大型家电集团T项目实施管理办法

1、PAGE 17广东XXX集团文文件 签签发人： IT项目目实施管理理办法第一章 总总 则则为规范集集团ITT项目实施施过程管管理，明明确项目目组织与与职责分分工，规规范项目目活动和和交付质质量控制制，特制制定该管管理办法法。该办法与与集团团IT项项目投资资管理办办法、集团团IT采采购管理理办法共同组组成集团团IT项项目管理理办法。本办法管管理ITT项目合合同生效效后到项项目验收收前的整整个实施施过程，主要内内容包括括项目分类类与组织织、项目里程程碑管理理及项目目管理规规范。其其中项目目里程碑碑管理包包括项目目的里程程碑划分分、关键键任务规规范、主主要的交交付件模模板和评评审点，项目管管理规范范

2、主要包括括计划与与会议管管理、问问题与风风险管理理、变更更管理。 本办法适适用于XXX企业业集团、XX集团团及下属属各单位位所有与与信息技技术应用用相关的的项目。本办法适适用于参参与ITT项目实实施过程程中的IIT、业业务部门门和供应应商人员员。第二章 项目目分类与与项目组组织根据集团团IT项项目投资资管理办办法，根根据项目目的影响响、实施施范围和和投资金金额分为为A、BB、C、D类，具体见见集团团IT项项目投资资管理办办法。根据项项目的实实施性质质分为应应用实施施（咨询询服务）、定制制开发、硬件集集成类项项目。根根据实施施方式分分为外包包、自主主实施、自主实实施部分分外包类类项目。项目小组组

3、由供应应商、业业务部门门、ITT部门共共同组成成，项目目组根据据专业分分工分为为项目管管理组、业务组组、开发发组和系系统支持持组。项项目组织织参考附附件一：IT项项目组织织架构图图。不同项目目分类，参与项项目的角角色有所所不同，项目启启动前，双方项项目经理理需根据据项目要要求和资资源状况况重新确确定项目目组织和和项目组组人员，明确项项目职责责分工后后予以正正式发布布。项目管理理组：可分别别设立项项目总监监、项目目经理等等角色，A、B类项目目设立项项目总监监，C、D类项项目设立立项目经经理，由由项目负负责人担担任。项目总监监负责项项目总体体目标的的决策、风险控控制和重重大事项项的协调调，为项项目

4、发起起人和项项目责任任人。应应用类项项目由业务部部门项目目发起人人、项目目发起部部门负责责人担任任或授权ITT部门人人员担任任，IT基基础类项项目由IIT部门门负责人人或业务务主管担担任。项目经理理负责项项目过程程的计划划与会议议管理、问题与与风险管管理、变更管管理，为为项目执执行过程程管理的的责任人人。应用用类项目目可分别别设立业业务项目目经理和和IT项项目经理理，业务务项目经经理由项项目主办办单位项项目负责责人担任任，ITT项目经经理由IIT部门门项目管管理人员员担任。项目业务务组：由业务务分析、实施顾顾问、关关键用户户组成，业务分分析由主办单单位的业业务负责责人或业业务骨干干担任，负责项

5、项目需求求和业务务管理方方案的确确认；实施顾顾问由供应商商或ITT部门具具备业务务咨询和和分析能能力的业业务顾问问担任，参与或或负责项项目需求求的分析析、设计计与变更更管理。关键用用户参与与需求调调研、测测试。项目开发发组：由供应商商或ITT部门系系统架构构师、技技术支持持、开发发顾问、软件测测试、软软件配置置等角色色，负责责IT项项目软件件或定制制开发需需求的设设计、开开发、测测试与质质量控制制，其中中大型应应用或基基础类项项目，必必须设立立系统架架构师，负责总总体方案案的设计计或评审审。系统支持持组：由ITT部门的的运维中中心系统统管理人员员担任，负责系系统正式式环境管管理、系系统环境境规

6、划、搭建及及系统管管理规范范的建立立，参与与技术方方案评审审和协助助系统环环境优化化,负责责系统移移交的正正式接收收人。项目里程程碑管理理项目组与与供应商商签订正正式合同同和SSOW后，标标志着项项目正式式进入项项目实施施阶段。项目实实施过程程包括项项目准备备、需求求分析、方案设计计、系统实现现、上线线运行、项目移移交等六六大里程程碑，里里程碑的的关键工作作任务如如（图一）所所示。项目经理理根据项项目特点点制定项项目计划划及项目目的交付付要求，如无特特殊约定定，以附附表1.1、附附表1.2、附附表1.3为准准。所有有项目实实施交付付文档按按里程碑碑每月定定期在集集团ITT管理部部备案。图一：项

7、项目里程程碑和关关键任务务图项目准备 需求分析 方案设计 系统实现 项目移交 上线运行成立项目组建立项目章程制定项目计划召开项目启动会议业务调研需求分析需求评审需求确认总体设计详细设计准备测试方案软件编码单元测试集成测试UAT测试性能测试关键用户培训测试开发环境部署上线准备上线评审最终用户培训正式环境部署项目初验试运行跟踪项目初验系统移交制定系统规范制定业务规范项目终验项目准备备阶段项目准备备阶段包包括制定定总体计计划、成成立实施施项目组组织、建建立项目目章程、召开项项目启动动会议等等工作。制定总体体计划:项目经经理根据据项目特特点制定定项目总总体实施施计划及及资源计计划，明明确项目目里程碑碑

8、的关键键活动、责任人人、开始始与完成成时间、交付件件要求，经双方方项目经经理或项项目总监监审批后后正式执执行。成立实施施项目组组：项目目经理根根据项目目特点明明确参与与项目的的人员、角色、职责及及明确参参与项目目时间要要求，并并正式成成立项目目组。建立项目目章程：明确双双方项目目组在项项目过程程中的沟沟通、问问题、风风险、计计划、人人力资源源、质量量管理等等方面的的管理约约定及相相应的管管理模板板，如无无特殊约约定，以以XX提供供的模板板为准。召开项目目启动会会议：项项目经理理在完成成以上项项目准备备后，应应组织相相关项目目干系人人召开项项目启动动会议，项目总总监、项项目领导导小组、项目组组和

9、关键键用户应应参加项项目启动动会议。需求分析析阶段需求分析析阶段包包括需求求调研、需求分分析、需需求评审审、需求求确认等等工作，经双方方评审后后最终形形成需需求规格格说明书书，需求规规格说明明书作作为项目目后续工工作的基基础，必必须确保保项目中中所有相相关人员员对需求求的理解解达成共共识。需求规规格说明明书必必须包括括总体需需求及业业务流程程、详尽尽的功能能需求描描述和分分析、需求的的优先级级、非功功能需求求（系统统技术需需求）、与外部部系统接接口的定定义，并并确保需需求是一一致的、完整的的、可行行的且易易于理解解的。需求调研研可采用用调研、访谈、原型法法等多种种方式结结合开展展，调研研前必须

10、须做好需求调调研问卷卷、落落实参与与调研的的对象和和时间，调研对对象必须须包括项项目发起起人、业业务负责责人和关关键用户户在内的的所有与与项目范范围密切切相关岗岗位，须须确保以以上人员员的充分分积极参参与。需求调研研：调研内内容包括括项目目目标、业业务目标标、业务务与ITT现状、业务流流程、具具体的业业务功能能需求和和非功能能需求，业务访访谈过程程应形成成需求求访谈记记录，并及时时将需需求访谈谈记录反馈给给访谈对对象，并并最终进进行确认认。应用实实施类或或推广类类项目还还可在调调研前先先进行系系统原理理及系统统功能的培训。需求分析析：项目目组内部部对调研研过程收收集的需需求和遗遗留的问问题进行

11、行可行性性、优先先级别和和风险评评估，在在此基础础上形成成初步的的需求求规格说说明书，发相相关业务务人员征征求意见见。应用用实施类类项目需需进行需需求和功功能的匹匹配、业业务流程程再现等等工作。需求评审审：项目目经理组组织相关关的业务务骨干和和业务部部门负责责人对需需求进行行正式评评审会议议，使双双方项目目组对需需求的理理解达成成共识。项目组组根据评评审意见见修订需求规规格说明明书。集团IIT部参参与A类类项目的的业务需需求评审审，集团团财务部部参与财财务类项项目的需需求评审审。需求确认认：需需求规格格说明书书经评评审通过过后需业业务分析析、项目目经理、项目总总监签字字确认，并作为为启动设计计

12、开发阶段段必要输输入条件件。方案设计计阶段方案设计计阶段包包括总体体设计、详详细设计计、编制制数据整整理模板板、开发发环境安安装等工工作。总体设计计和详细细设计：由实施施顾问和和系统架架构师共共同完成成。应用用实施类类项目进进行业务务流程优优化、总总体方案案设计、详细方方案设计计、客户户化开发发方案设设计；定定制开发发类项目目进行系系统总体体方案设计计、详细细设计、数据库库设计及及测试方方案设计计；其中中总体方方案设计计需经过过项目组组、系统统架构师师的评审，集团IIT部参参与A类类项目的的总体设设计评审审。系统总总体设计计说明书书指系系统总体体方案设设计，包包括系统统应用架架构设计计和技术架

13、架构设计计，应用架架构设计计包括系系统应用用架构图图、子系系统/模模块结构构设计、具体功功能模块块设计及与与外部应应用系统统的业务务关联设设计。技术架架构设计计包括系系统技术术架构图图（含与与外部系系统接口口图）、内外外部接口口设计、相关软软硬件平平台设计计、非功能能模块设计计。系统详详细设计计说明书书进一一步详细细描述具具体程序序的设计计要求，包括程程序的功功能、输输入输出出项、算算法、流流程逻辑辑的实现现详细描描述。系统数数据库设设计说明明书包包括数据据库概念念模型设设计、数数据库逻逻辑模型型设计、数据库库物理结结构的设设计、数数据库性性能参数数的配置置、数据据库对象象的详细细描述。编制基

14、础础数据整理理模板：供应商商提供基基础数据据整理模板板，项目目经理协协调相关关业务分分析、实实施顾问问制定数数据整理理规则和和整理计计划，并并落实相相关业务务岗位或或关键用用户负责责基础数数据整理理，基础数据据需经业业务部门门负责人人确认。系统实现现阶段系统实现现阶段包包括开发发环境安安装、软软件编码码、单元元测试、集成测测试、用用户测试试、性能测测试与优优化、问问题跟踪踪、测试试环境安安装、测试环环境软件件配置管管理、数数据整理理与校验验等工作。项目经理理在项目目总体计计划和设设计的基基础上制制定开开发计划划，并并定期把把开发进进展情况况和开发发成果反反馈到项项目组或或提交到到制定位位置。开

15、发环境境安装：根据硬硬件资源源的落实实情况，由供应应商系统统实施工工程师负负责开发发环境的的安装与与配置，提交开发环环境安装装配置文文档。软件编码码：开发发顾问根根据设设计说明明书、开发发计划进行编编码。供供应商的的质量保保证人员员对软件件编码成成果进行行质量控控制与检检查。单元测试试：软件件代码经经开发顾顾问开发发完毕后后，完成成单元测测试并修修正存在在的问题题后提交交测试人人员和质质量保证证人员检检查。集成测试试：项目经经理安排排软件测试试人员完完成，提提交系统测试试方案，发现现的问题题统一由由项目经经理负责责跟踪管管理，并并汇总成成问题题跟踪表表。用户测试试：分为项目目组内部部测试和和U

16、ATT测试，所所有的测测试都需需要汇总总成问问题跟踪踪表，一般先先经过项项目组内内部测试试后才能能组织UUAT测测试。UUAT测测试前项项目组需需先提供供系统统测试方方案和和系统统测试计计划，对参与与UATT测试的的用户进进行培训训。UAAT测试试结果作作为上线线评审的的主要依依据之一一。性能测试试：由开发发顾问与与系统管管理人员员共同负负责性能能测试方方案的制制定和性性能测试试分析，并进一一步安排排性能优优化措施施。问题跟踪踪：开发发顾问根根据测试试反馈的的问题题跟踪表表进行行代码修修改，项项目经理理跟踪问问题解决决的进度度和组织织相关人人员进行行测试确确认。测试环境境安装：由项目组组实施人

17、人员负责责，XX系统统管理人人员协助助完成，由供应应商系统统实施人人员提交交测试试环境安安装配置置文档。项目组组实施人人员由供供应商系系统实施施人员和和XX开发发顾问（或质量量保证）人员组组成。测试环境境软件配配置管理理：软件件质量由由供应商商的质量量保证人人员负责责，由XXX开发发顾问负负责测试试环境的的软件部部署，并并做好软软件配置置管理，提交测试环环境软件件部署记记录。数据整理理与验证证：基础础数据整整理由业业务部门门负责，基础数据据由开发发顾问提提供导入入脚本导导入测试试环境，由实施施顾问、业务分分析员、关键用用户对数数据进行行校验和和验证，数据经经验证后后才能导导入正式式环境。上线运

18、行行阶段系统上线线包括正正式环境境安装、正式环环境软件件配置管管理、上上线方案案编写、上线培培训、上上线评审审、系统统上线、上线运运行跟踪踪、试运运行总结结、初验验总结等等工作。正式环境境安装：由XX系统统管理人人员根据据测试试环境安安装配置置文档负责正式式环境的的安装，项目组组实施人人员协助助完成，完成后后由XX系统统管理人人员提交交正式式环境安安装配置置文档。如不能能按照测试环环境安装装配置文文档要要求完成成，则返返回测试试环境，由供应应商完善善测试试环境安安装配置置文档，直到到达到要要求为止止。正式环境境软件配配置管理理：软件件质量由由XX开发发顾问或或质量保保证人员员负责，未通过过XX

19、项目目质量控控制的软软件程序序不能发发布到正正式环境境；XXX系统管管理人员员负责正正式环境境软件配配置管理理和软件件部署，提交正式环环境软件件部署记记录，对不符符合XXX正式环环境软件件发布要要求的软软件可拒拒绝部署署。上线方案案编写：系统完完成UAAT测试试并按照照要求提提交所有有文档后后，由双双方项目目经理共共同制定定系统统上线实施施方案。上线培训训：根据据上线方方案中的的培训计计划，由由乙方项项目经理理组织用用户进行行培训，同时提提交用用户培训训手册和用用户操作作指引。上线评审审：甲方方项目组组成员根根据乙方方在实施施过程中中提交的的所有交交付内容容进行评评审，评评审内容容包括交交付质

20、量量、交付付件的完完整性、UATT测试、上线条条件、上上线方案案。集团IIT部参参与A类类项目的的上线评评审。系统上线线：通过过上线评评审后，系统可可以进行行上线并并进入试试运行阶阶段。问题跟踪踪：项目目组对系系统试运运行情况况进行跟跟踪，及及时处理理和更新新问题题跟踪表表，每每周通报报系统运运行状况况。试运行总总结：系系统试运运行一个个月以上上并运行行稳定，项目组组应总结结系统运运行情况况，提交交系统统试运行行跟踪报告告。初验总结结：系统统应用状状况达到到项目验验收要求求，项目目组进行行项目初初步验收收总结，提交系统初初验报告告和项目初初验申请请。项目移交交阶段项目移交交阶段包括括问题跟跟踪

21、与解解决、系系统移交交、制定定系统管管理规范范、制定定业务管管理规范范、终验总结结等工作作。问题跟踪踪与解决决：项目目组应继继续进行行系统运运行跟踪踪状况，每月提提交问问题跟踪踪表，并对存存在的问问题进行行优先级级分类，及时落落实资源源解决问问题。系统移交交：供应应商整理理和修订订项目交交付文档档，制定系系统维护护指引，系系统维护护指引中应包包括系统统运行维维护的指指引、系系统备份份要求和和方法、系统恢恢复和迁迁移指引引，并根根据维护护指引对对XX系统统管理人人员进行行知识转转移，经经过XXX系统管管理人员员验证和和确认后后，作为为双方正正式移交交的必要要条件之之一。正正式环境境移交后后，系统

22、统管理人人员收回回供应商商所有环环境所有有用户权权限。制定系统统管理规规范：XXX系统统管理人人员和项项目组开开发顾问问在系系统维护护指引的基础础上，制制定内部部系统统管理规规范和和应用用维护管管理规范范，其其中应应用维护护管理规规范发发相关业业务单位位。 制定业业务管理理规范：业务管管理规范范由业务务部门制制定，包包括基础础数据规规范、操操作规范范、岗位位操作指指引等等等，并在在应用过过程中定定期检查查执行情情况和不不断完善善。终验总结结：系统统达到项项目目标标、初验验后正常运行行三个月月、所有有的问题题已解决决且完成成系统移移交后，项目组组进行项项目总结结后可提提出项目目验收申申请，经经项

23、目总总监/项项目主办办单位部部门负责责人审核核后按集团IIT投资资管理办办法执行。第十一章章 项目目计划与与会议管管理 项目计计划管理理包括项项目计划划的制定定、执行行与总结结，项目目计划包包括项目目总体实实施计划划、月度度工作计计划、周周工作计计划，项项目总结结包括项项目月报报、项目目周报，计划与与总结的的制定参参照模板板。总体计划划制定：双方项项目经理理在与项目目组充分沟沟通的基基础上制制定项目目总体实实施计划划，总体体实施计计划应明明确关键键的任务务、责任任人、交交付件、起止时时间和关关键任务务之间的的关系。超过两两周以上上的项目目进度延延期需重重新调整整项目总总体计划划。月/周计计划/

24、总总结：项项目经理理在总体体计划的的基础上上分解月月/周计划划，要求求明确具具体任务务的完成成标准、责任人人、开始始时间与与完成时时间。项项目经理理应定期期跟踪项目目计划完完成情况况，提交交项目目计划跟跟踪表并定期期汇报项项目进展展状况。项目经经理每月月提交项目状状态月报报，向向项目总总监汇报报。会议管理理:包括项目目例会及及研讨、评审会会议的管管理。项项目组应应每周/月召开开周/月月例会，必要时时请项目总总监参加加。所有有会议会会前需提提前将会会议的相相关材料料发与会会人员，会后需需整理会会议纪要要，项目目经理应应跟踪会会议中安安排任务务的落实实和问题题的协调调。第十二章章 问问题与风风险管

25、理理问题管理理贯穿项项目的整整个生命命周期，项目经经理负责责整个项项目的问问题和风风险管理理，并有有责任落落实相关关资源协协调解决决。业务部门门或用户户提出问问题后，项目组组对问题题的类别别、重要要性、优优先级别别进行分分类排序序，优先先解决影影响数据据准确性性的问题题，并明明确问题题责任人人、完成成时间，每周/天更新新问题题跟踪表表。大大量的新新增或变变更需求求按项目目变更管管理流程程处理。项目经理理应跟踪踪问题的的解决情情况，并并及时将将问题状状况发布布给项目目组。在在项目组组范围内内无法得得到及时时解决且且影响项项目整体体目标的的问题，项目经经理应及及时将问题升级级到项目目总监，并将问问

26、题纳入入风险管管理范畴畴，进行行风险评评估和采采取有效效的风险险防范措措施。第十三章章 变更管管理项目的需需求分析析确认后后，所有有的新增增需求或或变更需需求、技技术变更更均纳入入需求变变更管理理范围，项目经经理应对对所有的的需求变变更进行行记录和和管理。一般的需需求变更更可以纳纳入问题题管理范范畴，由由项目经经理管理理与决策策，不纳纳入变更更管理范范围，110以以内的需需求变更更不变更更项目费费用；严重影响响项目进进度或成本或目标的需需求变更更由变更更发起人人提出变变更申请请，项目目组进行行需求变变更分析析，累计11020的需求求变更由由项目总总监决策策，但变更费费用不得得超过合合同金额额1

27、0，累计计超过220以以上的变变更，必必须重新新立项审审批通过过才能予予以执行行。变更分析析：项目目经理组组织相关关人员评评估需求求变更的的风险、可行性性，并提提出需求求变更的的具体解解决方案案，解决决方案中中还应包括括增加的的工作量量、成本本和对项项目进度度的影响响分析，需求变变更经双双方项目目经理或或项目总总监签字字后生效效。变更的执执行、跟跟踪：项项目经理理落实资资源进行行需求变变更任务务的执行行，对于于影响项项目目标标、范围围、业务务功能的的变更需需同时修修订需需求规格格说明书书、系统总总体设计计说明书书等相相关交付付文档，对于影影响项目目进度的的变更应应同步修修订项目目计划。变更的确

28、确认、总总结：变变更任务务执行完完成后，其中需需求或技技术变更更需经变变更提出出人员进进行测试试后确认认完成，项目经经理提交交变更执执行情况况分析。 第十四章章 附 则则各单位可可在本办办法的基基础上制制定相应应的细则则，报集集团ITT管理部部备案。本办法由由集团IIT管理理部负责责修订与与解释，自下发发之日起起生效。二八八年四月二十六日附件一：项目组组织架构构图、项目角角色与职职责分工工附件二：应用实实施类项项目交付付文档模模板附件三：定制开开发类项项目交付付文档模模板附表1.1：应应用实施施类项目目（以EERP项项目为参参考）里程碑关键活动动交付件需要签审审参照模板板责任人项目准备备确定总

29、计计划项目总体体计划项目经理理准备会议议材料项目启动动大会材材料项目经理理建立项目目章程项目章程程项目经理理准备培训训材料培训材料料项目经理理准备项目目管理规规范项目管理理文档模模板项目经理理准备人员员名单项目组通通信录项目经理理需求分析析调研准备备需求调研研问卷实施顾问问业务调研研调研纪要要实施顾问问、关键键用户差异分析析功能匹配配与差异异分析实施顾问问开发需求求开发需求求清单实施顾问问方案设计计总体架构构设计系统应用用总体架架构设计计报告实施顾问问流程设计计目标流程程设计实施顾问问详细解决决方案解决方案案实施顾问问开发功能能设计功能开发发需求设设计文档档实施顾问问开发技术术设计开发功能能技

30、术设设计文档档开发顾问问开发报表表设计报表（单单据）开开发需求求设计文文档实施顾问问开发报表表技术设设计开发报表表（单据据）技术术设计文文档开发顾问问系统测试试系统开发发软件源代代码开发顾问问单元测试试测试报告告实施顾问问编制数据据整理模模板静（动）态数据据收集方方案实施顾问问整理开发发清单开发清单单开发顾问问集成测试试测试报告告实施顾问问UAT测测试测试报告告关键用户户性能测试试性能测试试报告关键用户户系统设置置系统设置置文档实施顾问问测试环境境软件配配置管理理测试环境境软件部部署指引引测试环境境软件配配置管理理开发顾问问数据整理理与校验验数据导入入脚本、基础数数据数据校验验方案业务分析析、

31、关键键用户编写操作作手册用户操作作手册关键用户户上线运行行上线准备备系统上线线实施方方案实施顾问问上线总结结上线总结结报告项目经理理问题管理理问题跟踪踪表项目经理理项目初验验系统初步步验收报报告项目经理理项目移交交系统运行行跟踪系统运行行跟踪报报告项目经理理问题跟踪踪问题跟踪踪表项目经理理系统移交交系统维护护指引项目经理理、系统统实施制定系统统管理规规范系统管理理规范应用维护护管理规规范系统管理理员、开开发顾问问制定业务务管理规规范业务管理理规范业务分析析、关键键用户项目终验验系统终验验报告项目经理理备注：此此清单及及模板以以ERPP实施为为例编写写，其它它实施类类项目仅仅做参考考。附表1.2：定定制开发发类项目目里程碑关键活动动交付件需要签审审参照模板板责任人项目准备备项目计划划项目总体体计划项目经理理准备会议议材料项目启动动大会材材料建立项目目章程项目章程程需求分析析需求准备备需求调研研问卷实施顾问问需求调研研需求访谈谈记录实施顾问问、业务务分析、关键用用户需求评审审需求规格格说明书书方案设计计总体设计计系统总体体设计说说明书实施顾问问、系统统架构师师详细设计计系统详细细设计说说明书系统数据据库设计计说明书书系统测试试方案系统测试试计划编制数据据整理模模板数据整理理模板实施顾问问系统