经典案例报告中国IT企业管理现状与问题分析报告

1、文档编码 : CZ3H7R8S8F4 HM2I7B2U2J4 ZJ4T5J4F2Y7中国 IT 企业治理现状与问题分析报告【最新资料, WORD 文档,可编辑修改】中国 IT 企业治理现状与问题分析报告很长一段时期以来, 运算机世界报治理与职场部在关注国内 IT 企业治理现实的过程中, 越来越鲜明地感觉到： 中国 IT 企业正在受到许多普遍性问题的困扰； 在采访过程中, 这些问题从一个企业到另一个企业的反复显现,使我们萌生了一个念头： 通过对 IT 企业总裁进行一次大范畴的问卷调查,通过科学的调研和数据分析, 排除感性、 清晰明白地出现一幅中国 IT 企业治理的健康状况“ 图解” ；本次耗时数

2、月的调查结果也让我们感到意外,比如,90%以上的中小企业领导人并没有接受多少领导力的训练,而是一种自生自灭的状态 ; 91%的企业总裁认为他们正面临“ 人力资源治理” 的巨大挑战；100%的企业总裁认为他们正面临“ 人才勉励机制” 的治理挑战；30%的 IT 企业没有接班人；种种迹象说明, 在人才培养和强化内部治理方面,路要走；国内 IT 企业仍旧有漫长的一段我们期望, 这样的尝试是对中国 IT 企业治理进步的一个参考, 也能为我们将来更精确地把握企业关注的治理问题供应依据；我们期望,这份报告的刊出,能够引起更多专业人士对IT 企业治理的关注,进而促进国内IT 企业能在更高层次上提升企业治理水

3、平,也欢迎读者对我们的报告提出看法和建议；2022年 3 月至 7 月,运算机世界报治理与职场部设计并实施了“ 中国 IT 企业治理现状与问题” 总裁问卷调查；我们在300家主流 IT 企业中选取了 150家作为争论的样本,一共有 100 余名企业总裁接受了问卷调查,亲 自填写了问卷,最终有效问卷为 86份；通过科学的统计方法和数据分析模型,我们得出了以下事实和结论；中小企业领导人自生自灭调查显示, 90%的中小公司的治理者和领导人更多是自生自灭；91%的企 业总裁认为他们正面临“ 人力资源治理” 的巨大挑战,而 100%的企业总裁认 为他们正面临“ 人才勉励机制” 的治理挑战；员工规模越大的

4、公司,对治理的制度和体系要求就越高,它们的治理制 度和体系可能就越完善；中小公司“ 人才勉励机制” 灵敏,大公司“ 企业文 化建设” 成熟；中小公司或者对人力资源治理不重视,或者是不知道如何进 行人力资源治理,而在企业文化方面,中小公司也没有建树；为了探讨企业的员工规模与人力资源治理成熟度的关系,我们截取了两个不 同的员工规模区间（ 200499和 20224999）的企业进行了对比分析；如图 1 所示,关于企业治理制度和体系建设情形,员工规模在 200499 区间 系列 1的企业对“ 初步形成” 、“ 完善” 、“ 特殊完善” 三项的选择呈 现出明显的下降趋势, 依次是 56%、38%和 6

5、%；而员工规模在 20224999区 间系列 2的企业对三者的选择虽然未显现相反的趋势,但在“ 初步形成” 和“ 完善” 之间显现出陡峭的上升趋势,二者的“ 得分” 分别为 18%和 64%,“ 特殊完善” 的也拿到了18%的“ 支持率” ；这至少可以说明这样的规律：员工规模越大的公司,对治理的制度和体系要求就越高,它们的治理制度和 体系可能就越完善；但我们认为,治理制度和体系的完善并不见得确定是先进的制度和体系,也并不愿定适合企业目前的经营；图 1 如图 2 所示,员工规模在 200499区间 系列 1的企业对治理的重要性最 为看重,对“ 治理是达成企业经营目标的最重要的因素” 选项的“ 选

6、择率”为 69%,远远高于 20224999区间系列 2企业的 36%；图 2 针对两个区间的企业“ 是否有正式的后备干部（经理人）培养方案” 这一选项,我们进行了对比分析,我们发觉,两个区间显现出完全相反的表现：200499的区间 系列 1表现为较强的下降趋势, 由 69%的“ 没有” 下降到 31% 的“ 有” ；而 20224999的区间 系列 2就表现出陡峭的上升,由 9%的“ 没 有” 陡然上升到 91%的“ 有” （如图 3 所示）；这说明中小公司的主管和经 理更多的是靠个人的主观能动性,而大公司就有意识地进行培养；所以,中 小公司的治理者和领导人可能更多是自生自灭；图 3 我们就

7、两个区间的企业在“ 人力资源治理” 、“ 企业文化建设” 和“ 人才勉励机制”三项治理方面是否成熟进行了对比分析,如图 4 所示；200499区间 系列 1的企业在“ 人才勉励机制”选项上“ 得分” 最高,为 31%,而“ 人力资源治理” 仅占6%,“ 企业文化建设” 仅占13%；这说明,中小公司或者对人力资源治理不重视,或者是不知道如何进行人力资源治理,而在企业文化方面,中小公司也没有建树；图 4 20224999区间 系列 的企业在“ 企业文化建设” 上得分最高,这说明 人员规模的扩张需要不断强化企业文化建设,以防止企业本身的企业文化被“ 外来文化” 所稀释；在“ 人力资源治理” 和“ 人

8、才勉励机制” 两个选项上 的“ 得分” 分别是 27%和 28%；两个区间的企业针对“ 在将来两年,人力资源治理是否会给贵公司带来巨大的价值？” 有不同的表现,200499区间系列 1的“ 得分” 是 38%,而20224999区间 系列 2的“ 得分” 是 64%；对比统计结果,我们发觉,20224999区间 系列 2的企业高度认同“ 人力资源治理” 和“ 人才勉励机制” 对目前企业经营的挑战；有 91%的企业总裁认为他们正面临“ 人力资源治理” 的巨大挑战,而100%的企业总裁认为他们正面临“ 人才勉励机制” 的治理挑战；200499区间 系列 1的企业就在这两项上的“ 得分” 分别为 1

9、9%和 31%,远远低于 20224999区间 系列 2的企业；但前者却在“ 企业文化建设” 上面临较大的挑战,“ 得分” 为 50%（如图 5所示）；图 5 三成 IT 企业没有接班人调查显示, 32%的企业“ 没有针对后备干部的正式培养方案” ,由于大 多数 IT 企业仍处于成长期和快速进展期, 企业治理制度和体系 “ 完善” 与“ 初 步形成” 者旗鼓相当； 58的总裁认为治理是达成企业经营目标的最重要因 素；统计说明,在参与调研的企业中,就“ 贵公司目前的进展阶段” 回答处于“ 成长期” 和“ 快速进展期” 的总计占 的占 11%；正处于转型期的占 18%；图 6 69%（见图 6）；

10、已经步入成熟期从统计数字来看,有 50%的企业总裁回答自己的企业“ 企业治理制度和体系” 已经完善；回答“ 初步形成” 的企业总裁紧随其后,占 40%; 没有总裁认为自己所处的企业治理制度和体系“ 仍不完善” （如图 7 所示）；（ *这个结果可能与“ 大多数 IT 企业仍处于成长期和快速进展期”的结论有些相悖；不过,需要指出的是,由于样本中的外商独资企业和上市公司较多,而本次 调查只涉及到了外商独资企业的中国办事机构或中国公司,它们虽然年轻,但在治理制度和体系上有可能继承了母公司的运营体系；）图 7 有 58%的总裁认为,“ 治理是达成企业经营目标的最重要的因素” ；有 40%的总裁认为“

11、治理是与其他因素同样重要的因素” ；而只有 2%的总裁认为治理是目前企业经营的瓶颈；58%的认同度说明白 IT 企业对治理的看重；对于年轻的 IT 产业和 IT 企业来说,连续经营是公司长期不衰的保证之一；而领导人的顺当更换就是保证连续经营的关键；统计说明,68%的企业“ 具有针对后备干部（经理人）的正式培养方案” ,而“ 没有针对后备干部的正式培养方案” 的也不在少数,达到了 32%；与领导人培养问题亲热相关的就是企业的“ 领导力” （53%的总裁认为“ 治理层的领导力较强” ；其他请见图 才能的回答统计请见图 9；图 8 Leadership）问题；有 8；有关治理层的治理图 9 销售型企

12、业风光不再在接受调查的公司中, 48.8的企业已经转向供应行业应用解决方案；单纯卖 PC 或硬件设备的厂商已经“ 风光不再” ；成立 510 年的企业最多,占40%；IT 企业可能更多的是学问密集型的企业,而非制造型的企业； “ 长江后浪推前浪” 的自然法就在 IT 企业身上表现得特殊明显；统计说明,“ 长寿”IT 企业不多；其中,“ 年龄” 为 510年的 IT 企业最多,占 40%（见图 10）；成立 15 年以上的企业仅占 7%；相对于传统产业而言, IT 企业仍比较年轻；图 10 从企业性质分布来看,参与调研的企业以外商独资企业最多,占 37%；其次是上市公司,占 33%；从企业的员工

13、规模来看,员工规模在200499的最多,占 31%；其次是100199,占 23%; 员工规模在 1000名以上的总计占 32%；这说明 IT 企业可 能更多的是学问密集型的企业,而非制造型的企业；从企业的业务掩盖领域来看, 单纯卖 PC 或硬件设备的已经 “ 风光不再” ,掩盖率最高的要算“ 行业应用解决方案” 了,有48.8%的“ 选票” ；其次是网络安全产品,受选率达 44.2%；企业治理软件也取得了 39.5%的高分,个人通用软件仍旧不受垂青,只拿到了 16.3%的“ 支持率” （见图 11）；图 11 参与调研的企业业务外形分布如图 12所示；图 12 三类企业面临人才勉励挑战调查显

14、示,在经理人培养方面, 国内 IT 企业显现出令人担忧的 “ U” 形；上市公司的领导力和治理才能太一般；私营企业、上市公司和外商独资企业 有不一样的成功之道；而三类企业也面临着共同的挑战：人才勉励机制；为了争论不同性质的IT 企业在治理上的差异性, 我们重点分析了私营企业系列 1、上市公司 系列 2和外商独资企业 系列 3三者在企业治理问题与 挑战上的区分；结果说明,私营企业在基础治理上比较薄弱；上市公司情形一般；外商独资企业表现较好,但也面临着特殊的问题；如图 13所示,私营企业治理制度和体系“ 初步形成” 的占 78%,上市公 司的比例也比较高,达到了 62%,而外商独资企业仅为 25%

15、,显现出明显的 陡峭下滑的趋势；而在“ 完善” 选项上,就显现出截然相反的表现：较为陡峭的上升；图 14 关于“ 是否有针对后备干部（经理人）的正式培养方案” 这一选项,三者的表现显现出明显的U 字形（如图 14所示）；私营企业有 78%没有正式的培养方案,而外商独资企业只有 12.5%的比例；只有 22%的私营企业有正式的培养方案, 外商独资企业就高达87.5%；上市公司虽然稍好, 但相对于外商独资企业来说,差距仍旧较大；看来,上市公司的“ 治理内功” 需要强化；图 15 图 16 图 15 和图 16 明显地揭示了这样的现象：相对于私营企业和外商独资企业,国内上市公司的“ 治理层的领导力”

16、 和“ 治理层的治理才能” “ 一般”选项得分太高,两个问题都拿到了78%的“ 高分” ；相对于外商独资企业,私营企业和上市公司在“ 一般” 上的“ 得分” ,明显相对较高,这明显揭示 了国内企业与外商独资企业在治理上的巨大差距；私营企业 系列 1、上市公司 系列 2和外商独资企业 系列 3在“ 比较成熟的治理实践有哪些？” 选项上,有不同的表现,直接说明白三种性质的企业不一样的成功之道；如图17 所示,私营企业在“ 研发治理” 、“ 渠道建设与治理” 以及“ 全面质量治理” 上有较高的得分；而上市公司就在“ 预算与 成本治理” 、“ 全面质量治理“ 、“ 研发治理” 等方面比较成功；外商独资

17、 企业就首选“ 渠道建设与治理” 、“ 顾客中意度” 和“ 预算与成本治理” ,其次是“ 服务治理” 、“ 人力资源治理” 等；统计结果揭示了这样的一个问题：私营企业、上市公司和外商独资企业都在“ 人才勉励” 方面遇到了极大的难题,如图18 所示；私营企业“ 正在面临的巨大治理挑战” 最为突出的是“ 企业文化建设” 、“ 人力资源治理” 和“ 公司治理结构” ；上市公司的最头疼的问题就是“ 人才勉励机制” ,其次 是“ 资本运作” 和“ 企业文化建设” ；外商独资企业首选“ 人才勉励机制”和“ 品牌治理” ,一个是如何吸引“ 内部顾客” ,另一个是如何吸引“ 外部 顾客” ；外商独资企业仍认为

18、他们在“ 人力资源治理” 、“ 战略治理” 、 “ 服 务治理” 和“ 企业文化建设” 上面临巨大的挑战；图 17 图 18将来治理挑战来自品牌治理、人力资源治理和收购与兼并在接受拜望的企业中,报告显示,国内IT 企业在预算与成本治理、渠道建设和治理两方面做得最好； IT 企业将来两年的治理利器是： 客户关系治理、服务治理、人力资源治理；三大治理挑战是：品牌治理、人力资源治理、收 购和兼并；问卷针对“ 贵公司目前比较成功的治理实践有哪些？” 这一问题设置了多项 选择；统计结果显示,“ 得分率” 最高的是“ 预算与成本治理” 和“ 渠道建 设与治理”,两者的“ 得分” 都达到了 55.8%的水平

19、；其次是“ 全面质量治理”和“ 研发治理” ,二者也都取得了46.5%的“ 成果” ；接下来就依次是顾客满意度,为 41.9%,人才勉励机制,为 39.5%；其他如图 19 所示；图 19 为了知道 IT 企业将来两年的治理趋势,我们就“ 在将来两年,将会给企业经营带来巨大价值的治理理念” 设置了多项选择；统计说明,最受垂青的属“ 客户关系治理” ,“ 得分” 为69.8%；其次,是“ 服务治理” ,“ 得分”为 62.8%；接下来,就是目前比较热门的“ 人力资源治理” ,得分为 51.2%；其他如图 20所示；图 20 针对 IT 企业正在面临的治理挑战,我们设置了24 项选项；统计结果表明

20、,品牌治理、人力资源治理、收购和兼并是参与调研企业正在面临的三大治理挑战,三者的“ 入选率” 分别为：37.2%、37.2%和 34.9%（人才勉励机制的“ 入选率” 也达到了 34.9%,但我们把它归为人力资源治理范畴）；接下来的治理挑战就是领导力和创新机制建立,所示；图 21 3645 岁年龄段升任总裁机率最大分别为 32.6%和 30.2%；其他如图 21在受访的企业中, 53的总裁至少取得了硕士学位,3645 岁升任总裁的可能性最大； 50的总裁担任现职不到3 年；除创业者之外,总裁的更换频率较快；这再次说明,IT 企业的 CEO 是一个骑在牛背上的职业；高风险和高压力使“ 居高不下”

21、 者占了少数；调查数据显示,超过一半51%的调研对象担任现任总裁的时间不超过3 年；而且, IT 企业 CEO 是绝对男性化的职业,在接受调查的总裁中,98%为男性,只有 2%是女性；大部分 IT 企业的总裁年龄介于3645 岁之间（占 63%）；就企业而言,这说明大部分 IT 企业的领导人处于体会丰富、 精力充分的中年阶段； 就个人进展而言,这说明在 3645 岁之间升任总裁的可能性比较大；紧随其后的就是一批年轻人（占 23%）,他们的年龄在 2635岁之间；在比较“ 长寿” 的 IT 企业 CEO 中,“ 在位”46 年与 79 年两个时间段的比较多,分别为 23%和 19%,10年以上的

22、占 7%；经过对比分析,我们发觉,担任总裁时间在4 年以上的,企业创业者居多；这说明除了创业者之外,总裁的更换频率较快；关于总裁的最高学位统计说明,超过一半（53）的总裁至少取得了硕士学位,而最高学位为学士的占 35%,博士仅占 5%；看来,假如您想升任总裁,就连忙去拿一个硕士学位吧；七大标杆公司的治理利器是什么？为了做到争论的“ 点面结合” ,除了上述的数据分析之外,我们特殊选取了 IBM 、微软、 Dell、联想、方正、用友、亚信七家公司总裁对“ 成功的管理实践” 、“ 将会带来巨大价值的治理理念” 和“ 正面临的巨大治理挑战”三个问题的回答,这或许会给我们带来一些启示；Dell 公司总裁在问卷中特别写道：“ 电子商务、客户关系治理、供应链治理和成本把握是我们特殊重 要的理念,已经给我们带来了巨大的价值；” 七大公司的治理趋势与挑战如 表所示；经理人的“ 短板” 在哪里？我们在问卷中特殊设置了两个开放性的问题,一个是“ 您认为贵公司的 经理人最需要在哪些方面得到提高？”; 另一个是“ 您用什