批评评,资料料的输入入责任必必须划分分清楚,并确保保其准确确性及随随时改正正,各部部门分享享这些资资料.MRPII概述行销销顾客服务务经营营计划划工时时财务务会计计整合合的资料库存存制造造采购购存货货生产产仓库库MRPII概述2MRPII使行销与与生产过过程相联联结行销与生生产联结结,

43、以相相连贯的的计划为为准,便便利分析析/比较较/控制制与稽核核.财务务单位可可依据相相同计划划计算财财务数字字供决策策用.MRPII概述行销销计计划划经营计划划（预算算）产生生主主表表物 料需需求 计划划存货管理理用量清表表资 源需需求 计划划工作中心心（产能能）制程（人人工）资 源需需求 计划划产能生产单位位控制顾客客 订单单否是MRPII概述最高管理理当局批批准的经经常计划划,可利利用MRPII系统,使使经营计计划有效效的进行行上下全全面沟通通,以避避免下列列的浪费费与问题题:1）销售售量与生生产量不不配合2）销售售预测不不符合实实际3）工程程部设计计产品不不受顾客客的欢迎迎或生产产困难及

44、及成本太太高MRPII概述4）财务务部要求求降低成成本,常常导致资资本支出出的增加加.5）物料料采购不不配合生生产与销销售.6）以低低价购入入的物料料可以需需要数年年才能用用完,反反而得不不偿失.MRPII概述3MRPII采用模组组化（MODULES）的系统设设计,例例如:行销-订订单处处理财务-会会计计工程-用用量清清表（产产品结构构）制造-主主生产产表物料需求求计划生产单位位控制仓库采购/收收料这种设计计的目的的在便利利MRPII的实施以以替换人人工作业业.MRPII概述存货仓库计划项目目整批发料料 项目目费用项目目WIP生产线最终终装配线WIP生产线成品费用用MRPII概述原物料仓仓库及

45、成成品仓的的控制比比较容易易,生产产单位的的W1P在制品存存货就很很难控制制,必须须花费较较大的努努力及处处理大量量的单据据资料才才能作有有效的控控制,故故需要较较长的时时间才能能实施.MRPII概述5.每一一单位负负责的资资料的准准确度要要非常高高,MRP才能有效效的实施施.例如如有四个个部门,其精确确度分别别为0.80,0.75,0.90及0.85,则整整个系统统的精确确度只有有0.80 x 0.75x0.90 x0.85= 0.46而非(0.80 +0.75+ 0.90+0.85）4= 0.83因此,每每部门的的精确度度应达99%以以上,除除了主生生产表较较难达到到上述精精度外,对其他他

46、各部门门均应要要求理高高精确度度.MRPII概述6主生生产表的的精确度度想办法法提高或或采取弹弹性的制制造/采采购,否否则整个个系统会会受到严严重的损损害.例例如:. 允许许对第一一个月的的误差在在5%以以上,其他他期间在在10%,. 设计计弹性制制造系统统. 设计计弹性订订单规定定可要求求提早或延迟交交货.MRPII概述工令优先先次序(OrderPriority)一、依到到期日（DueDate）判断工令令A工令令B到期日475到到期日日480（相对於於工作历历）结论：工工令A较优先派派工经由合理理的标准准建立之之后工令令AB到 期日日475480今天日期期470470剩下可用用的工作作天数5

47、天10天操作时时间（RunTime）剩下制程程的完工工时间1天天5 天(StadndardTime xQty)2等候时间间（QueueTime）3天20天天剩下制程程每一工工作站计计划等候候时间之总总合二、所需需要的工工作天（1+2）4 天25天 、紧要比比（CriticalRatio）可用时间间需要时间间结论：工工令B较优先派派工A 5=1.25 4B 10= 0.4 25MRPII概述名词解释释1.BOM（BillofMaterial）标准材料料以产品结结构之格格式来表表示制造造某一产产品所需需要的元元件清单单.标准准材料表表通常以以锯齿状状格式来来表示,它表示示了一项项产品如如何制造造及

48、如何何装配之之顺序外外,它还还表示了了原料做做成原件件,原件件组成半半成品,半成品品组成成成品之关关系与数数量,但但不包含含组立之之方法.名词解释释2.CRP（Capacity RequirementsPlanning）产能需求求规划时程化的的MRP系统不但但发放订订单,同同时它也也会产生生计划订订单,计计划订单单用来产产生下阶阶层的材材料需求求,料的的需求有有了,但但为了完完成订单单所存在在的未交交制令及及计划中中的制令令所需之之工作时时数,则则由CRP依制令之之要求,按工作作中心别别与时间间段落别别分别求求得.名词解释释3.ClosedloopMRP闭环式MRP依材料需需求计划划建立过过程

49、中的的术语,它包括括了生产产计划,总生产产日程计计划,产产能规划划,执行行产能规规划的工工具,如如投入/产出报报表,执执行材料料计划的的工具,如派工工单及供供应商排排程,名词解释释4.CycleAccount循环盘点点每天定期期的依管管理的需需求去盘盘点在仓仓库中之之料品,基本上上依ABC之分类法法A类每月须须盘乙次次,B类每半年年乙次,C类每年乙乙次,其其主要目目的不是是去更正正有错误误的库存存记录,而是在在监视抽抽样的过过程是否否正确有有效,同同时达到到库存正正确之目目的.名词解释释5.DEPENDENTDEMAND相依需求求当一个项项目能够够自制制造件的需求求中带出出来的,或是为为了更高

50、高阶层项项目之制制造而需需买入零零件的谓谓之相依依需求,如果某某零件是是以备用用材料的的方式要要卖给客客户,或或某半成成品是制制造好之之后系要要直接售售给客户户的,谓谓之独立立需求.名词解释释6.DISPATCHINGLIST派工单工作中心心的排程程,通常常由电脑脑产生,且每天天或每周周发布,表示在在工作中中心必须须在指定定时间内内完成工工作的优优先顺序序,派工工单上的的优先顺顺序系存存在电脑脑的材料料需求计计划系统统内最新新的资料料.名词解释释7.FINALASSEMBLYSCHEDULE最终装配配排程真正将产产品装配配组立成成最后组组合的排排程,有有别於MPS,在订货生生产的环环境下,最终装装配排程程以主要要组件或或一