IPD(华为中粮两大公司)资料

1、1世界最好的研发工具-IPD2第一局部：华为：1-78第二局部：中粮 2-1143高效的企业研发体系有何表现？多快好省销售额/销售收入利润/利润率新产品收入贡献比（NPRC）核心技术/专利数TTM/TTP客户满意度缺陷率/返修率管道效率浪费的开发费用衡量指标举例衡量方面4内容提要一、产品研发面对的典型问题二、产品研发需要系统性的解决方案三、如何建立基于IPD的高效研发管理体系产品战略及规划业务决策评审研发组织平台产品研发流程体系研发人力资源管理体系 5中国企业产品研发管理方面的典型问题1、缺乏系统、正确的研发理念2、缺乏前瞻性、有效的产品规划A没有产品平台规划，无法平台化、系列化地开发产品B缺

2、乏产品线规划，被动响应市场和竞争，未考虑资源的平衡3、在开发过程中缺乏业务决策评审4、职能化特征明显的组织结构阻碍了跨部门的协作5、不标准、不一致、接力式/串行的产品开发流程6、工程管理薄弱包括进度、质量、本钱、风险等7、技术开发与产品开发未别离，缺乏技术规划与运作机制8、缺乏CBB共用模块与经验教训的积累及共享机制9、缺乏有效的培养机制，研发人员的职业化素质缺乏10、缺乏有效的研发考评与鼓励机制6产品研发管理体系演进的路标非正式的管理级别1优秀的功能级别2优秀的工程级别3级别4级别5基于个人经验/不标准的实践功能明确、完整，但跨功能运行困难工程从概念到市场实现跨功能的有效运作实现产品平台杠杆

3、利用，优秀的组合管理、工程选择及执行产品及技术到达全球领导地位，实现跨企业价值链创新，研发效率大幅度提升优秀的产品组合优秀的产业价值链7各级别的主要特征级别1级别2级别3级别4级别5成功标准/关注点不明确的目标不一致的目标产品取得市场成功以平台推动产品持续成功行业价值链的领导地位结构不明确不清晰职能化跨部门团队异步开发的组织平台跨企业的组织及团队流程无纪律状态各职能的工作流程统一的跨部门流程流程成为战略优势内外集成的研发链项目管理无原则性协调不畅高效协作管道平衡、高效跨地域、虚拟的项目管理产品战略及规划无无原则性流于形式有效引导产品开发杠杆利用产品平台行业价值链创新战略、产品/技术创新突破8思

4、考及讨论级别存在问题成功标准/关注点组织结构业务流程项目管理产品战略及规划整体上的级别贵公司的产品研发管理处于什么级别，以下几个方面，存在什么问题？9体系运行前 VS. 体系运行后企业名称推行前推行后（当前）华为（标杆）级别2.6（1998年2月）向级别5过渡方太级别1.8（2003年3月）向级别4过渡山特电子级别2.2（2005年2月）级别3用友软件级别2.3（2005年6月）向级别4过渡迈瑞级别2.4（2004年5月）向级别4过渡中集车辆级别2.1（2005年5月）级别3百富科技级别2.2（2006年8月）向级别3过渡科美东雅级别2.0（2007年3月）向级别3过渡不少企业正在显著提升研发

5、管理水平10内容提要一、产品研发面对的典型问题二、产品研发需要系统性的解决方案三、如何建立基于IPD的高效研发管理体系产品战略及规划业务决策评审研发组织平台产品研发流程体系研发人力资源管理体系 11企业组织管理需要系统性的解决方案 企业管理系统内的各个要素相互关联，互相影响，依靠“头痛医头，脚痛医脚的方法无法有效解决问题，应该采用系统化的解决方案。 拉尔夫基尔曼在?摆脱救急观念?一书中指出：人类创造的组织系统所衍生出来的复杂问题，无法用简单的救急方法来解决。唯一的方法是开展一套真正的综合措施，一套管理现代组织的整体规划。这套整体规划应包含五个局部：1文化；2管理技巧；3团队建设；4战略结构；(

6、5)报酬系统。如果只贯彻这些措施中的一种或几种，那么任何试图改善绩效和鼓舞士气的努力都难以奏效，任何短暂的效益都会很快消失。只有在不断努力的根底上，实施全部五种措施，才能取得持久的成功。12汉捷咨询的系统性研发管理解决方案人力资源流程/制度结构研发流程/制度：主流程、阶段流程、子流程及模板、相关制度/程序/方法和信息系统研发战略：研发目标、产品战略及技术战略、产品路标规划研发组织结构：部门、角色、职位的划分、定位、职责及运行规那么研发人力资源：研发人员及其动机、态度、知识、技能等理念研发理念：研发使命与愿景、价值观、根本原那么 根据汉捷咨询的方法论，研发管理系统可以划分为五个主要的要素理念、策

7、略、人力资源、结构和流程/制度。在建立和优化研发管理系统时，对该五个要素必须进行系统的、全面的综合考虑，并将其整合起来，防止实施孤立、片面的解决方案。如以下图：策略13IPD是一套系统性的研发解决方案IPDIntegrated Product Development 集成产品开发 是一套先进的、成熟的研发管理思想、模式和方法。 IPD is a systematic approach to product development that achieves a timely collaboration of necessary disciplines throughout the produc

8、t life cycle to better satisfy customer needs. Software Engineering Institute 14 “IPD是关键！我们必须更加标准地开发产品；在开始便考虑市场情报和客户需求；在开始阶段就确定所需资源；根据里程碑管理；只在里程碑变更需求和工程方向，因此我们不会不断地修补工程。整个IPD重整至关重要，如果你不知道它是什么，你就真正地需要回去学习。我的意思是说，这个公司的每个人都需要熟悉IPD。我们准备根据这个流程来经营公司。郭士纳：IPD是关键!IBM董事长Lou Gerstner大会发言，IBM Raleigh NC1996年7月1

9、2日15“IPD要培训、培训、再培训，让考试不合格者下岗“IPD关系到公司未来的生存与开展！各级组织、各级部门都要充分认识到它的重要性。任正非：IPD关系到华为未来的生存与开展!华为公司总裁 任正非16IPD的核心思想 产品开发是投资行为 基于市场的创新 基于平台的异步开发模式和重用策略 技术开发与产品开发别离 跨部门协同 结构化的并行开发流程 产品线与能力线并重 职业化人才梯队建设17IPD的整体框架18IPD集成了多个最好的产品开发实践方法开发验证负现金流产品开发盈利周期正现金流生命周期时间产品开发周期概念计划投资回收期产品创新周期 P-性 能P-包装E-易用性A-可获得性L-生命周期成本

10、S-社会可接受性 $-价格A-保证系统全面的客户需求分析管道容量模型容量线技术要素N模块1模块N子系统1子系统N平台客户化设计模块子系统平台产品或服务共享器件/共用零部件（CBB）平台策略技术要素1体系结构市场跨部门的团队结构化流程有活力职业化的人才梯队基于平台的并行和重用模式基于衡量标准的评估和改进项目和管道管理高效的研发体系+-+优化投资组合产品的竞争位置细分市场的吸引力19IPD能给企业带来什么好处？.研发课程素材FLASH第一场-市场驱动.exe根据汉捷咨询的实践，成功实施IPD的要素，能给企业带来典型好处：产品上市周期TTM缩短30-50%以上；产品质量提高40%以上；产品成功率提升

11、30-60%以上；构建市场导向的、团队化、流程化运行机制；打造一支职业化的、一流的研发人才队伍；建立一个强大的产品平台/技术平台；20内容提要一、产品研发面对的典型问题二、产品研发需要系统性的解决方案三、如何建立基于IPD的高效研发管理体系产品战略及规划业务决策评审研发组织平台产品研发流程体系研发人力资源管理体系 21产品战略及规划的框架产品战略及规划一张路线图，指引产品开发的方向。 明确方向和竞争定位产品根本架构及共同的核心技术要素选择产品平台生命周期规划和产品平台设计产品线选择和产品线的业务模式产品线业务方案、工程组合和路标规划22核心战略愿景CSV 产品战略始于一个清晰的战略愿景，这是一

12、个明确方向和内容的愿景。核心战略愿景给人们描绘出公司的长远目标、公司期望实现目标的方法和公司可能成功的原因，并以此指导人们确定产品战略的各个要素。 一个完整的核心战略愿景必须答复下面三个问题：Where-我们要到哪里去？How-我们如何到达那里？Why-我们为什么会成功？ 23核心战略愿景举例华为: 华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。 为了使华为成为世界一流的设备供给商，我们将永不进入信息效劳业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。迈瑞： 使命：向全球提供最优性能价格比的医疗设备和效劳，为人类的健康作出卓越

13、奉献。 愿景：成长为世界级优秀的医疗设备供给商，使迈瑞成为人类生活链中不可或缺的一环，为客户，员工，股东，社会创造价值。Apple1996: Apple will be a leader in providing simple、powerful、high-quality information products & service for people who create、communication and learn.24产品线战略：产品线组合战略大小市场潜力弱强企业竞争力重点扶持集中最好的资产设备保证业务单元的销售优化人员配置获取回报防止过多的追加投资获得短期现金回报以支持重点开发和重点

14、扶持的业务单元重点开发拥有最好的R&D力量迅速开发业务优化人员配置考虑退出或有选择开展以破产、兼并等方式逐步退出有选择地开展几项业务业务1业务2业务5业务3业务425案例：恒基伟业的产品线组合战略大小市场潜力弱强企业竞争力商务通大小市场潜力弱强企业竞争力商务通大小市场潜力弱强企业竞争力商务通MP3电子词典税控机功能 1998年-2000年2001年-2003年2004年-2021年应用软件26产品线战略：产品线的业务模式设计细分战略品牌战略渠道战略本钱战略竞争战略差异化战略产品组合战略供给链战略效劳战略推广战略合作战略.27产品线规划市场信息客户反响竞争对手信息技术趋势当前的产品组合公司战略技

15、术集成组合管理团队(IPMT) IPD 技术路标ConceptPlanDevelopQualifyLaunchLifeCycleConceptPlanDevelopQualifyLaunchLifeCycleConceptPlanDevelopQualifyLaunchLifeCycle概念计划开发验证发布生命周期了解市场进行市场细分进行组合分析制定业务策略和方案优化业务方案管理业务方案、评估绩效产品线规划 工程任务书？是否产品线业务方案产品线工程组合产品线路标注：含技术、平台、产品产品线规划是市场管理MM流程的主要输出28市场管理MM是什么? MM：Market Management市场管理

16、 市场管理是一套系统的方法，用于对广泛的时机进行选择收缩，制定出一套以市场为中心的、能够带来最正确业务成果的战略与方案。29MM是一套系统化的方法30MM流程的六大步骤Marketplace and Customer Wants and Needs制定业务战略与方案市场及客户需求与需要融合并优化各产品线的业务方案管理业务方案并评估表现理解市场进行市场细分进行组合分析STEP6：管理业务方案并评估表现 确保业务方案的执行 评估业务和流程的表现 需要时对业务方案进行修改STEP5：融合并优化各产品线的业务方案 在产品线内融合和优化业务方案 跨产品线融合及优化业务方案 制定整个公司和产品线的产品包路

17、标STEP1：理解市场 设定愿景、使命和目标 驱动对市场的分析 确定潜在的时机和目标STEP3：进行组合分析 直接竞争分析 审视战略定位 审视财务分析 选择投资时机并排序 审视差距分析 确定业务设计STEP2：进行市场细分 确定市场细分结构 确定初步的目标细分市场STEP4：制定业务战略和方案 确定细分市场的目标和策略 确定对客户及我方的价值 推动多个功能部门提供输入信息，制定业务战略和方案31SPAN市场吸引力竞争地位FAN累计收入0%k%必须达到的最低投资回报率理解市场市场细分组合分析细分市场BP产品线规划执行/监控序号KPI指标名称指标类别衡量尺度/计算公式3财务5客户7内部流程8内部流

18、程12学习成长1.2.3.4.charterxx细分市场业务方案xx产品线业务方案Project ListKPI Sheetxx产品包业务方案WHOWHATWHY各步骤主要活动：市场调查数据收集环境/市场/竞争分析自身分析SWOT分析市场地图业务设计评估细分目的及框架谁购置？购置什么？为什么购置？初选细分市场验证细分市场细分市场描述战略地位分析财务分析组合分析选择目标市场更新细分市场描述产品线目标假设差距分析ASOFF增长分析细分市场财务目标细分市场战略目标细分市场价值定位细分市场业务方案产品线业务方案产品策略分析识别潜在工程PDC组合分析输出工程清单制定产品路标规划产品包业务方案制定工程任务

19、书KPI考核表业务方案执行绩效监控及改进MM是一个连贯的、一致的业务流程32PMT的角色贯穿整个市场管理流程职责规划数据收集规划数据收集规划访谈开始访谈团队汇报总结继续进行数据收集继续访谈团队汇报总结与高层沟通继续进行数据收集继续访谈准备市场评估报告市场评估报告最终定稿准备向IPMT的汇报材料向IPMT汇报中间交付件进行市场细分进行组合分析与高层沟通继续进行组合分析有关战略举措和方案的头脑风暴准备产品线业务方案与高层沟通准备产品线组合工作表准备产品线组合工作表继续准备产品线业务方案执行PDC产品线业务方案报告最终定稿准备向IPMT的汇报向IPMT汇报最终交付件第1周第2周第3周第4周第5周第6

20、周图标：红色：团队活动蓝色：关键里程碑点粗体：与高层沟通项PMT活动。各PMT团队可以根据范围和工期对进度方案进行相应的客户化这只是一个进度表例子，启发团队如何规划各开始数据收集安排访谈团队汇报总结33产品平台的概念产品1c基本组件1/基本技术1基本组件2/基本技术2基本组件m/基本技术n产品1产品3产品1b产品1a产品2细分市场2细分市场1细分市场3时间轴产品平台是整个系列产品所采用的共同要素的集合，包括共用的系统架构、子系统、模块/组件、关键技术产品平台34技术平台产品平台产品线平台产品主版本Version产品子版本Release213213产品线3213平台产品11平台产品12平台产品1

21、3平台产品2平台产品31平台产品32213213213技术要素1技术要素2技术要素3技术要素4技术要素5技术要素6技术要素7技术要素n专用技术*公共技术专用技术产品平台1产品平台2产品线1产品线2产品平台在产品树中的位置35数据通信产品平台(举例)36产品平台战略产品平台战略一般有以下三种：1、下一代平台战略往往采用一个完全不同的结构来取代原有的平台。因为下一代平台战略所需的技术通常不能及时获得，为防止两者之间出现空白，延长原有平台的生命周期是必要的。2、衍生平台战略它与原来的平台相似，但又有足够的不同点，同时公司仍未决定以新一代产品平台取代该平台。因此，需要公司将其作为全新的产品平台处理。3

22、、新产品线平台战略面向新市场机遇的产品平台。这种情况下，公司已决定进入这一新市场，公司需要做的是通过几种平台的预研，选择其中一个平台进行开发。现有平台平台A预研下一代平台衍生平台123新产品线平台平台B预研37现有平台的梳理与整合集装箱半挂车车架总成悬挂总成支撑装置防护总成防护总成电气总成制动系统车辆附件悬挂总成骨架车平板车外购、通用件主体设计局部大梁高度、上下翼面厚度、腹板厚度、轴距、大梁中心距纵梁横梁牵引销行走装置悬架升降装置支腿侧防护后防护工具箱备胎架插桩龙门架轴数、高度、悬架类型钢板簧、空气悬挂)、簧片数等截面尺寸、长度承载、高度主要参数灯线路举例：某车辆产品线的产品平台梳理38根据平

23、台战略，形成产品平台生命周期的规划20032004200520062007时间产品平台1产品平台2产品平台A产品平台B产品平台C高端系统中档系统新领域产品平台a产品平台b产品平台c2021待选平台评估产品平台的生命周期，确定产品平台如何演进和切换39产品平台设计的思路子系统设计技术、核心技术平台组件子系统元件产品线组件设计技术、核心技术器件选型系统设计技术、子系统界面直接影响平台衍生产品的开发效率决定平台的差异化程度影响平台的本钱和性能40平台化开发：基于平台的异步开发模式及重用策略 共用构建模块CBB，Common Building Block是支撑异步开发，提高产品开发质量和进度的有效策略

24、，是实现“多快好省开发的关键！软件。单元1单元N子系统1子系统N平台客户化设计技术子系统平台产品或效劳共享器件/共用零部件CBB平台策略硬件各层间异步开发优势的产品或解决方案体系结构市场41产品开发中的业务决策评审DCP集成组合管理委员会IPMT结构化决策评审流程继续/终止投资决策跨部门工程团队PDT跨工程管理流程功能组织考评及其它支撑系统 方案发布结构化开发流程工程方案概念开发验证生命周期概念DCP方案DCP可获得性DCP结束DCP42谁来评审IPMT和PDT43研发组织常见形式1职能式组织结构研发总监硬件部结构室工程部测试质量软件部工程师1工程师2工程师3工程师1工程师2工程师3工程师1工

25、程师2工程师3工程师1工程师2工程师3工程师1工程师2工程师3工程师1工程师2工程师344研发组织常见形式2工程式组织结构研发总监项目经理1项目经理3项目经理4项目经理5项目经理2硬件工程师1软件工程师2测试工程师3硬件工程师1软件工程师2测试工程师3硬件工程师1软件工程师2测试工程师3硬件工程师1软件工程师2测试工程师3硬件工程师1软件工程师2测试工程师345轻度矩阵式组织结构总经理项目管理部研发部生产部市场部财务部其他职能部门项目经理1项目经理1项目经理1研发组织常见形式346研发组织常见形式4研发管理委员会工程管理部产品开发部市场部制造部财务部其他职能部门中试研究室硬件研究室测试研究室结

26、构研究室软件研究室PDT1PDT2PDT3重度矩阵式组织结构47职能结构“轻度矩阵团队结构DEVSVCMKTDEVSVCMKTFMFMFMFMFMFM职能经理FM决策层次工程经理L)工程经理的影响组员 (M)MMLM主管主管“重度矩阵团队结构DEVSVCMKTFMFMFMMMMPIPMT职能部门经理处理本部门的所有决策当工程或组织变得很大或需要广泛的跨部门运作时，难于协调工程经理是协调人工程组成员是职能部门的联络员没有权力职能部门经理仍然做出本部门的关键决策当规模和复杂度增大时，这种结构也难于支持工程经理在不同功能中发挥直接的、综合性的影响组员完全代表相应的职能部门工程经理和成员有工程权力和责

27、任职能部门经理关注于建立优秀的部门，而不是日常的决策是复杂工程和组织的最好的组织结构不同组织形式的比较续48PDT的组织形式 核心小组组长在不同功能中发挥直接 的、综合性的影响 组员完全代表相应的职能部门 核心小组组长和成员有工程权力和责任 职能部门经理资源经理关注于建立优秀的部门，而不是日常的决策 是复杂工程和组织的最正确结构核心小组外围组 核心小组组长 协调人 用户服务 制造 硬件设计 软件设计 市场营销 质量 PDT产品开发团队采用“重度矩阵结构模式，保证沟通、协调和决策的高效。.研发课程素材FLASH第二场-跨功能部门运作.exe49PDT与IPMT、外围组的关系建造其它大楼投资组(I

28、PMT)主承包商(工程组)合同方案关注于修建一栋漂亮的大楼并有利润关注于把管道业务做好与每个公司的子合同类比：建筑一个大楼租赁公司(功能管理)总经理电气公司(功能管理)总经理管道公司(功能管理)总经理50PDT在公司组织结构中的位置举例)供给部生产部财务部生产部长效劳部长效劳部制造总监总裁技术管理中心工艺部PDT经理市场总监结构部电气部总 工实验室燃气部产品线总监产品总监助理品质部品质部长供给部长各大区销售总监人力资源部HR总监财务总监总裁办研究部市场研究部IPMTPMTPMTPDTPDTPDT经理产品经理产品经理51核心组外围组PDT中的角色构成举例)IPMTPDT1PDT2PDT3LPDT

29、RDPDTMKPDTFPDTPROPDTMNPDTTSPDTEESWEMEIDEMOPSPPAMETSSTSSEESWEEESWEMEIDEEESWEPROESPSFFMKTE.SEPOPTE52举例：某企业研发流程框架.研发课程素材FLASH第四场-结构化流程.exe产品决策评审产品规划、产品开发、生命周管理市场管理及产品规划 MM平台及技术开发集成产品开发流程IPD工程管理。发布验证开发方案概念生命周期管理需求管理技术评审配置管理硬件开发软件开发绩效管理产品战略产品战略及决策平台及技术研发支撑子流程53IPD流程的层次结构IPD流程概览6个阶段流程10个支持流程/制度文档模板6个阶段流程：

30、PP001 概念阶段流程PP002 方案阶段流程PP003 开发阶段流程PP004 验证阶段流程PP005 发布阶段流程PP006 产品生命周期管理流程10个支持流程/制度：SP001 工程管理流程SP002 配置管理流程SP003 需求管理流程SP004 决策评审流程SP005 硬件开发流程SP006 软件开发流程SP007 技术评审流程SP008 文档控制流程SP009 外协管理制度SP0010 质量管理制度指导PDT对工程进行方案和管理，表达所有任务，描述任务间的依赖关系，建立流程和子流程、模板等之间的关系。对全流程提供快速浏览，表达阶段和主要任务指导各功能部门的具体开发工作54IPD流

31、程概览袖珍卡55阶段性业务流程交付件形式 阶段性流程图、角色和职责、任务描述、工程方案、模板P0100方案设计A120040913.doc方案阶段WBS3,4级方案模板.mppP0100-04热水器设计方案B20040913.doc产品质量方案模板例如.doc56IPD流程需要子流程的支撑工程级功能级过程管理 IPD主流程及阶段流程是工程级的流程，它需要功能级的过程管理流程(子流程)进行支撑生命周期概念方案开发验证发布配置管理流程.支撑IPD流程内部问题报告流程需求管理流程技术评审流程工程管理流程57子流程举例：物料选型和认证流程58举例：IPD流程与外协流程的关系IPD向外协流程输出对外合作

32、策略、方案；外协流程的输出交付给IPD，进入TR4。59举例：IPD流程与工程管理流程间的关系60需求分析市场档案1.识别客户群中国电信2. 识别决策单位DMU)如总工程师，技术支持主管 3. 识别参加访谈的客户，开始访谈如广州电信-总工张三-技术支持主管李四福建电信)4. 准备访谈公司各职能部门人员，确定模型基调和脚本集中在内部客户中访谈5. 一对一访谈( 也许是一个客户公司的不同成员参加)和/或群组访谈(多个客户公司)(集中在外部客户中访谈)6. 分析数据7. 验证-基于时间的选项-应是一个持续性的过程(集中外部客户)8. 综合所有需求a. 综合市场采集的客户需求/其它内部需求b. 在团队

33、到达共识的根底上选择优先级排序列表系统客户化客户访谈数据分析(1,2, & 3, 集中在内部进行客户需求内部需求客户需求内部需求综合需求综合需求规格书根本需求有那么更好独特之处举例：IPD流程与需求管理子流程的关系61举例：IPD流程与质量管理流程质量管理流程62举例：IPD流程中的技术评审A公司产品开发流程中TR一览图Manufactured Prod.PhasePrototypeInitial Prod.CharterCDCP概念方案PDCP开发验证发布生命周期BETA testsADCPGA每个TR主要关注产品的一个方面TR1产品需求和概念产品需求分解分配和产品规格概要设计HLD模块和B

34、BFV测试结果SDV测试结果性能基线化SIT测试结果性能可靠性内部基线UCDSVT和BETA测试结果确认性能、可靠性、环境、外部鉴定和UCD目标已经达成TR2TR3TR4TR4ATR5TR663TR体系三层架构子过程关联子过程和TR和DCP之间关联子过程子过程子过程开始开始开始结束TR5TR4A结束结束TR6关联关联配合关系TR nIPD TR评审会子评审子过程活动内部评审TR：七大评审点，由PQA/SE组织。引用子评审的结果对产品质量进行评估，并且对PDT提出改正建议。子评审：正式评审点，由工程组组织。对子过程活动输出质量把关。内部评审：非正式，同行设计和问题讨论。64基于战略和文化的人力资

35、源管理体系设计框架使命、愿景战略目标KRA及KPI结构/流程KPI&Metrics职位说明文化理念管理原那么能力模型招聘选拔培训开发绩效管理薪酬鼓励选育用留人力资源管理程序KPIs职责KCIs基于战略目标的硬要求基于核心价值观的软要求组织能力组织能力组织能力。KRAKey Result Area)：关键结果领域人力资源管理理念及策略65【案例分析】一次关于绩效考核的对话 下午3：50，DM公司管理层的一个会议终于结束了。接下来，人力资源部经理准备安排研发部门的绩效考核会，该会议事先通知3：30开始。 研发部经理：现在都快4点了，下午的绩效考核会能不能不开了？ 人力资源经理：还是开吧，都安排好了

36、。 研发部经理：我认为绩效考核很难做，公司是在整我们，考我们！ 人力资源经理：这是公司统一安排的，做起来再说吧。我在人力资源部推行，效果 很不错呀！ 研发部经理：做起来是可以，但考得不好，反而起反作用，谁来负责？ 研发副总：研发不确定性的因素太多，比方说要考产品的市场效益，研发人员会说 课题又不是我选的，怎能怪我？所以，如果把握不好，肯定会起反作用！ 人力资源部经理：。66思考题1、绩效管理的概念及目的是什么？2、研发绩效管理有何特点？如何针对这些特点制定行之有效的解决方案？67公司战略和年度方案1423季度考核年终考核 薪酬福利职务调整绩效改进方案培训开展 制定部门、个人目标更新岗位职责观察

37、与纪录、定期收集数据指导与反响绩效方案绩效辅导绩效考核与反响结果运用绩效管理的过程68不同层级人员的绩效目标构成例如层级绩效目标组成（供参考）高层主管（8职等及以上的部长、总监等）80KPI目标20定性工作目标中层主管（6、7职等的主任、经理）70KPI目标+30定性工作目标基层主管和其他4职等及以上的非管理人员50KPI目标+50定性工作目标上述以外的其他员工20KPI目标80定性工作目标或者 100定性工作目标69工程组成员的绩效考核流程举例70举例：研发人员的薪酬设计1、薪酬政策 根据职位等级和职位胜任能力确定工资；根据绩效确定奖金。 较高的固定薪酬+较低的浮动薪酬，越高层浮动比例越大。

38、 技术人员的薪酬到达甚至超过管理人员。2、奖金形式 可选择的奖金形式： 工程奖：根据年度工程奖总额预算和工程评分确定每个工程奖基数，按照工程评价得分，结合绩效考核结果计算奖金额，打包分配 季度奖：根据季度绩效考核含关键行为考核结果发放季度奖 年终奖：根据公司效益/研发奉献，结合个人年终综合评价绩效能力，发放年终奖 效益提成：根据产品的销售额或利润提取一定比例用于奖励开发团队。3、长期鼓励 针对核心人员实行长期鼓励71研发人员的职位技能等级工资(举例)24 25 26职位等级薪酬空间一级二级三级四级五级六级技能等级：五级薪资等级：26级技能等级：一级薪资等级：24级72工程奖与季度奖/年终奖的比

39、较方案一：项目奖方案二：季度奖/年终奖优点结合项目目标的短期激励作用明显项目经理自主权，项目经理激励到位提高人力资源利用率鼓励项目和人员之间的竞争对员工的激励作用中长期内明显配合绩效考评频率及结果通过关键行为考核贯彻公司核心价值观（如团队合作）与研发贡献/公司效益挂钩牵引个人的综合和长期表现缺点过于关注利益，容易淡化研发工作本身的动力因素容易诱发短期行为评价较困难，容易导致不公平，影响团队合作诱发攀比现象，与其他部门不好平衡，影响跨部门配合对主管的要求（如计划技能、考评技能）比较高矩阵运作中，项目经理的评价权容易遭到削弱*工程奖最根本的问题是对建立优秀的研发文化不利！73给予开展前景和时机充分

40、认同其价值的报酬策略给员工更多的自由空间让员工承担更大的责任充分的信任关注和沟通尊重员工的工作表彰他们的成绩(证书、荣誉、奖牌)在里程碑和完成时庆祝他们的胜利薪酬并非是唯一的和最重要的！鼓励创造梦想的必经之路 74案例一：W公司IPD的实施实践20061993年BOM整理及优化1994年推行ISO9001，建立研发程序1996年实施BPR，建立研发综合流程和模板1995年调整物料编码体系，建立优选器件库1997年实施产品线管理，推行并行工程1998年学习PACE/IPD,开始推行IPD管理模式1999年请IBM作为咨询方推行IPD2001年推出IPD V1.0版2000年IPD在VMS6.0等

41、工程试点2002年推出IPD V2.0版2003年推出IPD V3.0版W公司在研发管理方面的持续努力75案例二：F公司IPD实施的实践多产品线并存给知识共享、技术重用、本钱优化等提出更高要求研发人员的考核、鼓励、晋升等人力资源管理方面的问题职能化以后，开发与品质、生产、采购等的矛盾大批量少品种小批量多品种上市时间 VS 开发质量产品生命周期缩短不同的研发“语言 团队能人工程背景76IPD实施的关键成功因素 一把手认识到位和亲自推动 总体规划，分步实施的策略 解决方案的系统性、针对性、可操作性 严密的工程管理 有效的变革管理 从职能型文化向团队型、流程型文化转变77欢送探讨!胡红卫汉捷研发咨询

42、公司 Email: 中粮集团产品开发流程培训深圳市汉捷研发管理咨询2007年04月概述IPD强调建立基于市场和客户需求驱动的高效的产品开发过程，因此市场规划决策驱动新的产品开发。在IPD流程有两条不是同时开始的线：市场管理和产品开发产品1产品1产品1概述产品开发流程按其逻辑性可以划分为五个阶段，分别是概念、方案、开发、测试和发布PACE。 生命周期内容提要产品决策评审流程主流程及阶段性流程技术评审流程举例：某企业研发流程框架产品决策评审DCP产品决策产品规划及开发技术开发管理支撑产品规划流程技术预研与开发流程概念方案开发验证生命周期管理LM集成产品开发流程IPD软件设计研件设计质量管理IT发布

43、案例分析工程管理。案例：J公司产品决策评审欠缺的代价研发各阶段淘汰项目所带来的损失损失概念与计划开发验证量产产品开发中的决策评审DCP设置WHOWHENWHATHOW集成组合管理委员会IPMT结构化决策评审流程继续/终止投资决策跨部门工程团队PDT功能组织考评及其它支撑系统 方案发布结构化开发流程工程方案概念开发验证生命周期概念DCP方案DCP可获得性DCP结束DCP1、谁来评审2、何时进行评审3、评审什么4、下什么结论谁来评审 IPMT和PDTWHOWHENWHATHOWIPMT结构例如IPMT主任IPMT秘书销售副总财务副总市场副总质量副总生产副总研发副总人力资源副总采购副总各产品线主任公

44、司流程副总IPMT主任由公司董事长或者总经理出任。企管部或办公室或市场营销体系产品规划室作为IPMT秘书机构。决策评审点DCP例如WHOWHENWHATHOWDCP时间安排主要交付件提出者评审及决策者概念概念阶段结束初步业务计划（IPP）PDTIPMT计划计划阶段结束最终业务计划（FPP） 签署的合同PDTIPMT可获得性(可发布)在发布阶段启动之前市场导入、服务、发布计划PDTIPMT生命周期结束在生命周期阶段之中产品退出计划LMTIPMT评审什么？IPMT依据业务方案书作出决策业务方案书在于简洁地描述产品，同时提出工程的方案和进度 ：IPMT据此作出重大的业务决策PDT据此在PDT内、与I

45、PMT、与外 团队及部门主管沟通关键的工程信息初步的业务方案是在已有的、可获得的数据和必要的预测或假设根底上迅速完成的 在最终的业务方案中，预测和假设得到证实，收集其它数据，并进行了更详细的分析。业务方案书内容例如PDT编制1.0 概要 2.0 市场分析3.0 竞争分析4.0 产品概述5.0 制造与销售方案6.0 营销方案7.0 客户效劳及支持方案8.0 工程进度及资源方案 9.0 风险评估及风险管理10.0 财务概述11.0 建议 - 包括建议的DCP合同方案阶段12.0 附件WHOWHENWHATHOW 在概念阶段结束时要召开一个概念决策评审会上，PDT正式向IPMT报告初始的业务方案，由

46、IPMT来决定工程是继续还是终止。假设初始的业务方案得到批准，IPMT会将作出下一阶段开始前所需的承诺，工程进入方案阶段。 关注：该概念阶段业务方案作为一个产品，是否具有足够的业务开展潜力相对于其他工程而言？对市场的了解产品的定义业务潜力相对其他产品而言开发方案分销渠道概念决策评审(CDCP) PDT向IPMT展示最终的业务方案和产品开发合同书，由IPMT做出继续/终止的决策。假设业务方案获得批准，那么PDT与IPMT签订合同，合同中列出允许的偏差，工程进入开发阶段。合同代表了IPMT做出的坚实承诺，即每个主要部门都将支持工程以及给PDT必要的资源。另一方面，PDT将承诺按合同要求完成工程的交

47、付目标。 关注：建议的产品能否被及时推向市场并赢利？具有竞争力的产品分销渠道和客户业务潜力开发方案分销渠道 风险管理方案决策评审(PDCP)可获得性决策评审(ADCP),也称为可发布决策评审 这是产品正式公开发布及推向市场前的决策评审，需要IPMT明确做出继续/终止决策。ADCP应在任何主要的发布费用Launch expenses投入之前进行。ADCP评审的目的是证实在方案阶段制定的业务方案中的估计和假设，并评估产品发布前公司的准备情况。与其它决策评审一样，PDT向IPMT提供是否将该产品推向市场或取消工程的建议。假设产品获得批准，那么由IPMT分配资金，工程进入发布阶段 关注：该产品是否已准

48、备好发布和发货？ 业务展望发货质量发布和宣传推广方案渠道搭建效劳架构风险 在产品生命周期结束时，生命周期管理团体LMT要向IPMT给出停止销售、停止生产、停止效劳等方面日期的建议，由IPMT做出继续/终止的决策。IPMT必须要审核产品生命终止的发布是否与新产品战略保持一致以及是否已很好地考虑了潜在的客户满意度方面的问题。 关注：该产品应该继续保存在市场上吗？如果不需要，是否有将策略和费用都考虑进去的详细退出方案？ 业务 开发 市场 销售 支持结构生命周期终止决策评审(LDCP)临时决策评审点 在方案决策评审点PDCP和可获得性决策评审ADCP之间没有业务决策评审点。但一些工程由于复杂程度高或工

49、程预测难度大等原因，需进行临时性的决策评审。临时性的决策有以下两种： 1、方案中的中间决策评审点 2、没有方案的临时性的决策评审点决策评审会议例如在DCP会议前5个工作日将交付件评审资料分发给IPMT成员IPMT主席主持DCP会议，只有IPMT和PDT成员参加开发活动和DCP交付件准备IPMT准备提交准备决策评审点（DCP）报告1030分钟讨论015分钟会议结束讨论515分钟,做出决议PDT小组和IPMT成员逐一面对面讨论DCP的内容和问题IPMT询问较深层次的问题作为决策依据PDT成员与他们有关的部门经理回忆开发活动和交付件WHOWHENWHATHOW 继续 如果工程得到批准，IPMT在概念

50、DCP授予下一阶段的资金和资源并且在方案DCP授予整个工程的资金和资源。 停止 工程以有序的方式终止，包括适宜的工程文件归档和关闭，然后资源被重新安排。 重新定向 IPMT要求PDT从特定的方向重新审视工程和方案，或收集更多的信息并且反响。因为在工程启动的时候已经强调了要与经营战略保持一致，所以很少发生重新定向。下什么结论？WHOWHENWHATHOW 他们所说的流程只存在于纸面上，而没有在实际工作中予以执行； 以简单的书面文件或命令的形式来代替一种以行动为导向的评审流程； 评审流程可能由职能部门来管理文件传阅和审批； 与这种新型的组织和决策相联系的文化变革没有进行； 阶段要求和期望不清晰。为

51、何有的公司不具备高效的评审流程？内容提要产品决策评审流程主流程及阶段性流程支撑性流程TR2CDCPTR3PDCPTR4TR6TR5概念方案发布生命周期ADCPTR1开发转产用户验证生 产初始产品产品发布LDCP生命周期发布验证开发方案概念验证GAIPD流程概览TR4：模块/系统评审TR5：样机评审TR6：小批量评审TR1：产品需求和概念评审TR2：需求分解和规格评审TR3：总体方案评审IPD各阶段的输入/输出概念方案生命周期工程任务书客户需求业务策略产品线方案产品路标组合分析结果初步的业务方案端到端2级工程方案 客户迁移方案概念决策评审材料最终的业务方案设计规格书 端到端4级工程方案客户迁移方案方案决策评审材料方案决策评审合同开