电能表组织结构调整及管理改进建议课件

1、华立集团电能表战略实施建议北大纵横管理咨询公司二零零一年一月华立集团电能表战略实施建议北大纵横管理咨询公司目 录总体说明营销体系运营体系技术体系人力资源体系财务体系目 录总体说明营销体系运营体系技术体系人力资源财务原有组织结构管理层次较乱，伴随集团组织机构的调整，机械式电能表业务单元的形成，相应组织机构和业务流程应进行调整总裁班子供应公司销售公司集团总部各电能表工厂其他子企业职能部门现有组织结构没有形成整体的机械式电能表业务单元管理层次不清晰机械式电能表业务的工作流程不够顺畅集团管理与机械表业务管理交叉在一起研发中心机械表研究所异地工厂原有组织结构管理层次较乱，伴随集团组织机构的调整，机械式电

2、能调整应从组织机构和业务流程两方面入手战略目标组织机构的调整：高效协调的机构管理流程的改进：简单顺畅的流程机构与流程是公司前行的两大车轮和支柱调整应从组织机构和业务流程两方面入手战略目标组织机构的调整：调整的原则是围绕“保持行业第一”的目标进行保持行业第一适当的管理跨度，清晰和专业化的责权分布技术能力运作能力管理能力对市场变化反应快，调整及时尽可能地实现资源共享，降低成本结构清晰，责权分明促进核心能力的形成灵捷响应资源共享调整的原则是围绕“保持行业第一”的目标进行保持行业第一适当华立股份有限公司现行组织机构（截止至10月）总裁班子销售公司采购公司各生产工厂总裁办计划部品质部研发中心资财部法务室

3、总师办审计室人力部物管部进出口公司异地工厂机械表研究所华立股份有限公司现行组织机构（截止至10月）总裁班子销售公司机械式电能表业务单元重新设计的组织机构总 裁运营副总裁技术副总裁财务副总裁人事行政副总裁培训行政部供应公司工程设备部计划部客户服务部市场部人事部培训部财务部会计部行政部市场副总裁销售大区经理各分公司异地工厂机械表研究所技术管理办审计部品质部新设立的岗位或部门调整隶属关系的部门对外意义的 销售公司工厂零部件厂机械式电能表业务单元重新设计的组织机构总 裁运营副总组织机构调整的主要内容及其影响销售公司重点加强，成立客服部、培训行政部，建立大区经理制度，异地工厂由大区经理管理综合计划部进行

4、拆分，生产计划职能并入销售公司销售计划部，有关用户服务职能并入销售公司新成立的用户服务部法务室有关打假、知识产权保护职能交由集团处理，有关电能表业务的应收帐款催收工作，外聘法律顾问协助销售公司解决物管部有关电能表业务的职能移入运营副总裁领导下新成立的工程设备部，其余职能交由集团处理机械表研究所增加针对生产的工艺技术服务功能，各厂技术科为研究所驻厂机构审计部依照职能清晰，简化管理原则，划归财务副总裁管理生产和技术两大职能，运行目标上并不一致，且存在监督关系，所以分设总裁负责为好优势形成职责明确清晰的管理体制，提高效率不足短期内给公司带来的震荡较大，新的体制运转仍需一定的磨合，对于总裁和副总裁，协

5、调工作的压力加大组织机构调整的主要内容及其影响销售公司重点加强，成立客服部、目 录总体说明营销体系运营体系技术体系人力资源体系财务体系机构调整部门职责管理改进目 录总体说明营销体系运营体系技术体系人力资源财务营销体系的变化销售公司市场部销售计划部办公室财务部总裁办投诉中心各分公司市场副总裁市场部计划部客户服务部培训行政部大区经理区内分公司各分公司各分公司综合计划部用户服务部大区经理大区经理区内异地工厂法律顾问异地工厂生产计划将散在其他部门的客户服务职能整合起来，成立客户服务部，办公室客户接待职能也转由客户服务部执行综合计划部生产计划职能并入销售计划部，更名为计划部在办公室基础上成立培训行政部，

6、负责销售人员培训工作设置大区经理，异地工厂划归大区经理管理外聘法律顾问协助处理应收帐款事宜销售公司的财务职能转移到财务部门营销体系的变化销售公司市场部销售计划部办公室财务部总裁办投诉组建客户服务部，统一实行客户服务职能销售公司市场部销售计划部办公室财务部总裁办投诉中心各分公司各分公司各分公司综合计划部职能分布于不同部门，难以发挥协同作用客户分析研究、客户管理功能缺失职能统一，权责明确，便于协调加强客户分析研究和客户管理工作市场副总裁市场部计划部客户服务部培训行政部大区经理区内分公司大区经理大区经理区内异地工厂法律顾问用户服务部生产计划组建客户服务部，统一实行客户服务职能销售公司市场部销售计划部

7、生产计划职能并入销售计划部，更名为计划部，统一执行计划职能销售公司市场部销售计划部办公室财务部总裁办投诉中心各分公司各分公司各分公司综合计划部市场副总裁市场部计划部客户服务部培训行政部大区经理区内分公司大区经理大区经理区内异地工厂法律顾问用户服务部生产计划生产计划与销售之间存在一定的协调难度和配合问题为便于职责清晰明确，便于“市场导向”的贯彻实施，结合华立实际，将生产计划并入销售计划部，更名为计划部，统一执行计划职能生产计划职能并入销售计划部，更名为计划部，统一执行计划职能在原办公室基础上组建培训行政部，加强销售人员的培训工作销售公司市场部销售计划部办公室财务部各分公司各分公司各分公司客户接待

8、是客户分析研究的好时机，应划归客户服务部销售人员的综合培训相当重要，由市场部门来做更加满足培训需求，取得更好效果培训行政部的工作重点是销售人员培训市场副总裁市场部计划部客户服务部培训行政部大区经理区内分公司大区经理大区经理区内异地工厂法律顾问在原办公室基础上组建培训行政部，加强销售人员的培训工作销售建立大区经理制度，增加支持和控制销售公司市场部销售计划部办公室财务部各分公司各分公司各分公司分公司得到公司的支持较少销售公司管理幅度偏大对分公司的管理容易失控客户往往掌握在分公司经理手中增加对各分公司的直接支持减小管理幅度加强区内重点客户管理工作便于异地工厂在区内服务工作的协调市场副总裁市场部计划部

9、客户服务部培训行政部大区经理区内分公司大区经理大区经理区内异地工厂法律顾问建立大区经理制度，增加支持和控制销售公司市场部销售计划部办公市场部基本职责和关键考核点部门名称：市场部分管领导：市场副总裁上级领导：总裁本部门基本职责市场信息搜集和调查考核分公司信息搜集调查完成情况市场研究和策划参与制订产品价格政策广告管理本部门关键考核点市场信息搜集调研 市场策划工作的进行与有效 广告有效性市场部基本职责和关键考核点部门名称：市场部分管领导：市场副总计划部基本职责和关键考核点部门名称：计划部分管领导：市场副总裁上级领导：总裁本部门基本职责销售预测成品仓库管理成品运输管理生产计划制订组织实施合同评审本部门

10、关键考核点销售预测准确率 仓储资金占用 运输延迟差错率 按照合同期限正常销单率计划部基本职责和关键考核点部门名称：计划部分管领导：市场副总客户服务部基本职责和关键考核点部门名称：客户服务部分管领导：市场副总裁上级领导：总裁本部门基本职责客户资料搜集整理，建立客户数据库客户分析与研究配套零部件供应处理客户投诉来公司考察客户接待本部门关键考核点客户数据库的完整性 客户数据库的实用性 客户分析研究报告正确性 客户对接待工作的满意度 客户服务部基本职责和关键考核点部门名称：客户服务部分管领导：培训行政部基本职责和关键考核点部门名称：培训行政部分管领导：市场副总裁上级领导：总裁本部门基本职责日常行政文秘

11、工作销售业务员的招聘、选择、调配销售业务员基本知识、能力、销售技巧和综合素质的培训销售业务员的素质技能考核本部门关键考核点日常工作的完成培训工作的效果 招聘业务员的短期流失率和淘汰率 培训行政部基本职责和关键考核点部门名称：培训行政部分管领导：大区经理基本职责和关键考核点部门名称：大区经理分管领导：市场副总裁上级领导：总裁本部门基本职责对大区内销售目标的完成负责配合市场副总裁制订区内各分公司年度销售目标指导区内各分公司开展业务区内大客户管理区内分公司经理的考核，对区内分公司经理具有调配权本部门关键考核点区内销售额完成情况区域利润完成情况 重点客户关系 大区经理基本职责和关键考核点部门名称：大区

12、经理分管领导：市场分公司经理基本指责和关键考核点部门名称：分公司经理分管领导：大区经理上级领导：市场副总裁本部门基本职责对省内销售目标的完成负责制订省内各地区年度销售目标指导各业务员开展业务省内客户管理分公司费用控制负责省内竞争情报搜集工作业务员的的考核，对业务员业务区域具有调配权本部门关键考核点省内销售回款完成情况 分公司内部管理水平 重点客户关系 竞争情报搜集情况 分公司经理基本指责和关键考核点部门名称：分公司经理分管领导：目 录总体说明营销体系运营体系技术体系人力资源体系财务体系机构调整部门职责管理改进竞情系统目标制订分公司管理销售培训客户服务目 录总体说明营销体系运营体系技术体系人力资

13、源财务市场功能的缺失使竞争情报搜集工作对华立十分重要竞情系统对华立的作用 预警行业环境监测跟踪技术变化主要客户动向跟踪市场需求预期竞争对手行动发现新的或潜在竞争对手 决策支持竞争方式决策产品决策市场决策技术开发决策 学习技术借鉴市场策划借鉴标杆比较市场功能的缺失使竞争情报搜集工作对华立十分重要竞情系统对华立其他职能部门华立应该建立以市场部为中心的竞情搜集研究队伍其他市场部门分公司及业务员市场部市场副总裁负责单位，公共信息和部分非公共信息搜集，信息处理，日常协调重要和主要的信息搜集工作承担者信息搜集信息搜集、工作配合主管领导，推动监督体系运转华立应该建立以市场部为中心的竞情搜集研究队伍市场部市场

14、副总裁华立竞情搜集研究工作的人员要求和来源 素质要求善于倾听意见创造性锲而不舍的精神电能表的行业经验较宽的知识面 技能要求数据库知识信息检索查询技巧常见软件应用写作、分析能力 来源内部选拔培养调配外部引入其他公司成熟人才学生：统计、图书馆专业或MBA、BBA华立竞情搜集研究工作的人员要求和来源华立可以按照竞争情报周期来运作竞情系统规划搜集处理分析扩散使命竞争情报周期搜集：公共信息领域和非公共信息领域；市场部、分公司为主，其他部门辅助处理：信息的加工，达到可分析的要求；市场部负责分析：信息的比较、归纳、总结、判断和结论，最为困难和重要；市场部负责扩散：将情报送交最初提交情报要求的人，必要时向其他

15、人传递，同时听取反馈，为新一轮情报规划做准备；市场部负责规划：确定情报方向，界定情报需要；需高层管理人员参与，共同决定华立可以按照竞争情报周期来运作竞情系统规划搜集处理分析扩散使规划：重点是确定核心信息因素核心信息因素是决策者决策时所需有关竞争对手和经营环境的关键信息。核心信息因素随具体情况不同而变化例：评价某公司竞争优势和潜力的核心信息因素销售：产品销量、销量的产品构成、销售队伍规模、能力及组织营销：销售渠道、条件、赊帐政策；市场份额、地区/产品集中度；技术服务状况财务：经营利润率、产品成本、资产收益率、资产负债率等生产：主要设备的规模、能力、开工率；工序特征和效率；采购状况竞争：竞争对手数

16、量规模、相对市场份额和增长潜力、战略地位、相对财务数据管理水平：主要管理人员情况；公司在营销、技术和财务方面的经历；各职能工作的能力；招聘来源；晋升渠道规划：重点是确定核心信息因素核心信息因素是决策者决策时所需有搜集：尽量扩大信息的来源 公共领域信息政府部门：国电公司、经贸委、税务、工商、统计、城建规划等部门媒体：行业报纸、杂志、电视、新闻访谈、招聘广告行业协会：仪器仪表协会行业性展览商会：中国机电进出口商会、中国贸促会大学、研究机构互联网：对手网站、行业网站数据库：电子数据库 非公共信息领域客户处：各级电力公司竞争对手供应商销售人员的情报：来自公司市场人员、销售业务员直接询问竞争对手对竞争对

17、手的直接观察竞争对手处“挖人”竞争对手的内部出版物搜集：尽量扩大信息的来源 公共领域信息处理：信息集中、评级、组合、浓缩的过程原始信息过滤层组合归类浓缩浓缩层信息处理金字塔证印弃舍待信可等度中信可度证印待等高ABCDEF123456信息源的可靠性信息的准确度A：完全可靠；B：通常可靠；C：比较可靠；D：通常不可靠；E：不可靠；F：无法评价可靠性6：经其他渠道证实；5：很可能真实；4：可能真实；3：真实性值得怀疑；2：很不可能；1：无法评价真实性信息评价矩阵处理：信息集中、评级、组合、浓缩的过程原始信息过滤层组合归类分析：可以运用多种分析方法 SWOT分析：优势-劣势-机会-威胁分析 层次分析法

18、：层次-权重-总分法 财务报表分析 竞争对手决策人分析：经历-教育-性格-气质-行为分析 比较分析常见的分析方法分析是为了了解环境和对手的现状，更是为了预期环境的趋势和对手的变化！分析：可以运用多种分析方法 SWOT分析：优势-劣势-扩散：合适的情报传递到合适的人原始资料、战略战术信息竞争对手一般信息行业和环境的重大变化因素变化和重大战略举动的详细分析重大和关键问题的详细分析和行动建议战略价值高战略价值中战略价值战术价值情报得到者高层决策者分公司经理和销售业务员副总裁、大区经理和职能经理情报扩散金字塔合适的情报扩散方式以电子邮件为好扩散：合适的情报传递到合适的人战略价值高战略价值中战略价值战翔

19、实准确的信息是制订营销目标的基础考虑人口、家庭、经济发展水平、网改完成率等因素的市场需求量分析（参见山西市场报告）竞争对手在当地的市场表现和态势华立在当地的市场份额和目标市场份额公司整体销售目标输入信息的完备和真实双向的沟通和理解科学有效的营销目标分公司销售的业务记录分公司的竞争情报市场部的调研记录公司领导、大区经理的实地考察和调研信息主要内容信息来源翔实准确的信息是制订营销目标的基础输入信息的双向的科学有效的双向沟通是制订营销目标的重要方法上下级共同对基础信息和数据进行审核、调整、分析，讨论初步目标，最后达成一致此过程中，双方认可的基础数据和科学的计算分析方法，最有力量公开的制订程序和分析方

20、法，会减少一些个人的因素科学有效的营销目标输入信息的完备和真实双向的沟通和理解双向沟通是制订营销目标的重要方法上下级共同对基础信息和数据进销售目标制订流程大区经理分公司经理销售公司管理层销售公司市场部市场信息市场信息决策信息提出初步目标研究确定沟通协调参与签署目标责任书与以前有较大充实或变化的地方销售目标制订流程大区经理销售公司销售公司市场信息市场信息决策分公司管理改进围绕业务和考核的分散化进行业务分散化分公司管理考核分散化削弱个人对于某一业务过强的控制，变为多方参与和控制；同时相互促进，削弱个人水平差异带来的业务差异配合业务分散化，相应进行考核的分散；同时减少分公司经理作为唯一考核者可能带来

21、的内部不公平分公司管理改进围绕业务和考核的分散化进行业务分散化分公司管理业务分散化的核心是矩阵式业务管理业务分散化分公司管理考核分散化省内重点客户的关系维护和管理，由于大区经理的存在和介入，由过去的分公司经理单独负责变为双重负责省内的地区销售，由过去的业务员个人负责变为团队销售，将地区销售的业务责任分出一部分划归团队业务分散化的核心是矩阵式业务管理业务分散化分公司管理考核分散重点客户矩阵式业务管理模式A省重点客户B省重点客户C省重点客户大区经理A省经理B省经理C省经理主要负责主要负责主要负责共同负责共同负责共同负责缺点：分公司经理对于省内业务的影响巨大，出现问题时轻易不敢人事调动优点：大区经理

22、共同负责客户关系，减少公司的风险，同时增大对客户的支持，提高客户满意度重点客户矩阵式业务管理模式A省重点客户B省重点客户C省重点客地区销售矩阵式业务管理模式A地区B地区C地区业务员甲业务员乙业务员丙主要负责主要负责主要负责共同负责共同负责共同负责缺点：个人负责制存在地区业务风险；更为重要的是：它客观上是分公司经理进行管理控制时主要手段，是内部不公和“山头主义”现象产生的必经步骤优点：团队销售降低因个人引起的地区业务风险，同时在销售关键时刻可以合力协同作战，增大销售努力；更重要的是：与考核分散化配合，它可以直接挤压分公司经理的权利空间，降低现存弊端地区销售矩阵式业务管理模式A地区B地区C地区业务

23、员甲业务员乙考核分散化由考核方式调整和增加考核两方面组成业务分散化分公司管理考核分散化业务考核：调整考核比例，业务员的考核分解为两部分：70%与主要负责区域相关，30%与全省业绩相关。考核操作由分公司经理负责素质能力考核：增加的考核，与培训相关。与业务员的素质能力培训衔接，考核结果作为业务员调配时的参考依据，以减少错误的提升和淘汰。考核操作由培训行政部负责竞争情报搜集考核：加强的考核。依据情报搜集的记录对分公司进行考核。考核操作由市场部进行考核分散化由考核方式调整和增加考核两方面组成业务分散化分公司业务考核的变化是考核分散化的重点70%的考核与原先一致，针对业务员的主要负责区域，体现责任到个人

24、的原则30%的考核与全省的业绩挂钩，目的是和业务分散化配合，是为了鼓励业务员之间的协作，也是为了降低地区间业务目标制订的不均衡30%70%100%业务考核的变化是考核分散化的重点70%的考核与原先一致，针对多渠道招聘销售业务员，形成混合的业务员结构原余杭籍业务员总部在杭州社会招聘业务员招聘应届大学生培训后成为业务员分公司当地招聘业务员混合的业务员结构，有利于业务员整体平均水平和综合素质的提高，有利于地方市场的开拓，有利于开放的企业文化的形成。多渠道招聘销售业务员，形成混合的业务员结构原余杭籍业务员总部销售培训的主要内容公司情况生产和技术营销和客户管理竞情搜集系统财务和法律公司概况公司各方面的新

25、变化，重点是公司销售政策、财务政策的新变化技术原理技术发展趋势产品结构、性能参数、特点工艺过程常见质量问题简单的产品维修技能营销理论市场分析和策划客户特点分析客户关系的建立与维系沟通技巧谈判技巧销售管理竞争情报系统的概念竞情搜集的内容竞情搜集的方式方法和技巧基本的财务、法律知识客户信用管理和回款控制销售中的常见法律问题及应对销售副总裁研发人员、工厂技术人员外聘讲师、内部讲师外聘讲师、市场部人员公司财务和法律人员具体内容讲师销售培训的主要内容公司情况生产和技术营销和客户管理竞情搜集系销售培训的几种方法讲授最广泛使用的培训方法，主要用于原理、知识、概念的培训会议及小组讨论双向的沟通，小组人数以少为

26、宜，由讲师和组长来指导控制案例研究对实际中的成功或不成功的案例进行剖析，重在启发思路角色扮演分别扮演业务员和客户，并有观众，主要培训新业务员，目的在于迅速进入实战角色销售培训的几种方法讲授会议及小组讨论案例研究角色扮演销售培训的内部讲师制度由于对行业、公司、业务的熟悉限制，单纯依靠外部讲师难以满足销售培训需求，内部讲师应该在培训中占据重要地位；内部讲师应该形成不断更新、变化和流动的体系，以保证培训的水平，讲师的职业发展，以及公司的人才储备和培养内部讲师来源销售公司的明星业务员，水平较高的分公司经理、副经理；引进的销售培训人才内部讲师的培训上岗前在外部进行培训，补充管理和销售的理论知识内部讲师的

27、职责培训课程的准备和实施，主要涉及实战技巧和经验分享；协助外部讲师的培训工作；参与培训行政部其他工作内部讲师从事培训工作期限2-3年内部讲师的职业设计完成2-3年培训工作，表现出色，可升迁至分公司副经理/经理/大区经理，回到销售第一线销售培训的内部讲师制度由于对行业、公司、业务的熟悉限制，单纯双向的学习了解更高管理层次管理方法新的机会人员素质的整体提高对培养对象管理角度和视野的提高内部讲师制度的驱动力优秀销售人员外部接受培训内部培训工作接触销售公司的管理工作升迁内部讲师的驱动力：肯定工作业绩自身的提高公司人力资源管理的驱动力：确定培养对象外部培养人才和合理使用和激励内部讲师职业生涯：双向的学习

28、了解更高管理层次管理方法新的机会人员素质的整体提高着手建立客户数据库数据库内容考虑电能表行业客户特点，客户数据主要应关注交易状况、购买角色分析和客户业务状况交易状况主要包括销售现状、历史记录、信用状况、存在问题等购买角色分析主要包括购买过程中关键人物及其特点分析等客户业务状况主要包括客户发展或变化趋势、客户与竞争对手关系、客户的合作态度等数据库的组建利用常用数据库软件自己编制外请软件公司，为华立专门编制定制软件数据库的利用销售公司内部的公开检索客户服务部定期制作客户分析简报，向销售人员发放着手建立客户数据库数据库内容考虑电能表行业客户特点，客户数据减少协调，在销售公司内部完成用户零部件补给计划

29、销售公司分公司综合计划部用户服务供应公司计划采购计划销售公司分公司客户服务部供应公司计划采购改动前改动后销售公司内设的客户服务部会具有更大的市场导向推动力，同时减少了一道协调程序减少协调，在销售公司内部完成用户零部件补给计划销售公司分公司目 录总体说明营销体系运营体系技术体系人力资源体系财务体系机构调整部门职责管理改进目 录总体说明营销体系运营体系技术体系人力资源财务运营副总裁工程设备部供应公司工 厂原材料。零部件供应原材料. 零部件QCD指标的不断改进和提高供应商管理产品生产控制产品质量控制安全环保保证技术辅助支持运营系统组织架构及各部门职能说明有调整的部门生产设备管理生产设备引进固定资产管

30、理土地管理能源和水资源管理基建工程管理运营副总裁工程设备部供应公司工 厂产品生产控制运营系统运营系统组织架构和职能的调整变化运营副总裁工程设备部供应公司将原先涉及多个部门的供应商管理职责，统一由供应公司负责财务职能移交电能表业务单元财务部门统一执行工程设备部是电能表业务单元的资产管理部门由集团物业管理部拆分而来总裁班子总裁办总师办人力部其他子企业物管部电能表运营系统组织架构和职能的调整变化运营副总裁工程设备部供应公司部门名称：工程设备部分管领导：运营副总裁上级领导：总裁本部门基本职责生产设备管理。生产设备引进。房屋建筑等固定资产管理.土地管理能源和水资源管理基建工程管理.本部门关键考核点生产设

31、备管理设备引进、土建工作的顺利完成房屋建筑等固定资产的管理 工程设备部基本职责和关键考核点部门名称：工程设备部分管领导：运营副总裁上级领导：总裁工程设部门名称：工厂分管领导：运营副总裁上级领导：总裁本部门基本职责产品生产控制产品质量控制安全环保保证技术辅助支持本部门关键考核点产品质量达到标准 产品成本控制产品及时生产 工厂的安全环保控制水平对技术部门的技术辅助支持. 工厂基本职责和关键考核点部门名称：工厂分管领导：运营副总裁上级领导：总裁工厂基本职责部门名称：供应公司分管领导：运营副总裁上级领导：总裁本部门基本职责供应原材料供应零部件确保原材料、零部件QCD指标的改善和提高本部门关键考核点原材

32、料QCD指标完成预期目标 零部件QCD指标完成预期目标 供应公司基本职责和关键考核点部门名称：供应公司分管领导：运营副总裁上级领导：总裁本部门关目 录总体说明营销体系运营体系技术体系人力资源体系财务体系机构调整部门职责管理改进销单流程供应商管理目 录总体说明营销体系运营体系技术体系人力资源财务华立现行特规品销单流程过长销售计划部检验科技术科总师办客户综合计划部供应公司外协厂生产科意向接单质量策划技术确认合同评审下达需求计划分解计划组织生产车间生产检验零部件生产检验入成品库发货运输收货NYNY是否复杂技术确认YN华立现行特规品销单流程过长销售计划部检验科技术科总师办客户综质量策划和技术确认过程是

33、影响销单时间的重要因素之一技术科总师办质量策划技术确认公文旅行，效率不高缺乏授权，签字人员的出差或临时缺席会导致长时间的拖延质量策划和技术确认过程是影响销单时间的重要因素之一技术科总师配备专业技术人员，计划部完全负责合同评审工作合同评审工作由计划部完全负责。从技术部门相关人员中挑选熟悉技术、质量又具有丰富合同评审经验的1-2名人员，调入计划部，补充技术力量技术科品质部总师办计划部环节简单，缩短了业务流程职责明确，考核清楚，较大限度减少了部门协调问题合同评审人员工作责任和压力大合适的合同评审人选较难遇到复杂情况，与技术部门仍存在协调、支持问题优点缺点配备专业技术人员，计划部完全负责合同评审工作合

34、同评审工作由计建立合同评审会议制度，处理复杂情况遇到计划部无法处理的复杂情况，计划部组织召开合同评审会议解决问题计划部供应公司技术科合同评审会议集中办公，省去文件旅行的时间当场沟通，可及时处理问题当场人员均应有权或得到授权建立合同评审会议制度，处理复杂情况遇到计划部无法处理的复杂情客户确认过程是影响销单时间的重要因素之二销售计划部客户意向接单技术确认客户的办事拖沓导致时间的延迟让客户为此承担责任并不现实客户确认过程是影响销单时间的重要因素之二销售计划部客户意向接多种定制，预先满足客户要求，消除确认环节研究所技术科供应公司销售公司客户车间设计多种方案（如面牌,尺寸,材料）配合配合生产小样向客户推

35、荐选择确定接单意向了解客户需求多种定制，预先满足客户要求，消除确认环节研究所技术科供应公司外协厂零部件到货晚是影响销单时间的重要因素之三到货延迟的原因是由于外协厂生产时间短、供应公司不愿承担库存风险造成尽量控制库存的思想是正确的，但同时必须考虑生产风险供应公司外协厂下达需求计划零部件生产外协厂零部件到货晚是影响销单时间的重要因素之三到货延迟的原因加大对供应公司到货及时率的考核力度减少库存和及时到货，会产生矛盾关键是不同运营时期的决策偏重在及时到货前提下尽量压缩库存，是对供应公司管理水平的要求和挑战库存风险生产风险库存风险生产风险加大对供应公司到货及时率的考核力度减少库存和及时到货，会产生对供应

36、商的管理逐渐要由控制型向合作型转变QCD评分根据评分排序确定下次订货量事后的检验监督与被监督的关系、博弈的关系建立目标一致的质量保证体系规范标准的供应商评估与反馈与供应商定期的沟通与回顾全过程的持续的协调与沟通拥有共同目标的合作关系“控制”的方式“合作”的方式对供应商的管理逐渐要由控制型向合作型转变“控制”的方式“合作合作型供应商管理的重点内容供应商内部质保体系的建立供应商评估与控制沟通与反馈双方认可的共同目标督促帮助供应商建立内部质保体系并纳入华立整体体系中，协助解决体系运行中出现的问题对供应商表现的全面评价、分析与记录，并采取相应措施，注重供应商的长期趋势与潜力保证完整体系正常运转的关键因

37、素，需要制度化，需要经验，需要技巧，简单的压服是不够的合作型供应商管理的重点内容供应商内部质保体系的建立供应商评估建立合作型供应商管理模式的要素控制导向转变为合作导向“互惠互利共同成长”要求有专门人员负责供应商质量保证和管理工作，应具有较强的技术、质量知识和经验完整顺畅的供应商质量保证的管理体系清晰明了，易于操作考核主导思想理念人员流程责任建立合作型供应商管理模式的要素控制导向转变为合作导向“互惠互流程：供应商质量保证的八大步骤零部件质量标准介绍向供应商介绍在互惠基础上建立供应商质量保证的意义。与供应商讨论零部件质量标准及所需的服务工艺描述记录供应商加工工艺流程、生产环境并加以存档危险点分析确

38、认工艺流程中的质量危险点及危害质量管理评估现行质量管理体系并加以文字存档，如有必要，提出加强关键点的控制方法并获得供应商的积极支持1234流程：供应商质量保证的八大步骤零部件质量标准介绍1234流程：供应商质量保证的八大步骤一致性由供应商提供数据说明他们有能力持续供应合格零部件总结回顾定期回顾工作，确认供应商都接收了华立的要求，确认他们提供的零部件是可以接受的，确认需进一步改进的地方互惠发展与供应商的互相访问，更好的了解互相的工艺、需要、限制以及质量标准承诺改进质量在互惠原则下，进一步加强相互合作关系，激励供应商继续改进产品质量，降低成本5678流程：供应商质量保证的八大步骤5678责任：建立

39、供应公司完全负责的责任体系供应公司总师办资财部品质部汇总排序工厂质量统计成本资料交货延迟供方价值工程审核审核反馈下单现有供应商管理汇报关系复杂，牵扯部门过多供应商管理主要责权应由供应公司行使责任：建立供应公司完全负责的责任体系供应公司总师办资财部品质责任：建立供应公司完全负责的责任体系供应公司工厂质量统计对供应商管理承担全部责任对供应商进行以QCD为核心的评估对QCD指标的年改善负责拥有自行下单权利供应公司完全负责，使得责任清晰，考核主体明确责任：建立供应公司完全负责的责任体系供应公司工厂质量统计对供目 录总体说明营销体系运营体系技术体系人力资源体系财务体系机构调整部门职责管理改进目 录总体说

40、明营销体系运营体系技术体系人力资源财务技术创新管理技术管理技术改造标准化管理定额管理 新产品的设计、开发、改进，对开发的产品质量负责 制定产品技术文档，标准规范向生产部门提供技术支持向销售部门提供技术支持跟踪、搜集先进技术信息消化吸收最新技术信息，形成技术积累质量体系供方管理质量信息技术管理体系技术副总裁技术管理办公室机械表研究所品质部质量体系技术管理体系技术副总裁技术管理办公室机械表研究所品部门名称：技术管理办公室分管领导：技术副总裁上级领导：总裁本部门基本职责技术创新管理技术管理技术改造标准化管理定额管理本部门关键考核点新产品论证.立项.申报及应用 负责各工厂技术范畴的归口管理 合同评审及

41、时、准确率 重大技改项目的实施过程跟踪.协调及竣工验收建立公司的标准化工作网络和产品的标准体系技术管理办公室基本职责和关键考核点部门名称：技术管理办公室分管领导：技术副总裁上级领导：总裁技部门名称：品质部分管领导：技术副总裁上级领导：总裁本部门基本职责质量保证体系的建立、运行、完善质量信息的收集处理本部门关键考核点负责公司质量保证体系的有效运行协助供应公司提高供方工厂的质量管理水平 负责顾客质量反馈.成品质量监督抽查品质部基本职责和关键考核点部门名称：品质部分管领导：技术副总裁上级领导：总裁品质部基本部门名称：机械表研究所分管领导：技术副总裁上级领导：总裁本部门基本职责 新产品的设计、开发、改

42、进，对开发的产品质量负责 制定产品技术文档，标准规范向生产部门提供技术支持向销售部门提供技术支持跟踪、搜集先进技术信息消化吸收最新技术信息，形成技术积累本部门关键考核点产品在市场上的技术竞争力和成本竞争力技术文档和标准管理 售后技术服务的响应时间、客户满意度 生产技术支持的响应时间、工厂满意度机械表研究所基本职责和关键考核点部门名称：机械表研究所分管领导：技术副总裁上级领导：总裁机械研究所主要由四部分人员组成所长设计人员工艺人员技术支持人员情报搜集管理人员新产品设计开发产品改进参与新产品设计开发工厂的技术支持服务销售售前、售中、售后的技术支持服务技术情报搜集其他人员搜集的技术情报的汇总技术情报

43、的管理隶属关系调整人员新设立的专业人员研究所主要由四部分人员组成所长设计人员工艺人员技术支持人员情所长设计人员工艺人员技术支持人员情报搜集管理人员工艺人员从工厂划归研究所工厂生产科技术科检验科设备科财务科工厂技术科人员划归研究所管理，视为研究所驻厂工艺人员研究所工艺人员负责工厂的工艺技术支持这些工艺人员会逐渐参加研究所内的轮岗组织变革的主要目的是为了便于研发设计与工艺的协调，便于技术的扩散，便于责任主体的明确所长设计人员工艺人员技术支持人员情报搜集工艺人员从工厂划归研设立专门的技术支持人员所长设计人员工艺人员技术支持人员情报搜集管理人员经营副总裁市场部销售计划部客户服务部培训行政部大区经理区内

44、分公司大区经理大区经理区内异地工厂法律顾问技术支持人员与客户服务部和销售分公司联系紧密，是技术与销售、技术与客服之间的桥梁技术支持人员负责售前、中、后技术方面对客户答疑解惑，技术帮助、协助调试等工作，帮助业务员实现合同，解决客户方相关技术问题，提高客户满意度技术支持人员是针对华立现在销售业务员技术能力薄弱的补充设立专门的技术支持人员所长设计人员工艺人员技术支持人员情报搜目 录总体说明营销体系运营体系技术体系人力资源体系财务体系机构调整部门职责管理改进新产品开发矩阵式管理内部轮岗文件管理目 录总体说明营销体系运营体系技术体系人力资源财务成立新产品开发立项委员会，负责立项工作立项委员会由生产、技术

45、研发、市场销售部门三方人员组成，技术管理办公室作为牵头协调部门立项委员会为非常设机构，每一季度召开一次立项工作会议立项工作应充分考虑三方意见，形成立项意见立项意见上报管理高层会议讨论总师办研究所市场部供应公司工 厂新产品开发立项委员会技术前景市场需求生产供应 实际成立新产品开发立项委员会，负责立项工作立项委员会由生产、技术新产品开发立项流程技术管理办公室研究所市场部供应公司工 厂提出意向提出意向立项委员会讨论参加讨论参加讨论立项建议放弃是否立项否是新产品开发任务管理高层审议新产品开发立项流程技术管理办公室研究所市场部供应公司工 厂建立矩阵式的项目管理制度所长设计工艺B产品所长DD58LD68按

46、照职能而组织的研发机构按照产品而组织的研发机构A产品A产品设计设计B产品工艺工艺两种典型的技术管理方式，都存在部门间沟通、协同的障碍建立矩阵式的项目管理制度所长设计工艺B产品所长DD58LD6建立矩阵式的项目管理制度工艺设计新产品项目一新产品项目二工艺改进项目产品改进项目设计人员一设计人员二设计人员三设计人员一工艺人员乙工艺人员丙工艺人员乙工艺人员甲任务轴职能轴售后支持支持人员B支持人员A支持人员B支持人员A建立矩阵式的项目管理制度工艺设计新产品项目一新产品项目二工艺矩阵式项目管理制度的内部关系任务轴职能轴虚轴，短期内实际的管理控制关系，由项目组长管理，重心在于内部的沟通、协同和最终的工作成果

47、。项目组长对项目成员项目期间绩效表现进行主要考核，考核结果与项目成员短期激励（工资、奖金）挂钩实轴，长期的的管理控制关系，由职能领导管理，重心在于不同项目间的资源共享和成本节约。职能领导对各项目成员长期内参加不同项目的总体绩效表现、素质能力和潜力进行主要评价和考核，考核结果与项目成员长期激励（期权、晋升、职业发展）挂钩矩阵式项目管理制度的内部关系任务轴职能轴虚轴，短期内实际的管研究所研究所技术人员实行一定比例的内部轮岗，降低和消除技术界面间的壁垒研发生产销售技术传递和扩散的方向技术界面技术界面设计人员工艺人员售后技术支持人员研究所研究所技术人员实行一定比例的内部轮岗，降低和消除技术加强技术情报

48、搜集工作工作人员具有专业技术背景，对行业了解，专业知识面广，思维敏锐，敏感，在研究所工作一段时间人员来源研究所内部科技人员，外加招聘大专院校相关专业毕业生搜集内容行业技术趋势，发展方向；相关材料行业技术动态；竞争对手技术变化，技术KNOW-HOW搜集方式公开和内部出版物INTERNET 网络索取样品展会现场收集委托外部资源搜集从竞争对手的客户处了解从竞争对手的公开出版物和文件中获取运用其他技巧加强技术情报搜集工作工作人员具有专业技术背景，对行业了解，专技术文件由技术管理办集中汇总保证技术文件处于完全受控状态建立技术文件数据库，严格版本修订制度任何技术文件在形成之后，必须交由技术管理办归档技术文

49、件统一在技术管理办集中管理，专人负责技术文件包括技术资料，产品图纸，产品标准，规范，规程等技术文件由技术管理办集中汇总保证技术文件处于完全受控状态建立技术管理办对技术文件的使用统一管理研究所技术管理办品质部工厂销售公司竞争对手技术情报技术文件收集归档技术文件建立档案数据库和索引汇总、整理、分析技术信息情报技术文件使用使用使用技术管理办对技术文件的使用统一管理研究所技术管理办品质部工厂目 录总体说明营销体系运营体系技术体系人力资源体系财务体系机构调整部门职责管理改进目 录总体说明营销体系运营体系技术体系人力资源财总裁办职能与人力资源部门合并重组人事行政副总裁人事部培训部行政部人力资源部总裁办总裁

50、班子人事管理培训考核行政后勤总裁办主要是协调工作和后勤工作，从理顺职能、精简机构角度考虑，可以与人力资源部门合并总裁办考核职能划入人事部总裁办文书档案和行政后勤职能划入新成立的行政部新成立培训部，提高对培训的重视程度，予以组织上的保证总裁办职能与人力资源部门合并重组人事行政副总裁人事部培训部行人事部基本职责和关键考核点部门名称：人事部分管领导：人事行政副总裁上级领导：总裁本部门基本职责人力资源战略、长期规划和年度计划的制订、组织实施合理人员配置，进行职务分析，制订职位说明人事档案、调配、职称的管理组织和实施公司干部队伍的考核测评公司薪酬体系的管理和组织实施各类社会保障、福利工作的组织实施处理劳

51、资关系，解决纠纷关注员工动态，促进内部沟通促进企业文化本部门关键考核点计划性工作完成情况 人员合理配置 员工满意度 各部门满意度 人员流动率低于预定指标 人事部基本职责和关键考核点部门名称：人事部分管领导：人事行政培训部基本职责和关键考核点部门名称：培训部分管领导：人事行政副总裁上级领导：总裁本部门基本职责建立公司干部队伍的培训体系制订年度培训计划组织实施培训本部门关键考核点培训体系的完整性 培训工作完成情况 培训效果 培训部基本职责和关键考核点部门名称：培训部分管领导：人事行政行政部基本职责和关键考核点部门名称：行政部分管领导：人事行政副总裁上级领导：总裁本部门基本职责文书档案的管理工作日常

52、行政管理，后勤、安全、疾病防治、计划生育等工作与外部安全保卫、治安消防、劳动纪律、文明生产、疾病防治、计划生育等职能部门的协调本部门关键考核点计划性工作完成情况 外部关系协调 文书档案管理的规范性 后勤服务及时满意 行政部基本职责和关键考核点部门名称：行政部分管领导：人事行政目 录总体说明营销体系运营体系技术体系人力资源体系财务体系机构调整部门职责管理改进目录式培训全面考核目 录总体说明营销体系运营体系技术体系人力资源财务管理人员培训工作的主要方式培训对象培训内容方 式中高层管理者管理沟通、合作、协调的能力和技巧战略管理的知识和能力外部培训为主去外部受训，把讲师请进华立两种方式一般管理者管理沟

53、通、合作、协调的能力和技巧专业知识技能（如ISO9000）一般工作技能（如计算机应用、数据库知识、时间管理等）内部培训为主华立各相关职能部门授课可以请外部讲师来华立协助授课管理人员培训工作的主要方式培训对象培训内容方 式中高层管建立主动的目录式培训方式培训不是某些级别的待遇和福利，而是面向职位设计的，公司要求和个人需求的结合对每一个职位，公司都会对其有能力素质的要求，并要求其接受相关的培训个人间会存在知识结构和素质能力的差异，对培训的需求也会存在差异主动的目录式培训会较好的满足培训的公司要求和个人需求，结合了公司的原则性和个人选择的灵活性建立主动的目录式培训方式培训不是某些级别的待遇和福利，而是面建立培训目录是目录式培训的重点初期目录的建立有必要通过访谈、问卷等方式征求各级管理者的意见，以后将不断的在培训过程中反