管理学招商银行平衡计分卡控制方法案列

1、控制方法/第六组控制过程什么是控制1对组织绩效的控制32招商银行4什么是控制？1、含义管理控制是衡量和矫正工作活动使之按计划进行，进而确保组织实现目标的过程，是为了保证企业计划与实际作业动态适应的管理职能。如何理解？a.控制有很强的目的性。b.通过监督和纠偏来实现。c.控制是一个过程。控制过程将实际绩效与标准进行比较采取管理行动测量实际绩效步骤1步骤2步骤3组织绩效：组织中所有工作活动的积累结果组织绩效的测量组织和工作部门通过有效的开展工作，降低组织的费用来获得高生产率对组织目标的合适程度及实现程度的测量。组织生产率组织效率平衡记分卡是对组织绩效的测量工具之一，以及前馈/同期/反馈控制、财务控

2、制、信息控制和标杆管理都可以测量组织的控制绩效。这里我们主要分析招行的平衡记分卡的实施及其效果。平衡记分卡：一种不只是从财务角度出发的组织绩效量和评估方法。它通常考察对组织绩效有贡献的四个领域：财务、顾客、内部流程、人员/创新/成长方面的资产。在中国银行业改革的背景下，招行转型的迫切要求！案列分析平衡计分卡与战略管理中国银行改革（招行转型的背景）2006年底中国加入世贸组织，中国银行业向外资全面开放，中资银行迅速面对强大的竞争对手。中资银行为应对前所未有的风浪，在国有银行几次注资后，它的改革全面提速，纷纷引进资本、人才和技术，实施海外上市计划，改善公司治理结构，争夺客户、产品、人才、品牌与管理

3、优势。从此银行业发展呈现新特征，从资本性、技术性两大脱媒，到信息化生存、资本化运作、综合化经营、国际化发展四大趋势，从而导致业务结构的变化。自银监会加强对商业银行量化考核，到宏观调控、利率市场化和汇率改革，国内银行正经历前所未有的金融政策与市场规则的变化。招商银行转型策略A:战略转型（四倾斜）：向零售倾斜，向中间业务倾斜、向低资本、低消耗业务倾斜。B:结构调整：资产结构、负债结构、业务结构、收入结构、客户结构的一系列调整。C:马蔚华行长提出颠覆性的“十变”。 招行的具体做法定位基于战略的绩效管理，强调组织绩效管理与个人绩效管理的有机统一。目的提升全行战略执行力和组织整体绩效。希望对战略管理、绩

4、效管理的理论融会贯通，实现战略、绩效、平衡计分卡三者之间的链接，打造具有招商银行自身特色的战略管理和绩效管理体系。工作重点推广新理念，运用新工具，探索新方法，搭建新的政策框架对分行的绩效管理平衡计分卡和横向比较主导，以体现总行工作导向，评价分行经营管理水平为目的，分行评优依据与分行班子评价激励挂钩财务和效益主导以内部分配为目的与效益工资挂钩。资金计划指标主导，以推动业务发展为目的，与指标监管、业务授权、费用开支等其他激励手段挂钩。效益考核综合考核业务考核对总行部室的绩效管理2005年：老办法（360度评分）60：新办法（平衡计分卡）40 2006年：将老办法中的360度评分中的部室相互评议以及

5、分行对总行部门的评议整合到了平衡计分卡的内部客户满意度指标中，年终考核时只保留了总行领导对该部门的战略执行力评分。对总行部门主要采用平衡计分卡进行考核(权重为70)，再结合总行领导对该部门的战略执行力评分（权重为30），进行综合考评。四维度平衡计分卡愿景战略一要取得出色的财务状况，我们应该向股东展示什么？要使股东和客户满意，我们必须擅长哪些业务流程？为了达成我们的愿景，我们应如何保持学习和发展的能力？为了达成我们的愿景，我们必须如何面对客户？企业愿景战略目标指标指标值行动计划财务维度流程维度学习与成长维度客户维度目标指标指标值行动计划目标指标指标值行动计划目标指标指标值行动计划招行怎样实施平衡

6、计分卡1、作为评价系统的平衡计分卡 VS 单纯财务评价基于历史成本原则，财务报表只讲述企业过去的故事。基于货币计量，财务报表只讲述企业有形资产的故事。从四个维度关注财务和非财务、短期和长期、结果和驱动指标。讲述因果关系、推动和支撑的故事。讲述循环发展、螺旋上升的故事。 2、作为战略管理系统的平衡计分卡细化战略目标以及分布细化分析3、作为沟通工具的平衡计分卡 平衡计分卡平衡计分卡透过四个不同的维度，将比较抽象、难以表达的公司战略用简单明了的语言表达出来。通过纵向、横向沟通平衡计分卡的编制，使所有员工都能够评论和理解战略与远景规划，并及时地给予有价值的反馈，也使员工明白团队前进的方向以及自己在这个

7、过程中所做的贡献，“由旁观者变成了主人”，使各个部门和各个岗位的目标同企业的战略目标达成一致，共同为企业战略目标的实现而努力。 横向、纵向的协调左右下上横向比较（老办法）VS 平衡计分卡以贡献论分配，事后的、系统内的比较评价，直接导向是让分行通过努力提高系统内的规模、利润贡献度。事后评价重“评”，轻“管”，主动调控的前瞻性不够。以战略为中心强调事前规划，要求在总行目标指引下发展；目标“一行一定”，尊重分行的差异性，要求立足当地市场稳健经营。不仅 “评”，更注重“管”，能使总行把握分行的发展节奏和方向。百年招行记分卡历程 2003年开始团队绩效管理2004年度初定2004年度绩效管理方案2004年设计开发的绩效管理系统2005年出台招商银行分支机构绩效考核办法2006年出台招商银行分支机构绩效考核办法（第二版）2007年全面修改实施过程中招行遇到的主要问题（一）对平衡计分卡的认识不到位（二）平衡计分卡的针对性和可比性不强（三）平衡计分卡体系不够完整（四）平衡计分卡的严肃性和约束力不强（五）目标、指标的设计不够科学（六）部分指标的量化和评价困难（七）缺乏有效的信息技术系统支撑招行如何处理？ 量身定做 全员参与 反复沟通 及时修正 考虑差异 重视过程转型后的招行（成果）过去个月，国内