价值导向之人力资源发展课件

1、价值导向之人力资源发展 价值导向之人力资源发展 讲授大纲2005 ASTD 之发展趋势人力资本观点之人才培育以职能基础之人力资源发展平衡计分卡（BSC）与人力资源发展英国 IIP 与ISO10015之人力投资方案人力资源专业人员认证之探讨结语讲授大纲2005 ASTD 之发展趋势Key Business Challenges2005 ASTD Rapid Growth-Speed, size, complexityAttracting & developing talentsKeeping our core value and cultureManufacturing orientation

2、to service orientationGlobal mindset and world class in every aspectsIntellectual & cultural diversityManaging through alliances, JVs, M&AsBuild vs. BuyFuture Challenges are different from past successes*Especially leadership and corporate cultureKey Business Challenges2005 AHuman Capital ChallengeI

3、ncreasing PressureLess timeMore WorksCritical SkillsIncrease KnowledgeHuman Capital ChallengeIncreasThe Learning Organization“The ability tolearn faster than yourCompetitorsmay be the only sustainableCompetitiveadvantage”-Arie De Geus, Head of PlanningRoyal Dutch ShellThe Learning Organization“The S

4、kandia NavigatorTotal valueFinancial CapitalIntellectual CapitalHuman CapitalStructural CapitalCustomer CapitalOrganizational CapitalInnovation CapitalProcess CapitalSkandia NavigatorTotal valueFi无形资产的重要（intangible asset）员工知能、信息科技系统、组织文化(无形资产)的价值，远超过它们的有形资产（tangible asset）。与金融资产及实体资产（physical asset）

5、不同的是，无形资产难以被竞争对手模仿，它们也因此成为可持续竞争优势的有力泉源。研究与评估一家公司的人员、系统、与文化对其策略实施的准备就绪度(readiness)，能为公司带来真正的而且是革命性的商机。无形资产的重要（intangible asset）员工知能Talent is the Key Differentiator“In thenew economy,competition is global,capital is abundant,ideas are developed quickly and cheaply, and people are willing tochange jobs

6、 often. In that kind of environmentall that matters is talentSuperior talent will be tomorrows prime source of competitive advantage.”Source: The War for Talent,Mckinsey & CompanysTalent is the Key DifferentiatWar for Talent - Five Imperatives1.Embrace a talent mindset2.Craft a winning employee valu

7、e proposition3.Rebuild your recruiting strategy4.Weave development into your organization5.Differentiate and affirm your peopleSource: The War for Talent,Mckinsey & CompanysFive ImperativesWar for Talent - Five ImperatiCommitmentCommunityCompetenceOrganization capabilityCompanyCompetitiveness and Sh

8、areholder ValueMaximizing People ValuePeople AssetLine ManagerHRPeople ValueCommitmentCommunityCompetenceO策略导向之无形资产管理与发展财务构面顾客构面内部流程构面关键流程/项目A关键流程/项目B关键流程/项目C关键流程/项目D策略性工作族群策略性信息设施策略性组织变革学习与成长构面人力资本信息资本组织资本策略导向之无形资产管理与发展财务构面顾客构面内部流程构面关键人力资本的基本概念 人力资本属于智慧资本的一部份。一般多将智能资本分为人力资本与结构资本，或将结构资本中的关系资本或顾客资本独立

9、出来。 人力资本 智慧资本 结构资本 (组织文化、组织学习) 关系资本(或顾客资本) 人力资本的基本概念 人力资本属于智慧资本的一部份。一般多人力资本概念 随着时代变迁，传统将员工视为成本的概念日益式微，取而代之是将员工视为公司资产，以一种积极的观点来看待员工，强调员工知识、技能，人力资本的概念因而产生。人力资本概念 随着时代变迁，传统将员工视为成本的概念日人力资本指针建构1.企业组织对人力资源的投资程度2.企业组织对人才的吸引与维持能力3.企业组织人力结构4.企业组织之人力资本投资报酬5.企业组织之人力资源潜在价值6.企业组织之人力资源效能7.企业组织之人力资源才能人力资本指针建构人力资本指

10、标说明指标一：企业组织对人力资源的投资程度愿意投资时间与金钱于人力资源的企业与组织，其人力资本将不断成长与厚实LeBlance, Rich, & Mulvey(2000)认为人力资本建构于知识、动机及机会等三种型态的人力投资，投资于知识可促进人才基础的成长；投资于动机即财务与非财务性的奖赏；投资于机会即工作环境及工作满足的改善。人力资本指标说明人力资本指标说明指标二：企业组织对人才的吸引与维持Knight(1999)认为人力资本为企业无法完全及永久拥有的专业知识与技能专业知识技能与创新能力留存于员工身上，能吸引并留住优秀的人才，企业组织方真正拥有人力资本企业组织吸引与维持人才的能力是确保人力资

11、本的重要指标人力资本指标说明人力资本指标说明指标三：企业组织的人力结构人力结构为能反应出企业组织人力资本优劣的客观指标，包括学经历、年龄分布、性别比例、人力弹性、人才多元化等指标四：企业组织人力资本投资报酬以财务观点，衡量时间金钱的投入与产出比，做为人力资本的衡量指标包括员工生产力及人力资本财务性观点人力资本指标说明人力资本指标说明指标五：企业组织的人力资源潜在价值人力资本在适当情境下有助于企业组织实现其真正价值（Grossman, 2000; Lynn, 2000; Brooking, 1999)具备组织学习、知识转移、智慧敏捷性、决策自主等特性的企业与组织，长期而言，其经营绩效会较佳人力资

12、本指标说明人力资本指标说明指标六：企业组织的人力资源效能以对组织经营绩效有贡献的人力资源效能(包括人力资源管理效能)直接反应出人力资本的成果，做为衡量人力资本的重要指标指标七：企业组织之人力资源才能衡量企业组织各阶层人员具备的才能，可直接反应出人力资本的内涵人力资本指标说明组织特性/环境变动人力资本投入1.人力投资程度2.人力结构人力资本转换1.知识与愿景领导力2.创业与创新活力激发3.儒家动力观4.产业与人力资源政策5.公共基础建设6.国际整合与开放人力资本产出1.人才吸引维持2.人力投资报酬人力资本系统图组织特性/环境变动人力资本投入人力资本转换人力资本产出人力资国内人力资产调查50 /

13、200多家企业参与，6658份问卷(2001)人力资产衡量指标吸引人才及留才的能力提升人才素质的能力激发员工投入工作的能力鼓励员工创新级应变的能力人力资产指标优秀企业： 中华汽车、中钢、台北国际商业银行、台积电、安捷伦科技、奥美广告、趋势软件国内人力资产调查50 / 200多家企业参与，6658份问卷亚洲人力资本调查-台湾表现人力资源部门的效率平等有弹性及客户导向的工作环境最佳清晰的奖酬与权责分明的管理差卓越的征才与留才能力透明的信息及互动的沟通非常差慎用资源亚洲人力资本调查-台湾表现人力资源部门的效率Human capital and its indicesEmployees compete

14、nceStrategic leadershipof the management Qualitiesof theemployees Learning abilityof the employees Efficiencyof employeetrainingThe employees ability toparticipate in policy making and managementTraining of key technical & managerial employeesEmployees attitudeIdentification withcorporate values Sat

15、isfactiondegreeEmployeesturnover rateEmployees averageserviceable lifeEmployees creativityEmployeescreative abilityIncome on employeesoriginal ideasHuman capital and its indicesEEmployee Engagementis key to retention and more importantly, to better productivityEmployee Engagementis key to r员工与企业结盟的三

16、项关键行为(3S)员工与企业结盟(Employee Engagement)意指员工在情绪上和理性上对企业有很强的投入与承诺(Hewitt Associates, 2001)。Say-员工为公司说好话Stay - 员工有很强的意愿希望留在企业工作Strive - 员工承诺并付出额外努力为追求企业的成功而努力员工与企业结盟的三项关键行为(3S)The Hewitt Engagement ModelThe Seven Factors of Engagement:EngagementOpportunityGrowth/DevelopmentAdvancementInteractionQuality o

17、f LifePhysical environmentTime/Work/LifeLeadershipCredibilityTrustRelationshipsCoworkersManagersCustomersWork ActivitiesImpactChallenge/InterestStatus/PrideTotal CompensationPay/Financial recognitionBenefitsCulture and PurposeSense of purposeOrganizational valuesandbehaviorsSource: Hewitt Associates

18、The Hewitt Engagement ModelTheAbility to learn, reason, think, and solve problems学习、推理、思考与解决问题的能力Right skills and knowledge相关专业技能与知识Good common sense拿捏及判断能力Passion, empathy, sensitivity热情、同理心、觉察力Inspire others散发热力，鼓舞他人Building confidence and trust沉穏练达，可信可赖Integrity & personal leadership正直诚信，为人表率Pers

19、everance 魄力Endurance 毅力Tenacity 耐力Positive mental attitude正面积极的心态Shared Purpose and Beliefs志同道合IQIntelligent Quotient智商EQEmotional Quotient情绪智商AQAdversity Quotient逆境商数The 3Q Model14Ability to learn, reason, thinHRs Linkage to BusinessHR ScorecardBusiness Scorecard HR WORKFORECOMPENTENCIESLeadership

20、attributesPersonal AttributesBusiness orientationWorking with partnersMaking things happenTech/prof. Knowledge& skills HR PRACTICESAcquisitionAssimilationDevelopmentReward & RecognitionCommunicationOutplacement HR SYSTEMS AlignmentIntegrationDifferentiation WORKFORCESUCCESS Mind-setCompetencyBehavio

21、rCommitmentProductivityFINANCIAL SUCCESS RevenueROSROEBUSINESS PROCESSSUCCESS SpeedFlexibilityEffectivenessEfficiency CUSTOMERSSSUCCESSQualityServiceValue/price CORESTRATEGYPremium foundryatpremium prices HR MISSION Optimizing OrganizationalCapability & Work environmentHRs Linkage to BusinessHR ScoH

22、R 核心能力模式HR 核心能力模式Our Core Value-TSMCIntegrityCustomer-OrientationInnovationCommitmentOur Core Value-TSMCIntegrity台积人行事的最高准则坚持高度职业道德专注于专业集成电路制造服务本业放眼世界市场，国际化经营注意长期策略，追求永续经营客户是我们的伙伴质量是我们工作与服务的原则鼓励在各方面的创新，确保高度企业活力营造具挑战性、有乐趣的工作环境建立开放型管理模式兼顾员工福利与股东权益，尽力回馈社会十大经营理念十大经营理念The Philips Way 4DDelight CustomersD

23、eliver on CommitmentsDevelop PeopleDepend on Each OtherThe Philips Way 4DDelight Cu组 织 策 略组织能力与人力资源管理策略经理人培育接班人计划职 能职能基础之人力资源管理招募与甄选绩效管理训练与发展职涯规划报偿与奖励组 织 策 略组织能力与人力资源管理策略经理人培育接班人计划外显的内隐的自 我 概 念人 格 特 质动 机知 识技 能Competency Iceberg model- Dr McClelland职能建立:职 能 概 念行为技能知识习性个人特质Competency Pyramid(Lucia & L

24、epsinger, 1999, p.7)外显的内隐的自 我 概 念人 格 特 质动 机SHOWS DETERMINATION TO ACHIEVE EXCELLENT RESULTSTaking accountability for the achievement of results and showing determination to win in order to achieve the visionDelivering own results to expectationConsistently delivers quality resultsAdds value above ex

25、pectationSets the pace for the industryGGRRGGYRGYYRIndividual Score:Evidence:Adapts own approach to ensure goals are met.Intervenes promptly when results may not beachieved, taking timely decisions andappropriate action to bring things back oncourse.IIVTakes personal ownership for achievingagreed re

26、sults, delivering reliably against goalsset by others.Actively monitors own performance againstgreed targets; shows determination to meetcommitments.Sets and works to demanding, quantified goalsand standards; is focused on achievingresults.Takes accountability for driving results withand through oth

27、ers, ensuring achievement isin line with business goals; makes thingshappen.IIIIISets and works to visionary but attainablegoals; finds ways to achieve results othersconsider impossible.Sets out to become one of the industrybenchmarks, setting the standards by whichothers measure their success.Turns

28、 difficult or high risk situations intoopportunities finding ways for potential gain;takes courageous decisions and implementsthem.Takes bold initiatives, searching out andimplementing ways to add value; shows soundunderstanding of the risks involved andmanages the consequences.Keeps momentum going

29、over time despitesetbacks, showing resilience in the face ofchallenges and looking for ways to beatprevious standards.Sets and works to stretching but achievablegoals which go beyond historic expectations;takes on high commitments and works toachieve these results.职能字典四大要素主题定义行为指标层别机制四大要素：主题、定义、行为指针

30、、层别机制。SHOWS DETERMINATION TO ACHIEVE6 Items6 ItemsEach function has different Functional Competency & Professional KnowledgeLevelCustomer Value OrientationFast ActionInitiationInnovationKnowledge ManagementSolution FocusIIIIIICore CompetenciesIVLevelArchitectural Style ThinkingBuilding Successful Te

31、amsProblem SolvingProject Planning and ManagementIIIIIIEEDFunctional CompetenciesIVThings you do & Things you know (behaviour & knowledge)LevelShows determinationFocuses on the marketFinds better waysDemands top performanceInspires commitmentDevelops self and othersIIIIIIPhilips Leadership Competenc

32、iesIVReflect to Mission of the OrganisationManagers in Philipsrequire for worldclass performanceLevelSensing TechnologyMotion Control Module ApplicationController System KnowledgeConstruct S/W CapabilityIIIIIIEquipmentProfessional KnowledgeIVPSK 职能模型11 Functions6 Items6 ItemsEach function ha以职能为基准之训

33、练，明确的提出绩效改善之三元素:知识、态度、技能训练与发展以职能为基准之训练，明确的提出绩效训练与发展Introducing PPMPPM OverviewIntroducing PPMFramework for PPMPhilips ValuesPreparing as an EmployeeThe PPM GridImprove your listening skillsFrom insight to actionPlanning and conducting performance appraisalsPerformance through coachingGiving feedback

34、Receiving feedbackJob aids and performance toolsPreparing for Performance AppraisalsPhilips valuesPreparing as an employeePreparing as a managerReviewing employees as a managerReviewing employees as a third partyAccess to e-learning training在线学习计划Introducing PPMPPM OverviewPhi选才绩效检讨接班计划精英人才发展精英名单领导职

35、能Who are theright peopleto meetour business needs?Who will fill ourkey positionsnow and in the future?Whatlearningopportunitiesareneeded to supportdevelopment?What is theirpotential?What steps do theyneed to take todevelop?How have theyperformedagainst business objectivesand competencies/values?MD P

36、rocess选才绩效检讨接班计划精英人才发展精英名单领导职能Who arLeadership Competencies经验专业职能TASKPEOPLE1. 表现达成杰出成就之决心2. 集中关注市场3. 寻找更好方法4. 要求最佳表现5. 激发投入6. 发展自我及他人Leadership Competencies经验专业职PLGTop potentialsHigh potentialsExecutivesCreating the Talent PipelinePLGTop potentialsHigh potentia精英人才定义Young Potentials: employees with

37、acareer history within fiveyears, either within Philips or elsewhere. They areconsistently high performers with growth potential that couldlead them to corporategrade 80, or equivalent.Top Potentials: employees with around10 years work experience,either within Philips or elsewhere. They are consiste

38、ntly highperformers with growth potential that couldlead them to executivelevel positions.High Potentials: employees with a career history of around fiveyears, either within Philips or elsewhere. They are consistentlyhigh performers with growth potential that could lead them tocorporategrade 90, or

39、equivalent.精英人才定义Young Potentials: employThe Talent Identification Process1. Talent Review Discussion2. Development Centre3. Implementing the Plan4. Progress Review MeetingTP & HP 候选人确定强点与发展需求建立个人发展计划执行个人发展计划最后精英名单确定The Talent Identification ProcStructure Development Centre4DevelopmentPlanINFORMATIO

40、NAssessmentExercisesOther Inpute.g. questionnaires360 degreeself assessmentStructure Development Centre4D学习评鉴人才开发架构Performance ReviewsTalent identificationGap analysis/assessmentSkill based trainingAssignments Learning events绩效开发学习评鉴人才开发架构Performance Reviews绩Talent IdentificationOctagonMini MBA/Expl

41、orerMAX学习Exec. 360 coachingESSECHPDevelopment CentreTalent IdentificationTPDevelopment CentreTalent IdentificationExecutiveDevelopment ProgramAdding Value tothe BusinessBuilding onBusiness ExperienceLeadinga BusinessLEAP评鉴Black Belt ProgramTalent IdentificationOctagonMiInternal Mobility Architecture

42、PLG“Career Centre” as a tool to facilitate employees to manage and search for opportunities for internal mobilityVirtual platforms built to facilitatediscussion oftalent mobilityamong the HR and management.Current platformsexist among theFinance; Region & PD HRInternal Mobility ArchitectureWhat happ

43、ened? What next?Forward ActionRe-frameTeachingAssessPossibilitiesDraws Others OutPracticaladviceWhere arewe now?Where arewe going?How will weget there?How elsecould welook atthis?有效建言请听 EmpathizeAsk questionsSummarize关心脑力激荡问题处理能力弹性感受分享计划执行检讨学习挑战另类思维接班计划 导师制与教练制 48What happened? What next?Forwa组 织 策

44、略组织能力与人力资源管理策略 经理人培育 接班人计划招募与甄选职 能绩效管理训练与发展职涯规划报偿与奖励职能基础之人力资源管理组 织 策 略组织能力与人力资源管理策略 经理人培育 接班飞利浦集团e-K-Marketplace (Philips Yellow Pages,PYP)飞利浦半导体事业部Databases of Best Practices (Can do ! Will do !)台湾飞利浦建元电子K-MapK-Communitiese-K-Portal (K-Home)知识管理建立学习成长环境飞利浦集团知识管理建立学习成长环境Philips Yellow Pagese-K-Marke

45、tplacePhilips Yellow Pagese-K-MarketGeneral NavigationLook for Whom ?IWEis the Key !Look for What ?General NavigationLook for WhoCan do Will do! -Best Practice SharingHere we are!Can do Will do! -Best Practice-KM Portal, K-Home知识社群产业信息顾客与供货商讨论区IWE / link to PYP自动连结最新新闻在线调查有用的连结Bookmarkse-KM Portal,

46、K-Home知识社群产业信息顾客与平衡计分卡（BSC）起 源最早是出现在1988年，Apple计算机公司设计绩效评估制度时，产生了平衡计分卡的构念。1990年Kaplan & Norton提出平衡计分卡(BSC)的概念。主导一个研究计划未来的组织绩效衡量方法。目的 衡量组织绩效 ：找出一个超越以财务会计度量为主的崭新绩效衡量模式，藉此来协助企业有效地转换企业愿景与策略为实际的行动。平衡计分卡（BSC）起 源最早是出现在1988年，Apple 平衡计分卡提供了一个将策略转变为行动方案的架构图（出处：Kaplan and Norton, 1997. The Balanced Scorecard.

47、Harvard Business School Press, p.9) 为了成功地获取资金， 我们应如何面对我们的 股东？ 财务面 目 标 衡 量 目 标 动 机 为了达成我们的远景， 我们应如何面对我们的 顾客？ 顾客面 目 标 衡 量 目 标 动 机 为了满足我们的股东与 顾客，我们必须采取什 么样的企业程序？ 内部营运流程 目 标 衡 量 目 标 动 机 为了达成我们的远景， 我们应该如何持续地改 变及进步？ 学习与成长面 目 标 衡 量 目 标 动 机 愿景 与 策略 平衡计分卡学习与成长构面 组织的学习与成长来自三方面：人、系统、组织程序。平衡计分卡在其它三构面，往往会显示人、系统和

48、程序的实际能力，与要达成目标之间的落差。为了缩小这个落差，员工的技术再造、信息科技和系统的加强，以及组织程序和日常作业的调整是企业必须注意的，包含的成果度量有：独立程度、管理才能、解决问题的能力与处理方式等。平衡计分卡学习与成长构面 组织的学习与成长来自三方面：人、员工潜力之增加 核心衡量 结果 员工留职率 员工生产力 员工满意度 决定因素 员工的才能 技术的结构 行动的气候 学习与成长衡量架构图 （出处：Kaplan and Norton, 1997. The Balanced Scorecard. Harvard Business School Press, p.129 ) 员工潜力之增加

49、 核心衡量 结果 员工留职率增加资本报酬率(ROCE)为12%营收成长策略生产力提升策略新商品(非汽油类)收入透过高价品牌提高顾客之获利力成为产业内成本之领导者将现有资产的使用极大化ROCE净利(与产业比较)非汽油类商品收入及利润现金流量数量 (与产业比较)溢价比率现金费用支出(分/每加仑)(与产业比较)更多的消费商品协助发展商业技巧“双赢的经销商关系”“取悦消费者”差异化重点快速购买友善助人的员工辨认的忠诚度基本要求干净安全产品质量值得信赖的品牌“秘密顾客评分”区隔市场占有率经销商的利润成长经销商之满意度财务面顾客面内部程序面“建立经销加盟权”“增加顾客价值”“达成卓越的营运”“好邻居”创造

50、非汽油类的产品与服务了解消费者的区隔最佳的加盟团队改善硬件绩效改善存货管理产业成本领导符合规格与准时改善环境、健康和安全新产品之ROI新产品之接受度目标区隔的占有率经销商质量评等存货水平断档率作业成本(与竞争者比较)良率差异非预期停机环保事故安全事故学习与成长面受激励与培训的员工团队合作个人的成长功能性技能之优越性领导技能整合力流程改善Y2K问题个人计分卡员工回馈策略技能涵盖率系统建置之里程碑行动气候能力信息科技Mobil NAM & R的策略图完善的订购(出处: Kaplan , R. and D. Norton , “The Strategy Focused Organization ,

51、” Harvard Business School Press, Boston ,Massachusetts, Nov 2000, p.41-2. )增加资本报酬率(ROCE)为12%营收成长策略生产力提升策略Mobil NAM & R润滑油事业部门的策略因果图资本报酬率方面的领导者达成现金流量计划边际贡献之领导者高价位/差异化支援差异化的“成本”极大化销售量:平衡获利成长和资产利用符合价值之公道价格双赢之结盟关系完美地完成订单有意愿且有能力准时付款具成本效益之供货商没有因损坏而产生的退货资财建档，并开立发票第一次就符合规格与订单相符合有效的顾客管理准时易于生意往来双方都赚钱产品易于销售值得信

52、赖的品牌形象预期市场需求持续改善策略建立品牌同级中的最佳销售同级中的最佳配送网络具成本效益的生产与精炼厂间的双赢关系策略性供货商联盟有效率地完全利用资产有技能且专注之员工有效率，且具有成本效益的交通运输文化改变展现对变革的支持我能了解本部门的策略且能够辨认自己的角色沟通结果和现行的作业教导、倾听与咨询授权分析组织的落差建立持续改善的工具培养技能与能力分析工作上的落差建立一般商业技能跨功能的训练财务面顾客面学习与成长面内部程序面建立团队(出处: Kaplan, R. and D. Norton , “The Strategy Focused Organization , ”Harvard Bus

53、iness School Press, Boston ,Massachusetts, Nov 2000, p.228. )Mobil NAM & R润滑油事业部门的策略因果图资本报酬IIP 及 ISO 10015之人力投资方案IIP 及 ISO 10015之人力投资方案IIP简介-验证制度意涵源于英国于欧市整合时期(1990)，为提升英国竞争力而建立的制度。以国家级的标准验证，鼓励组织透过有系统连结员工发展及企业营运，以改善组织绩效。世界上第一个且唯一的人力质量验证标准，且能适合各行各业及各式规模的组织。发起单位为IIP UK Corporation(为行政法人组织-Non departmen

54、tal public body)，为一在英国教育及技职部(Dept of Education & Skill DfES)充分授权、支持下运作的组织。IIP简介-验证制度意涵源于英国于欧市整合时期(1990企业规模(员工数量)企业家数企业家数占比(%)员工总数(人)员工总数占比(%)涵盖率(%)(全国计)5人1,22943,2680.01549人16,969493,985,8015.75950249人11,832341,254,53617.95.02250人以上4,607135,352,69821.4221.42增加速度最快的领域通过 IIP 验证之英国企业规模企业规模(员工数量)企业家数企业家

55、数占比(%)员工总数(人)英国 IIP 验证之推动组织架构Multinational& Large organization promotion & assessment英国(DfES)教育及职技部英国DTI工商贸易部IIPCorp (37人)QA DeptVerifiersNational Assessment Center(大型及跨国企业验证之专案办公室)Approved Regional Consultant Organization(顾问机构)12Regional Quality Center(验证机构)Approved training Organization(登录之种子人员培训机

56、构)International Licensed Partners(海外授权)Promotion IIP Consultancy deliveryAssessment practitioners registrationConduct approved training courses英国 IIP 验证之推动组织架构Multinational英IIP 之沿革过程年度发展历程1990草拟IIP标准。199128个IIP Pilot组织建立且建立前测评鉴且建立National Education & Training Targets。1992广泛推动广宣IIP。1993成立IIP UK组织 ，至1

57、993年10月1日，已有427家企业完成IIP验证19941994年1月25日IIP正式在英国推动。首次IIP week于1994年10月举行。1995验证企业超过300家。检讨第一版IIP标准，并公布新版标准之使用。1996首次年度IIP Award颁发。超过5000家企业验证。Website开始运作。1997重心移至中小企业来推动IIP。超过3000位评审及顾问参与推动工作建立第一个IIP海外授权合约正式于澳大利亚运作。1998年度追查(12-15 month review option)制度建立。10000家企业验证。IIP 之沿革过程年度发展历程1990草拟IIP标准。19年度发展历程

58、1999“Building Capacity for 21 century”的研究发现社会与企业对IIP反映非常正面。 20002000年4月13日更新版(exist version) IIP正式应用。20,000家企业已验证。2001更新partner制度，建立12个地区质量中心(Regional Quality Center)负责验证及培训工作。应用员工甄选模型(Recruitment & Selection Model)。IIP推广到14国。24%的英国就业劳力均涵盖于IIP之下。 20022001年2月，首家英国跨国企业(TNT)获得IIP验证。以30 million补助20,000家

59、中小企业来申请IIP。超过50%英国企业运用IIP制度。2003Website：http:/ www.investor in people极为成功。每月超过340,000的阅览者。超过34,000家验证，26 million英国劳力涵盖于IIP下。领导及管理模型( Leadership & management model )介绍超过3000家的企业承诺。工作生活模型(Work Life Balance model )介绍37家导航企业。建立中小企业洽询网站http:/ 。IIP 之沿革过程年度发展历程1999“Building Capacity IIP 之四原则承诺(Commitment)投

60、资员工以提升企业绩效计划(Plan)如何让身怀绝技的员工或团队经过培训以后更能达到公司的目标与绩效？行动(Action)在经过详细定义的计划架构下，发展与使用这些身怀绝技的员工结果评估(Evaluation)作为未来评估目标、价值与需求的参考IIP四原则(principles)IIP 之四原则承诺(Commitment)计划行动结果评估IIP 之十二项指标1. The organisation is committed to supporting the development of its people(企业承诺支持人力发展)2. People are encouraged to impro