工作分析讲义课件

1、工 作 分 析鄢清华743854820学习的方式：1.小组 ：3人2.课堂+实践考核：平时成绩：60（考勤20+小组成绩40）期末成绩：40加分项目：课堂提问讨论的问题：工作分析为什么？工作分析是什么？工作分析怎么做？成果？练习主题观察法日志法问卷法胜任力素质模型的建立其它？第一部分 工作分析为什么？案例 P362该公司HR管理体系存在哪些问题？各个问题可能的原因？职责不清分工不当忽略重要职能员工不清楚组织目标员工缺乏积极性 工作效率低下缺乏合理的评价标准过多突发事件用人不当工作分析岗位价值高估或低估企业管理常见问题工作分析为什么能帮助确定人员（数量+质量）需求？一、工作分析在人力资源需求分析

2、中的应用组织需要的是人还是能力？举例：公司的财务能力 对财务人员的需求？人力资源需求类型人力资源需求数量人力资源需求质量改进后的组织流程不同部门定岗定编不同层次任职资格确定部门职能职责分析表所有工作说明书工作分析人力资源需求分析、在招聘广告中的应用工作标识工作概要工作职责工作规范职位名称工作内容招聘条件直接转换提炼重要的部分提炼重要的部分招聘广告内容工作说明书 、在人员选拔中的应用（） 招聘申请表的设计（） 简历筛选（） 人员甄选 招聘流程工作分析在该流程中的应用确定招聘信息根据工作说明书和岗位规范准备需发布的招聘信息，使潜在的候选人了解对工作的要求和对应聘者的要求。发布招聘信息根据岗位规范的

3、素质（知识、技能等）特征要求及招聘难易程度选择招聘信息发布渠道。应聘者资料筛选根据工作规范的要求进行初步资格筛选，以便选择适当的应聘者面试，以节约招聘成本。招聘测试根据招聘职位或岗位的实际工作，选用适当的方式（操作考试、情景考试、评价中心）、选用与实际工作中相类似的工作内容对应聘候选人进行测试，了解、预测其在未来实际工作中完成工作任务的能力。面试应聘者通过工作分析掌握面试中需要向应聘者了解的信息，验证应聘者的工作能力是否符合工作岗位的各项要求。选拔、录用根据工作岗位的要求，录用最适合的应聘者工作安置与试用根据工作岗位的要求进行人员合理安置，根据工作岗位的要求对试用期的员工进行绩效考核，确认招聘

4、是否满足岗位需要。P369 表12 1工作分析在人员招聘中的应用 实施绩效考核要解决的主要问题？ 考核什么？ 考核类别 P375 表 12-2 指标 权重 P 376 案例 谁考核？谁被考核？ 四、工作分析在绩效管理中的应用职业生涯发展阶梯：通过帮助员工胜任工作，确立组织内晋升的不同条件和程序， 对员工职业生涯施加影响， 使员工的职业生涯发展目标和规划有利于满足组织的需要。单阶梯模式双阶梯模式多阶梯模式五、工作分析在建立职业生涯阶梯中应用职业通道示例P378 表12-3工作分析在建立职业生涯阶梯中应用工作分类工作分级岗位晋升路线图 其它：薪酬。第二部分 工作分析是什么？传统的工作？新兴的工作？

5、未来的工作？一、工作的含义组织组织结构岗位体系岗位职责任务业务流程二、工作分析的含义P 2 宏观微观三、工作分析的发展历史及趋势组织层面工作分析的发展及变化趋势岗位层面工作分析的发展及变化趋势1.组织层面工作分析的发展及变化趋势古典管理理论时期Video 1Video 2Henri FayolMax WeberFrederick Taylor行为组织理论时期美国学者梅奥（George.Elton. Myao）开创了人际关系学说。弥补了古典管理理论的不足，为行为科学理论奠定了基础。人际关系学发展形成了 行为科学理论。马斯洛的需求层次论亚当斯的公平理论麦格雷格的X理论Y理论现代组织理论时期 社会系

6、统理论、权变理论、决策理论、系统管理理论、经验主义理论、管理科学理论、社会技术系统理论、管理程序理论、行为科学理论等等。 权变理论：菲德勒LPC问卷64 关系型57任务型社会技术-系统理论：伍德沃德：制造技术类型小组讨论：网络技术的发展如何改变大学生得学习方式？组织结构、流程对工作效率和竞争力的重要使企业更加注重对组织结构、流程形式的优化调整，大幅度提高了组织层面工作分析的重要性。荐书一本：管理思想的演变丹尼尔.雷恩 网络化组织与外包 P10 Nike 虚拟化组织 SOHO一族趋势想象一下，其它趋势？2.岗位层面工作分析的发展及变化趋势.工作分析起源.工作分析萌芽时期.工作分析形成阶段.123

7、(1)历史 二战至今,工作分析在人力资源管理体系中的基础地位也得以确立并逐步加强。 一系列工作分析方法被开发出来 (2)现状P15O*net（3）变化趋势A. 新职位的诞生与旧职位的退去小组作业1：1.收集并罗列出新兴工作（最近几年才出现的工作）2.想象一下未来会有什么样的工作？为什么会出现这些工作？B.各种资质认证对工作分析的影响 行为科学理论：贝尔宾团队角色C.项目化和团队化管理 D.职业精神的提高/职业忠诚 VS 雇主忠诚第三部分 工作分析怎么做？主线何种情况下需要进行工作分析？组织结构需要优化业务流程需要再造岗位需要再设计新工作出现组织层面岗位层面5W+1H第一节（第三章）基于组织结构

8、优化的组织层面分析组织结构为什么需要优化？何时需要优化？如何优化？P 34 案例组织结构优化的含义P35 结构优化永远处于动态、相对静态的过程注意一、组织结构为什么需要优化？1.不能与战略匹配战略与组织结构的关系 P262.不能突出核心职能房地产营销部市场部销售部媒体专员创意总监推广专员置业顾问合同专员商业物业住宅物业招商顾问核心职能专业化程度高房地产营销部经理销售员A销售员B一家超市的核心职能？超市连锁集团的核心职能？3.不能反映组织成功的关键因素企业类型业务战略该战略对组织的要求(成功的关键因素)连锁超市(扩张下的)成本领先1.分店需要扩张.(地域广泛)2.有良好的员工培训和培养体系3.强

9、调各个环节的成本费用控制4.强调运行效率在组织结构上要有何考虑？企业类型业务战略该战略对组织的要求(成功的关键因素)奢侈品销售差异化1.品牌2.客户管理在组织结构上要有何考虑？二、组织结构何时需要优化？效率低下战略变革扩张收缩新技术ERP其它？三、组织结构如何优化？1.结构类型的转换直线职能制矩阵制事业部制： 产品 地域 客户混合结构虚拟P57 案例分析方法： 产品及服务的类型：单一还是多种 产品和服务的特征：是否以项目形式存在？ 覆盖的地理范围:是否有必要采用地域制？ 覆盖的客户类型：客户群体是否有差异？-是否有必要采取客户制？ 2.突出核心职能3.反映组织成功的关键因素核心职能职能及岗位要

10、细化组织成功的关键因素（1）成本（2）品牌（3）安全（4）资金（5）人才。小组作业2：阅读P58乐百氏案例，以本案例为基础，同时收集相关资料。完成如下作业：三个时期该组织的产品或服务是什么？三个时期乐百氏核心的职能是什么？你考虑如何细化其职能？三个时期成功的核心因素是什么？围绕核心因素设计组织结构时应该考虑哪些问题？绘制出三个时期的组织结构图。第二节（第四章）基于业务流程再造的组织层面工作分析P61 案例 一、流程再造的概念 （一）流程 Process 朗文当代英语词典中，解释为：一系列相关的，有内在联系的活动。 麦克汉默（Michael Hammer）：流程是指把一个或多个输入转化为对顾客有

11、用的输出的一系列活动的集合。 达文波特（Davenport）：流程是为达到某一个具体的输出而进行的一系列逻辑相关的任务的集合。 戴维A加文（DAGarvin）：流程的本质就是做事情的方法。 我们的定义：流程是指为完成某一目标（或任务）而进行的一系列有序的活动的集合。流程的本质属性是目的性、有序性，其对象范围包括为完成目标所有活动的集合。 （二）业务流程和管理流程 业务流程（硬件）面向用户和市场的日常经营生产，体现市场导向、用户为中心。管理流程（软件），以支撑业务流程，面向内部管理，体现效益为中心。 广义，企业业务流程包含管理流程，因为管理流程是为业务流程服务的，管理流程是业务流程增值过程的支撑

12、体系。 统筹法举例：要尽快泡一杯茶给客人喝，泡茶一般要以下几道工序：洗水壶1分钟，装水1分钟，烧水8分钟，洗茶杯2分钟，找茶叶1分钟，沏茶1分钟。 1990年前麻省理工学院计算机科学教授迈克尔哈默哈佛商业评论管理者的主要责任是去除非增值的工作，而并不是使用科技使工作变得自动化。流程自动化并非流程再造人们进行的大部分工作是没有给客户带来价值的增加，而这部分工作是要被去除的，而并不是通过自动化来提速的。同时，公司应该重新审视他们的流程，从而使客户价值最大化，使传输产品或服务所消耗的资源降到最少。1990年斯隆管理周刊的成员托马斯达文波特和J邵特也提出了相似的论断。（三）流程再造BPR1993年 企

13、业再造（Reengineering the Corporation作者：迈克尔哈默(Michael Hammer)、詹姆斯钱皮(James AChampy)基本思想必须彻底改变传统的自工业革命以来、按照分工原则把一项完整的工作分成不同部分、由各自相对独立的部门依次进行工作的工作方式。应该以业务流程为改造对象和中心、以客户需求和满意度为目标、对现有业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计。1.杀毒软件供应商的流程再造销售流程金山公司地区总代理商分代理商经销商客户50元65元80元100元150元传统二、流程再造的经典案例可以怎样再造该销售流程？消费者对杀毒软件购买方式的主要需求？1.低价？2.购买

14、方便甚至可随时购买？变革减少中间环节不需要去商店，随时随地购买网络下载，购买注册号，网络支付金山公司客户哪些环节被删除？为什么？售后服务流程金山公司地区总代理商培训分代理商培训经销商培训服务客户投诉传统可以怎样再造该售后服务流程？消费者对杀毒软件售后的主要需求？1.及时2.服务态度及效果变革不需要预约上门，随时随地获得服务，统一的服务电话。1.呼叫中心-工程师2.网页知识金山公司客户哪些环节被删除？为什么？2.海尔以市场链为中心的流程再造案例市场需求调查设计下达生产计划采购零配件入库领用生产物流配送订单配件商前端设计智能立体仓库自动装配线物流配送订单信息系统客户的需求?及时、个性案例：麦克冷柜

15、哪些环节被删除？为什么？案例采购流程（福特汽车公司）采购部应付账款部门供货商订单COPY1COPY2发货福特收货点收货凭据发票采购部应付账款部门?供货商电子订单发货福特收货点收货确认后系统主动开出支票传统再造后续：使用后再付款哪些环节被删除？为什么？总结？1.以客户需求为导向（包含内部客户）2.删除不提供价值增加的环节3.自动化职能提供方便，而不能改变流程三、流程再造诊断（一） 关键业务流程的选择 1、绩效表现重要性矩阵法 重要性高低绩效高绩效低、重要性高（改造的重点） 绩效高、重要性高（维持目前状态） 绩效低、重要性低（可以不作为改造对象） 绩效高、重要性低（不是改造的重点） 2、流程优先矩

16、阵法 通过对企业内部不同的业务流程对企业成功的影响程度进行打分，反映不同流程对企业价值的不同贡献程度，最终挑选出关键业务流程。 业务流程序列 关键成功因素1 关键成功因素2关键成功因素3总分 流程12215流程22226流程31304 3、成本收益矩阵法 考查拟再造流程的价值贡献和再造过程可能消耗的成本（或者是再造的风险程度）两个因素。如果要进行流程再造： 收益高，成本低-投资 收益高，成本高- 重点研究 收益低，成本高消除（不考虑 ） 收益低，成本也低减少（再选择） 标杆法基于活动的成本分析确定需要完成的作业费用与作业依次对应判断增值性判断增值性小范围内试验（二） 发现、研究现有流程存在的问

17、题四、业务流程再造效果与效率评估效果的评估：流程增值分析模型1.描述一下工商大学新生报道的流程？2.这个流程有什问题？ （1）哪些环节是出于方便学校的考虑而非方便新生？ （2）其中哪些环节是不产生（服务或经济）价值增值的？3.再造该流程（新生对报道流程的期望是什么？其它在新生接待方面做得好的高校的流程？工商大学新生接待流程哪些环节需要再造，如何再造？）4.鼓励采取视频方式来完成本项作业，可以通过照片，视频，采访，讲解等方式。凡是以视频方式本次作业+20分。小组作业3：新生报道流程再造第三节（第五章）基于岗位再设计的组织层面工作分析案例 P89化工企业的生产工人一、岗位再设计的含义岗位岗位（Jo

18、b），即职位，是某人所从事的职责及任务的规定，是组织中的基本构成单位。其基本特征：客观存在、以事为中心 、有合适的人去担任。 岗位设计岗位再设计岗位设计（Job Design），即对组织的岗位配置情况以及岗位自身的要素进行规范、优化、确定的过程，分为两类 ：岗位层面的岗位设计 和组织层面的岗位设计。 岗位再设计（Job Redesign），是为了配合组织优化和业务流程再造的需要，按照一定的原则，在已有岗位的基础上对岗位进行重新设计的动态过程。 二、为什么要岗位再设计？1.流程发生了变化？培训岗位在变革前后的对比传统变革后服务对象职责工作方式任职要求2.工作完成的最小单位发生变化地产销售3.工作

19、倦怠Job Burnout等4.其它工作致倦怠的原因？1）竞争压力、能力恐慌；2）付出收益不平衡；3）人际交往损伤；4）找不到工作意义（没有提升，没有乐趣，收益低）5）过劳身体损伤造成的精神损害。 一般指标：情绪衰竭、玩世不恭和成就感低落 三、岗位再设计的内容工作内容设计工作的广度工作的深度工作的完整性工作的自主性工作的反馈性岗位职责设计 岗位责任 岗位权力 工作方法 相互沟通 合作工作关系设计 协作关系 监督关系 人机关系四、岗位再设计的方法 （一）传统的岗位再设计方法强调机械型岗位再设计生物型岗位再设计时间动作研究教师和设计人员的工作需要长期使用电脑，容易患病的部位包括：颈椎、腰椎、手肘等

20、。请设计一个多功能的座椅，以减缓这种职业的病患。知觉运动型岗位再设计 关注人的心理能力和心理局限 ，通常是通过降低工作对于信息加工的要求，来改善工作的可靠性和安全性。 （二）激励型的岗位再设计方法 1、工作轮换 工作轮换(Job Rotation)是将员工有一个岗位调到另一个岗位以扩展其经验的培训方法。 强调优点丰富工作内容，减少工作枯燥感，提高员工积极性；提高员工对环境的适应能力； 有助于员工认清本职工作与其它部门工作的关系； 提高管理工作弹性； 降低员工的离职率。 缺点提高员工的培训成本；增加管理人员的工作量和工作难度。 海尔-届满轮流 2、工作扩大化 工作扩大化（Job Enlargem

21、ent）在横向水平上增加岗位工作任务的数目或变化性，将原来狭窄的工作范围、频繁重复的情况加以改善，使工作多样化。 三种方式：延长工作周期、增加岗位的工作内容和包干负责制 强调优点缺点与亚当.斯密的分工理论对立吗？如何使本大楼钥匙领用处工人的工作扩大化？3、工作丰富化 工作丰富化（Job Enrichment）是指在纵向上赋予员工更复杂、更系列化的工作，通过参与工作规则的制定、执行、评估，使员工有更大的自由权和控制权，有利于在工作特征上得到改进。与工作扩大化的区别？强调优点缺点 五种方式： （1）任务组合 （2）建构自然性的工作单元 （3）建立员工客户关系 （内部客户和外部客户） （4）纵向扩充

22、工作内涵 （5）开放反馈的渠道 招聘团队校招专员网招专员 （三）人性化的岗位再设计方法自主性工作团队 自主性工作团队（Autonomous Work Teams），对工作有很高的自主管理权，包括集体控制工作速度、任务分派、休息时间、工作效果的检查方式等，甚至可以有人事挑选权三大特性：团队成员间的工作相互关联，整个团队最终对产品负责团队成员拥有多种技能，能执行团队中绝大部分甚至所有的工作任务； 绩效的反馈与评价是以整个团队为对象。 工作生活质量 企业经营的目标不再单单是效率，还有是提高员工的工作生活质量。改善环境、工作条件、福利、劳资关系、减少监督等等。灵活的工作时间制度 (1)压缩每周工作天数

23、 58=410 （哪种类型企业适合？） (2)弹性工作制 核心时间和弹性时间 案例： 化工企业的电工 股票交易员 美国Chubb保险公司芝加哥营业部 负责处理美国整个中西部地区的客户理赔 163名员工，有120人选择弹性工时 实施弹性工作制度之后,24小时内与有需要的客户接触的比 率，从原来的82%提高到91%；实时理赔比率从90%提高到100%.IBM替客户设计E化整体解决方案软件开发的单位WebSphere，推出一天24小时软件开发服务，结合不同时区的1000名弹性工作的软件工程师，接力替客户服务，这支全球团队能够在4到6个月之内更新一件产品，比五年前的18至24个月大幅缩短。问题：为什么

24、会提高效率？ 哪些企业适合？(3)非全时工作制 分时制 案例：麦当劳弹性企业模型（The flexible firm model） （1）职能弹性（task or functional flexibility） （2）数量弹性（numerical flexibility） （3）时间弹性（temporal or working-time flexibility） （4）薪资弹性（wage of financial flexibility） 小组讨论：选择一下其中一种工作或岗位进行岗位再设计并提交1.工商大学大门保安 2.宿舍管理员 3.图书馆管理员再设计包含如下过程：1.该工作的主要工作内容是

25、什么？工作区域是哪些？一个班次的工作时间是多久？2.单独对这个岗位的业绩进行考核有没有困难？3.会不会产生工作倦怠？为什么？4.如果采用生物性再设计，如何设计？如果采取工作轮换，如何设计？如果采取工作扩大化，如何设计？如果采取工作丰富化，如何设计？如果采取自主性团队，该如何设计？如果运用灵活的工作时间制度，该如何设计？5.你认为哪种岗位再设计对本岗位而言最合适？为什么？第四节（第六章）岗位层面工作分析传统的工作分析方法现代工作分析方法工作分析的具体方法观察法访谈法问卷法写实法、工作日志工作实践法一、传统的工作分析方法 工作分析的具体方法观察法观察法概念： 工作分析人员直接到工作现场，针对特定对

26、象（1或多个任职者）的作业活动进行观察，收集、记录有关工作的内容、工作间的相互关系、人与工作的关系以及工作环境、条件等信息，并用文字或图表形式记录下来，然后进行分析和归纳总结的方法。适用范围： 适用于分析那些标准化的、周期较短的，工作内容、工作环境变化较小的工作。优缺点： 成本低，操作容易 很难了解任职者资格方面的信息步骤： 1、选定观察对象 2、设计观察提纲 3、实施观察记录 4、统计分析观察结果 5、得出结论实施注意： 1、提前设计观察提纲，明确观察的指标体系 2、客观、真实记录被观察者的行为和行动 3、避免干扰被观察者观察法通常获取的信息： 1、人、物品、工具、动作； 2、工作环境、工作

27、条件； 3、每项活动的起至时间，期间主要接触的人、使用的物品及工具、做出的具体动作 4、合理的工作顺序观察法先有概念，带着问题（经验、技能、目标）观察看我们想看的，看我们能看到的观察（看得见）（推理）看不见 小组讨论拟通过观察法来分析本大楼第三楼清洁工的工作，并通过该方法得到如下结果：1、清洁工的主要工作区域2、主要的工作任务3、使用的主要工具4、合理的工作顺序及时间安排5、每项工作（任务）的完成时间6、每天的任务量（主要指标是：有效工作时间）7、需要的基本技能（语言？体能？礼仪等）8、一层楼该配置多少清洁工？一周的班次该如何安排？为得到以上结果，请设计一个观察提纲或观察表格/提交工作分析的具

28、体方法访谈法访谈法概念： 工作分析人员就某一职务或职位面对面的询问任职者、主管、专家等人对工作的意见和看法，通过对此收集来的信息进行分析、归纳、总结，从而得出工作分析所需要的数据、信息的一种方法。类型： 1、个体访谈 结构化、半结构化、无结构； 一般访谈、深度访谈； 2、群体访谈 一般座谈、团体焦点访谈优点：1、可以对工作者的工作态度和工作动机等较深层次的内容进行了解，成为确定任职资格的辅助材料；2、易于操作，能够广泛运用3、信息量大，信息面广，可以深入追问，便于发现潜在问题4、可以及时进行信息的确认与反馈，以保证信息的真实有效性；5、可以向任职者更好的解释工作分析的必要性和功能，更好的得到支

29、持。缺点:1、访谈法要专门的技巧，需要受过专门训练的工作分析专业人员；2、访谈信息的真实性受被访谈者的主观因素的影响很大，工作职责常常被夸大；3、信息容易失真；4、比较费精力费时间，工作成本较高。工作分析的具体方法访谈法适用范围：1、以确定工作任务和责任为目的的工作分析2、适用于各类岗位的工作分析3、辅助的工作分析步骤：1、选定访谈对象，确定访谈目标 如果你想通过访谈法来分析“班长”这个岗位，你需要访谈哪些对象？ 如果访谈的信息有矛盾，你怎么处理？2、设计访谈提纲-P1373、实施访谈，确认访谈目标4、整理访谈结果，得出工作分析的结论实施注意 1、根据访谈对象确定访谈内容、访谈形式，设计访谈提

30、纲； 2、与访谈对象建立良好的关系，尽量得到访谈对象的有效配合； 3、对访谈目标和对象的有效控制，但避免主观诱导或误导访谈对象； 4、访谈结束时对访谈目标的确认； 5、对访谈结果信息的处理及可能的量化。主要收集的信息 1、工作目标方面的信息（组织设置工作岗位的目的）； 2、工作的范围与性质方面的信息（工作在组织中的关系，所需的知识、技能等，工作中面临问题的性质，工作中的自主权，工作范围，员工行为的结果度量及评估）； 3、工作内容及价值方面的信息（具体工作任务，任职者在组织中的作用，任职者行为对组织的影响）； 4、工作责任方面的信息（工作在组织决策、执行方面所处的位置）小组讨论拟通过访谈法来分析

31、辅导员/或其它你熟悉的岗位的工作，期望得到如下结果：1、工作的主要内容2、主要工作的时间消耗3、工作的难点、挑战等4、权限及承担的责任（本处责任不是指工作或职责？）5、各项工作所需要的技能请设计一个访谈提纲/提交问卷法.概念 问卷调查法是通过让被调查职位的任职者、主管及其他相关人员填写调查问卷来获取工作相关信息的方法。问卷调查操作程序简单，成本较低，因此大多数组织都采取此方法来收集工作相关信息。2.分类 结构化问卷和非结构化问卷（二）操作流程职位基本信息职位目的工作职责绩效标准工作联系组织架构工作特征任职资格所需培训职业生涯针对某一职位进行分析时，若任职者较多，则选取35人为宜。对填写者进行培

32、训，并下发问卷及时跟踪回收问卷前将问卷反馈到被调查职位的直接上级，请求确认，以确保信息真实性和准确性。 问卷设计 问卷测试 样本选择 发放与回收 处理及运用问卷初稿修订和完善。剔除提炼正确信息，编制工作说明书。小组讨论拟通过问卷法来分析辅导员的岗位的工作，期望得到如下信息（-）职位基本信息职位目的工作职责绩效标准工作联系组织架构工作特征任职资格所需培训职业生涯 请设计问卷良好的问卷的标准：1、易于理解2、易于填写3、易于统计职责绩效标准所需技能主题专家会议法1、概念 主题专家会议法是指熟悉目标职位的组织内部人和外部人就目标职位的相关信息展开讨论，收集数据，验证并确认分析结果。主题专家会议法在整

33、个组织的管理过程中，有着极其广泛的用途，比如德尔菲法等。在工作分析中，主题专家会议主要用于建立培训开发规划、评价工作描述、讨论任职者的绩效水平、分析工作任务以及进行工作设计等。2.操作流程确定主持人选择专家会议准备会议组织3.操作注意事项主题专家会议的主持人最好是组织中与目标管理职位相关的中层管理人员，并注意营造平等、互信的会议气氛。主题专家会议的组织者应在会议前进行周密的安排、提供相关信息、协调时间、做好会议后勤的保障工作。主题专家会议应有专人记录，以备查询。对于主题专家会议未形成决议的事项，应在会后有专人负责办理，然后将成果反馈与会人员。4.优缺点比较优点缺点现场练习选择主持人选择专家讨论

34、 -岗位1：辅导员 -每位列出辅导员的三项主要职责 其它专家是否同意？不同意怎么办？ -就某项职责需要考核的指标提出意见，自由发言。同意？不同意？ -就某项职责所需要具备的能力或素质提出建议，自由发言，同意？不同意？ -其它事项，达成一致。工作分析的具体方法写实法写实法概念 通过对实际工作内容与过程的如实记录，达到工作分析目的的一种方法。如果如实描述工作的是任职者本人，则成为工作日志法；如果由主管人员对任职者的工作进行记录和分析，则成为主管人员分析法。工作日志法指任职者按照时间顺序详细记录自己的工作内容与过程，然后经过归纳、分析，达到工作分析目的的一种方法。主管人员分析法指由主管人员通过日常的

35、管理权力来记录和分析所管辖人员的工作任务、责任和要求等内容。写实法适用范围 1、可用于确定有关工作职责、工作内容、工作程序、工作方法、工作关系、劳动强度、工作时间等方面的信息； 2、比较适合于工作周期较短，无大起伏的工作； 3、适合于“非技术性、操作性较强”的岗位的辅助工作分析写实法优点 1、信息可靠性高 2、所需费用较低 3、对于高水平与复杂性工作的分析，比较经济有效写实法缺点 1、使用范围较小，只适用于工作周期较短、工作状态稳定无大起伏的职位 2、要求填写者对非常熟悉该岗位的各项工作和要求，要求较高； 3、填写人员易导致工作本身和填写日志之间的干扰； 4、信息整理工作量大，归纳工作繁琐写实

36、法步骤： 1、根据分析目标设计工作日志 2、对岗位任职者进行填写日志的指导 3、填写工作日志 4、归纳整理工作日志，得出工作分析的结论写实法实施注意： 1、填写日志应该在每个活动结束后完成，而不是一天工作结束后进行回忆填写； 2、应对填写日志的人员进行一定的训练；P149-154小组作业： 根据提供的某公司部门经理工作日志记录，回答如下问题：1.选择其中一个经理的工作日志，分析出其重要工作职责？你是怎么得到这些结论的？2.哪些经理的工作比较有效？为什么？3.如何改进低效率经理的工作？工作分析的具体方法资料分析法资料分析法概念 利用企业现有资料对岗位职责和任职资格进行分析，最终得出工作分析结果的

37、一种方法资料分析法适用范围 适用范围广泛资料分析法优点 成本低、效率高资料分析法缺点 信息不够全面资料分析法步骤 资料收集分类整理根据工作分析要求筛选信息得出工作分析结论略工作分析的具体方法工作实践法二、现代的工作分析方法 职位分析问卷法工作要素法临界特质分析系统管理职位分析问卷法关键事件法功能性工作分析法工作任务清单法（一）职位分析问卷法1.概念 职位分析问卷法是1972年由美国普度大学的教授麦考密克开发的结构化工作分析问卷，职位分析问卷包括194个项目，其中187项用来分析完成工作过程中员工活动的特征（工作元素），归类为6大类，另外7项涉及薪酬问题。经过对大量样本进行主成分分析，职位分析问

38、卷可以聚类为33个维度，每个维度包含若干工作元素，每项工作元素都有与之对应的若干等级量表，通过对这些工作元素进行评价，可以反映目标职位在各个维度上的特征。职位分析问卷可以分析商业、工业企业以及公共部门中的各种职位。构建能力模型构建能力模型开发通用工作评价方法开发通用工作评价方法工作分类、人职匹配工作设计、技校测评职业生涯设计、培训工作分类、人职匹配工作设计、技校测评职业生涯设计、培训人力资源信息库人力资源信息库构建能力模型构建能力模型开发通用工作评价方法开发通用工作评价方法工作分类、人职匹配工作设计、技校测评职业生涯设计、培训工作分类、人职匹配工作设计、绩效测评职业生涯设计、培训人力资源信息库

39、人力资源信息库样式A 包括187个问题（工作要素） 样式A维度说明和工作要素类别（维度）说明工作要素举例信息来源任职者使用的信息来源是什么？包含哪些感觉和感性能力？书面材料智力过程工作中包含哪些判断、推理、决策和信息加工等思考过程？编码/译码体力活动任职者运用的明显体力活动是什么？键盘的使用人际关系人际活动和职务关系是什么？交谈工作背景任职者在什么样的物理条件和社会条件下工作？工作所伴随的社会和心理状况是什么？高温作业其他职位特征其他方面从事重复性的活动样式A的32项具体维度P185样式维度说明和工作要素类别（维度）说明工作要素举例信息来源任职者在哪里、怎样获得工作时所使用的信息？数据材料的使用智力过程工作中包含哪些推理、决策、计划和信息处理活动？决策水平体力活动在工作中从事何种体力活动？应用哪些工具和设备？设备的控制人际关系工作过程中，与其他任职者的关系是什么？代码交流工作背景工作在何种物理条件和社会条件下进行？竞争激烈其他职位特征和工作相关的、又不属于上述任何类别