台湾企业员工职涯发展案例分享集

1、73/73台湾企业职员职涯进展案例分享集*内容要项1. HYPERLINK C:Documents and Settingshp桌面文案上传 l _壹、前言 康宁公司2. HYPERLINK C:Documents and Settingshp桌面文案上传 l _壹、公司簡介 大成长城公司3. HYPERLINK C:Documents and Settingshp桌面文案上传 l _壹、前言_1 大东树脂公司4. HYPERLINK C:Documents and Settingshp桌面文案上传 l _壹、企業簡介 中钢公司5. HYPERLINK C:Documents and Sett

2、ingshp桌面文案上传 l 台新 台新银行6. HYPERLINK C:Documents and Settingshp桌面文案上传 l _壹、前言_2 全家便利商店7. HYPERLINK C:Documents and Settingshp桌面文案上传 l _壹、企業簡介_1 亚太冷藏公司8. HYPERLINK C:Documents and Settingshp桌面文案上传 l _壹、凱撒飯店組織狀況 西泽饭店9. HYPERLINK C:Documents and Settingshp桌面文案上传 l 裕隆 裕隆公司10. HYPERLINK C:Documents and Set

3、tingshp桌面文案上传 l _壹、企業簡介_3 钰德科技*案例分享(一)康宁公司壹、前言职员个人生涯规划有三个时期：自我认知（Self-Awareness）、自我同意（Self-Acceptance）及自我实现（Self-Actualization）。自我认知在分析自我机会、能力在哪里；自我认知是在了解自己的长处与短处；而最后一个时期则是将自己的目标予以实现。而职涯规划课题则是关心各位在进入职场后如何面对挑战，职员最常面临的问题包括了：一、当踏入一个新的产业时，不明白那个产业是否为自己所想要的？二、在就业期间，自己是否能找到自己的成长机会或转型契机？三、当面对变革时，是否能有足够因应变化的

4、能力和自处之道？四、公司主管面临的则是在越来越多高学历的后辈下，如何自我充实，如何治理？首先我们必须有那个体认那确实是进行职涯规划真正的主人是“职员”本身而非公司或主管，他们只能扮演催生协助的角色。贰、职涯规划讲明企业案例：康宁公司康宁公司为企球知名陶瓷业公司。康宁公司在职涯规划方面，为我们提供了一个专门重要的概念，亦即在职涯规划的工作，公司、职员及主管三方，均扮演不同的角色。一、康宁公司的角色公司必须列出组织内需要什么样的职位，每一种职位需要何种的能力、技能和知识。因此就人力资源角度来讲，公司必须要有好的工作分析制度、职涯规划制度、绩效评估制度及配合的训练体系。公司的工作内容为：（一）提供职

5、位的讯息（二）确实执行职员职位安排的过程（三）支持人力资源治理系统（四）提供教育与训练二、职员的角色职员必须做自我评估。自我评估能够来自于对自己的分析以及充分利用外部信息。了解个人特质后设定自我目标。若进展目标与公司给予的进展方向不一致或是有其它任何方法，都能够尝试与主管商讨。职员的职涯规划实质内容如下：（一）自我评估（二）搜集信息（三）设定目标（四）与主管商讨（五）进展打算（六）应征公司内部职缺三、主管的角色作为一个主管必须具备进展部属潜能的能力，并关心部属进展其职涯规划，同时也需培育部属所需的技能。详细的主管工作内容如下：(一) 评估职员的绩效(二) 现场教导与谘商(三) 提供回馈与建议(

6、四) 提供信息(五) 保持职涯体系的完整性与持续性换句话讲，以康宁玻璃的例子来看，康宁提供了三种不同的作法，也确实是讲在公司里提供了组织征候与机会，而且提供内部的训练进展机会，提供内部职务的信息，同时也提供外部的教育训练信息。而同样一件情况，就以经理人的角度来看，经理人扮演了催化者的角色，鼓舞职员、关心职员找到方向，此外也身兼辅导、支持及真实情况的顾问等多重角色。而职员则是做到了解自我、了解公司，进展打算并执行，也确实是先前所提的三时期：Self-Awareness, Self-Acceptance, Self-Actualization。康宁公司从告知职员公司里的机会，为职员勾划出升迁轮廓与

7、介绍，让职员进展实质性打算，再由主管核可支持，最后执行行动，并在过程中给予回馈。参、职涯治理讲明企业案例讲明：美国福特与奇异公司轮调制度代表的是在企业中水平流淌的考虑，尤为常见在刚进入公司的初期。轮调能够关心职员在公司的见闻与人际关系。美国福特除了在数字治理与生产方面擅长之外，在职员的生涯治理也做得特不行。福特公司会将公司所有的职缺和升迁机会全部告诉职员，让职员能了解公司以后的前途及进展方向，让职员能有所预备。福特公司的职涯治理有以下两种特色：一、建立一种公开、信任的气候：决策是以共享的信息为依据。二、人事制度必须要与上述的气候相一致在职涯方面（一）鼓舞职员参与自己职涯的治理，再由公司作配合及

8、支持。（二）提供有助于职涯规划的组织趋势及进展方面的信息（三）在不同的领域中，界定成功的标准，并对个人与标准有关的现况提供回馈。（四）实施支持措施再以美国奇异公司为例，奇异公司特不重视职员的自我导向，关心职员规划自己的职涯。在进行自我导向的职涯规划活动的特色有三：一、重点在做自己兴趣、价值、技能等的评估。二、能够广泛地应用于各种不同的组织中三、不仅是中高阶层的职员，组织更需为低阶层职员进行规划。利用自我评估及职涯进展作业簿可关心活动的进行，实施要点有三：（一）将当事人带到极端详细的自我评估，全面的剖析（二）参与者进行一项探究过程，以探求职涯的选择（三）依照自我评估及相关资料，个人便能够进展一套

9、职涯打算表。肆、职涯进展讲明国内企业成功实施职员职涯进展协助方案之努力方向（一）重视人力资源（二）加强制度化与持续性的程度：许多企业都有生涯或职涯制度，但遇上了不景气，这些活动往往都被迫中断。反一直考虑，面对不景气时，更应该做好职涯规划活动。（三）规划企业以后进展的方向综合前面所举的各例子，能够做个小结：一、职涯规划必须公司、职员与主管三方面做结合，三者均负不同责任与方向，但最重要的，仍是以“职员”自身为主角，应由职员主导自我的职涯进展。二、就以康宁公司为例，我们明白康宁提供了许多讯息管道与辅助机制，但并未有关心职员规划的机制，而是让职员自己规划、制定。三、奇异公司开放了许多渠道，同时规划出公

10、司的远景让职员了解，而福特也是如此，职员了解企业内的机会与升迁管道，能够关心其作职涯规划。至于国内的案例，以某公司为例，可进行维持两天的职涯规划讲习的课程。第一天，先介绍公司哲学及职涯规划模式，现在公司需表现出与职员配合的态度。下午讲明自我评估内容及环境评鉴。在第二天则进入较深入的课程，从目标定位到进展行动打算的内容。如此的职涯规划讲习课程有助于公司与职员结合。整个职涯进展规划体系，就从人力资源规划及公司文化经营策略开始，之后形成公司政策，在进展规划方面，需沟通、面谈及自我评估三方面并行。伍、关于职涯规划的几项迷思一、职涯进展模式的概念并非是一成不变的，必须随时保持“弹性”，可改变的Chang

11、eable以及What if的状态。例如：当产业面临转型时，企业与职员的心态是否能适应为重要课题，拒绝改变，将无法成长。二、关于以后环境变化尽管愈来愈难蠡测，但我们每个人却宜愈早定向Anchored，才不致蹉跎光阴，白费资源。三、每一个时期均需要职涯职涯的“损益表”与“资产负债表” 。四、永久把自己当做一个经营体，记录下每一年为自己赚了多少能力，损了多少。五、接着发扬自己的优势远比改进的缺点还容易，但前提是这些缺点不致构成职涯的障碍。六、高学历高失业是短暂的现象，低能力低适应力才是我们应注意与力求弥补的。七、人生不只是工作，家庭、生活、娱乐、自我成长、服务社会、社交朋友均一样重要。八、终生学习

12、也得包括陶冶心性、宗教信仰、艺术涵养、健身美容在内。九、人际关系尤其重要【意见交流暨综合讨论】1. 请问公司该如何协助职员在生涯变局上，有效进入主题，关心职员考虑？ 答答我们建议能够从两方面来考虑，一个是治标，一个是治本。治本指的是进行预防性措施，改变职员的方法，培养新的能力。这点专门重要，若总是抱持旧观念则无法因应变动环境，因此，企业必须在思维的突破与观念的转变上下功夫。另外，在教育训练方面，要做到“内化”，让职员能做到快速且有效学习。2. 请问中小型企业如何进行职涯进展规划？ 答答中小企业有两种极端特色，一方面企业性质专门，但却又要求职员具有较广泛的专长。因此常会面临职员到底是需要专才或通

13、才的问题。举硅谷的一些公司为例，这些公司有许多规模也不大，但整体的产值却专门高，缘故在于企业职员不断在的互动中成长。建议中小企业在这方面要求职员具有广泛性能力，但建立所属专长。另外，建议采取“轮调”。轮调对中小企业人力进展特不重要，可藉此扩展职员的阅历。案例分享(二)大成长城公司壹、公司简介一、经营产品：饲料、沙油、鸡肉、鸡块等等，目前有朝生物科技进展。二、营业额：一百五十亿台币（台湾），中国大陆也约一百五十亿台币。三、在台湾有十二个电宰厂、饲料加工厂、食品加工厂，在北部并有五家季诺餐厅。四、强调饲料服务五、整个市场占有率约为15%六、方向：仍会持续朝在农畜业进展七、有七个事业群八、立足台湾，

14、深根大陆。九、希望能从农畜、农业产品至医药，成为一个生命科学的体系。贰、企业职员职涯进展的环境与角色关系在环境的角色中，大环境的因素包括：政治、科技、社会及经济。我认为政治一项也是重要阻碍因素。政府做的情况，就像是给大伙儿一本字典，字典要自己用，谁来用，也是由企业主及职员来使用，政府的角色确实是在为大伙儿塑造适合的环境。因此在规划时，政府也不能缺席，大伙儿都要一起来。生涯规划要做，然而做多做少必须看景气、看实力、看有多少钞票。假如企业没有盈余，则企业要实施职涯规划就特不的困难，然而仍有方法能够推行。因此，做生涯规划一定要看营业状况、看现实环境。另外在推行时，还有一个地点要注意：关于生涯规划，你

15、们的经营者是如何想的？而职员又是如何想的。必须取得其平衡点。参、职涯进展的时期职涯进展的时期，能够依照年龄来区分成四个时期：确定、接近、生成及圆融。在中年时期，45岁是一个关键点，是要再往上爬？依旧维持？或是停滞？整个职涯规划事实上是看二十五岁至退休时期，二十五岁前都依旧探究时期。肆、职涯进展时期理论一、第一时期：为社会新奇人，或是刚进新公司时。关系型态为学徒，较为依靠。二、第二时期：能够独立有贡献三、第三时期：能够训练不人、协调工作，为他人承担责任。四、第四时期：受到高层重视，能够确立组织方向，或是行使权力。伍、企业职员职涯进展的架构与角色关系不同的人有不同的需求，因此要量身订做，然而大方向

16、必须一致。一、企业职员职涯进展的架构与角色关系（一）依角色的重要性排序：政府企业主管职员职涯规划4321职涯进展4321职涯治理4213职员是自己职涯进展的主导者。但讲到治理，主管的顺位是第一、企业是第二。二、企业职员职涯进展的架构与角色关系（二）政府企业主管职员职涯规划4321职涯进展4123职涯治理4123事实上，目前在业界的实际情况却是如上表，以企业为主导，而职员排第三。只是，职涯依旧要做，问题在于如何做，我们人力资源部门只能尽力而为，然而依旧唯有自己能够决定如何走、如何进展。专门多中小企业的主管往常也并未受过职涯进展的洗礼，在仍不是专门清晰如何做职涯进展时，建议大伙儿依旧从自己开始做起

17、。陆、案例讲明一、储备干部假如公司的进展方向不明确、公司经营内容不清晰，绝对不要进入这种类型的公司，因为这类公司多为做保险、直险、期货，即使打着储备干部的名号，依旧不要去较好。以我个人的经历及了解，储备干部多用于业务及营销最多。刚进入公司后，大约会有三年至五年的训练打算，按照公司的规划来进展，必要时要外派去海外去学习。有些公司会签约，有些公司则不签约。受训后仍留下来的人会有留任奖金，之后会升任主管。二、第二专长以生产线来讲，一家公司都有多个产品线，有些产品线的技术或知识是有相关性的。在过去可能会专门难将A生产线调至B生产线，在景气好的情况下，也许阻碍不大，然而在景气不行的情形时，具备多个生产线

18、生产能力的人，就具有优势。上述的例子，是生产线的职涯规划例子，只是生产线、第二专长及轮调的例子我们能够发觉自主选择的权利较少。三、内部创业例如：有三条生产线（生产塑料），但业主可能因其利润不佳，打算关掉其中一条塑料生产线，另起一条成衣制造的生产线。业主能够找寻内部的人才，鼓舞这一批人员自组一间人力服务公司来承包这一条成衣制造的生产线。这种情况，职员的选择就多了些可不能因为裁员而失去工作，而企业则可减轻人力压力，通路也增加了。四、第二春有许多人在退休后，担任专业顾问持续贡献过去的专长，接着制造自己事业的第二春。【意见交流暨综合讨论】1. 想要办教育训练，但老总以过去因职员受训后却离开公司为由，对

19、教育训练采取保守态度，请问该如何讲服老总能推动教育训练课程？答答我的方法是如此，企业界不办教育，只办训练。大成只办过一届的大成大学，不办的缘故在于到课率太差。回过头来讲，假如要办训练，企业要先问自己什么缘故要办训练。我把训练分成三块：报到后的职前训练（尤其是生产线的职前训练一定要有）、养成训练（有哪些人需要培养特定的能力）、治理训练（老总认为谁值得培养，就给他治理训练）。我建议能够从这三个角度来考虑或讲服老总。在手法上，能够加上缴交保证金等方式。另外也要看时机点适不适合，在召募时，也要找寻企业所需的能力的应征者。我建议，针对人员离职这点来做了解。假如人事制度不健全或让职员觉得不适合，则职员可能

20、会离开公司，因此先针对人事制度做了解。至于训练，有钞票依有钞票的作法，没钞票依没钞票的做法，能够利用多种方式来训练。案例分享(三)大东树脂公司壹、前言将组织、主管、职员这三个构面串连成为职涯进展整体架构的是职涯规划、职涯治理、职涯进展。企业职员的职涯进展好不行当然在于企业（组织与主管）的承诺与支持，只是，最重要的因素依旧要看职员自己。下列仅就组织、主管及职员三个构面所隐含的意义简述如后：一、组织（一）永续经营、共同愿景（二）经营理念、企业文化（三）组织进展、经营策略（四）Responsibility二、主管（一）谘商辅导（二）授权赋能（三）Consultant三、职员本人（一）人格特质（二）成

21、就感、满足感（三）能力、态度（四）Accountability贰、公司简介组织部分一、经营理念（一）创新求变：用非传统的方法来经营传统产业，也是一种创新。除了有创新，还要能应用，从需求者的需求来考虑，才能将创新发扬光大。（二）全员参与（三）永续经营二、经营使命（一）确保卓越的质量（二）制造领先的技术（三）提供顾客中意的服务（四）开发多元化的产品（五）推动环保落实工安（六）照顾职员回馈社会三、2005年共同愿景大东树脂为一个在质量、技术、环保、工安及顾客中意表现卓越且善尽回馈责任之企业。四、大东人风范（一）G Group团队精神（二）R Responsibility责任感（三）E Effecti

22、veness做对的事（四）C Creativity制造力（五）O Optimization好、还要更好口号要能实践，必须要将其有系统的展开，不管在策略面、组织面、制度面、文化面，均应落实在生活及工作上，职员自然就会有感受。以后的共同愿景要如何达成，也要靠职涯规划，将许多制度串联起来。因此，人力资源要依照公司的策略规划来引导，形成人力资源策略，接下来再推展到许多人力资源治理的工作上，例如：召募、任用、薪酬、考核、晋升、教育训练、职涯进展等。然而，并不是只做到这些就能够达到组织的绩效，因为企业若少了优质的企业文化，职员无法产生共识，进而产生Commitment，是可不能情愿去配合的。大东树脂认为自

23、己的要紧核心价值确实是在我们拥有优质的企业文化（即大多数成员的共同价值观及行为模式）。五、训练理念（一）贯彻经营理念，达成经营目标。（二）贯彻工安理念，落实工安文化。（三）以训练培育人才，以人才进展工作。（四）提升质量前，先提升人力素养。（五）职员与公司同步成长：这点最为重要。因为在激烈竞争的经营环境中，要维持竞争力，唯有双方共同成长，才能共创双赢局面。许多企业是依现有的资源及能力来形成政策，然而新的方法，则是依我们想要达到什么样的目标，然后要求设备更新、要求职员提升工作能力及效率，或增加新的核心能力的培养。然而，公司的以后进展不是只看现有的核心能力及市场地位，还要想要以后十年公司是进展的如何

24、？此外还要考虑以后公司要成为国际化的跨国化企业，需要什么样的能力？这些都要告诉我们的职员、经理人，同时利用教育训练开始逐步铺路，如此才能与职涯规划相结合。假如组织不成长，则就没有机会了。参、职员部分一、PDPPDP差不多上将人分成五种类型：（一）老虎：具目标导向、有使命感，较霸气。（二）孔雀：爱现、能言善道、外交公关手腕好。（三）无尾熊：死忠、固本、爱好和平、和气、较不易改变。（四）猫头鹰：精准型，一个口令、一个动作，遵奉传统。（五）变色龙：能随外界环境变化而随时调整自己的角色老虎与孔雀为开创型，无尾熊及猫头鹰为守成型。假如以公司地位为横轴（细分成现在及以后），核心能力（细分成现在及以后）为纵

25、轴，我们能够了解企业在现在、以后所应具备的能力为何。（一）公司地位（现在）、核心能力（现在）：以目前的核心能力能提升目前公司的地位（KSA，知识、技能、态度）（二）公司地位（以后）、核心能力（现在）：以目前的核心能力重新组合、强化，以适应提升以后在公司的地位（三）公司地位（现在）、核心能力（以后）：在组织朝共同愿景迈进中，为维持或扩大目前在公司之地位，其所需的核心能力是什么？（四）公司地位（以后）、核心能力（以后）：在以后组织进展中欲参与高阶经营团队所需之核心能力是什么？肆、主管一、谘商辅导（EAP）主管仅站在谘商辅导的角色，职员仍要对自己负责。二、授权赋能（Empowerment）给职员教育

26、训练、给他能力，然后授权给职员。支持 参与 投入 主导（授权赋能）。三、顾问（Consultant）公司以后的进展，守门员的角色在主管身上。主管要能热情的指导职员，适时的给予激励，在后段时期则是给予职员支持即可，不需一一指导。四、评估与沟通评估基础评估基础 工作项目 绩效标准在职辅导 有效的辅导方法技巧评估 评估过程 预备评估面谈 进行评估面谈绩效改进打算 拟定一套有效的改进打算绩效评估循环流程五、授权的差不多观念（一）授权是基于对部属的信任，及“你办事，我放心” 。（二）授权是循序渐进，逐渐扩大的。（三）授权是建立在双方有互信与共识的前提上，否则授权不明，反而碍事。（四）授权并不授责（授权并

27、不等于弃权，主管仍负成败责任）。（五）主管得花时刻做重点治理与例外治理（六）授权内容明确化：大东有使用授权书，明确列出授权项目。（七）授权之监督是放在决策过程上并非成果之上（八）授权可依部属之工作成熟度而减少其监督程度六、授权的要领（一）决定授权工作的范围、权限与责任。（二）授权要物色适当的人，并予以训练、支持及鼓舞。（三）授权要协助部属克服工作过程的障碍。（四）先设计好授权后，如何进行追踪、考核。（五）授权应公开并书面化（授权书）（六）要培养部属同意授权的意愿与能力每个职员的工作都有工作讲明书，详细定义工作内容及其应负的责任，在工作环境越来越错纵复杂的情况下，工作讲明书的重要性越显重要。依照

28、工作讲明书作为绩效标准。重点在于主管与职员间对工作的认知是否相同。伍、入对行、跟对人、做对事产业的竞争专门快，一面临变化时，企业该如何自处？奇异前总裁曾经讲过，企业不能提供职员终身雇用的保障，然而要尽力关心职员技能，让职员能获得终身雇用的能力。这也是职涯规划的另一层意义。我们的总经理曾叮咛：为因应经济不景气，全体伙伴除应积极“开源”，更应做好“节流”工作，以发挥“生命共同体”、“利益共同体”的伙伴关系的理念来共渡不景气所带来的冲击。此外我们也强调“三不”政策，也确实是具备合理化精神时（立即不合理的费用趁机合理化），幸免在合理化过程中伤及职员士气、绝不危及安全、不得阻碍质量。一、人力资源的差不多

29、信念（一）找到有用的人（二）选任要用的人（三）照顾已用的人（四）留住发财的人二、培育部属的真谛治理者是否称职，要紧是依据其部属的工作成果予以评估，此项意义乃表示：培育部属提升其工作能力，是治理者责无旁贷的责任。三、接班人培育不要培育成自己的翻版人，因为时代变化越来越快，故应考虑公司以后长期进展需要，来培养公司以后的领导者。松下幸之助传位于公司董事排名最后第二位的山下俊彦即是最佳例子。四、人才培训方式包括：上课（演讲）、会议、教学、个案分析、重大事故法、角色扮演、篮中学习、企业经营演习、观摩学习、网络（远距教学）、工作轮调、模拟现场训练、委员会、任务编组、工作教导（OJT）、EMBA进修、影子哲

30、学等等。五、将不可或缺的人调职（一）用人要用得恰到好处，使人的才华能充分发挥，一个人任某职也要经相当的时日，才能有所表现。但绝对不是终身职。因此，适度的调职是重要的。（二）任何组织中，常有少数不可或缺的菁英，他们是组织中的灵魂。没有他们，组织和负责人都不明白如何办。事实上，这正是用人的真正危机。一则表示这些人工作的附加价值无法提升。再则，他挡住了不人的机会，人事管道不顺畅，而最重要的是，他可能身兼数职，往往却忽略了他的另一项重大职责即培养他的接班人，专门多传统产业都有上述的情形。要突破“不可或缺”的那个观念。总之，企业职员在职涯进展过程中，除依循公司的经营使命、经营理念、组织进展及企业文化来规

31、划自己的职涯进展（入对行）外，更应找到一位能授权赋能的主管（跟对人），以确保在进展过程中不断给予谘商与辅导；更重要的是自己要依照自己的人格特质，在成就感与满足感的驱使下，积极规划自己的以后。这种态度是企业职员在职涯进展成功与否的最关键因素；也确实是讲企业职员在职涯进展过程中职员本人是负绝对责任的。【意见交流暨综合讨论】1.一般的中小企业，主管的阶级事实上差不多上专门小的，在培养接班人打算时，一般的主管都专门怕被取代，请问该如何处理这种情况？另外在实施轮调时，职员不太情愿，尤其是其担任公司核心工作时，又该如何处理？答答新的观念，组织走向扁平化，因此“向上”不一定是唯一的路。因此只要能针对我们专业

32、知识和能力，确实是成长，不一定要用“升迁”的方式。建议要把它制度书面化，用授权的方式让职员去学习。另外，企业每年定期举办大型共识活动，可藉由彼此的沟通建立共识。现在，企业亦可抛出一些问题，诸如轮调的问题，职员普遍存有做不行才轮调的错误观念，须知轮调是最好的教育训练，也是培育人才最好、最实在的方式。如此让大伙儿能够把观念充分表达，制造沟通的信任的工作环境。另外，职员的核心进展能力一定要与公司以后进展的能力及方向结合。第一个问题，我们的做法是会举办一个企业主管活动，把公司的企业文化、企业愿景、执行策略，都会在这次的课程中决定。如此的课程能够使各个主管的观念更接近。另外治理者还要有绝对责任感，可关心

33、导正主管的错误观念。第二个问题，在我们公司较多发生是在派驻大陆时。假如职员没有意愿，则事后造成的损伤可能会更大，即使用激励因子可能也会没有效果，因为一开始锁定的人才方向就不对，则因此会导致事后的问题。2.假如职员想爬上主管阶级且具备相关知识和能力，但企业却从未重视，请问该如何突显自己的能力？另外，假如公司不重视内部人才训练，却只是从外部召募人才，引进空降部队，则是否会对企业文化造成阻碍？答答假如学识能力均具备，依旧不要功高震主，平常要表现，重要时要出现。才能引起公司的注意。至于空降，我先做个定义：若公司内部有人才却不用，反而向外找寻，才叫空降；反之，假如公司确实没有这类人，找到不处的人才一起来

34、公司打拼，就不能确实是空降部队。就一般而言，空降部队的专业能力都不成问题，反倒是其价值观是否符合公司的企业文化才是重要的考虑因素。此点不得不特不注意，否则，轻则两败俱伤，重则阻碍职员士气。3.中小企业适不适合推展职涯进展的观念？答答我个人认为是有其必要的。就我所明白，一般企业均有如此的观念。有的制度化、书面化、有的口头交代（1976年过世的奇异公司副总裁魏斯不确实是在病床上告诉当时的总裁琼斯要注意韦尔斯是以后总裁人选吗？）、有的在老总的脑海里。但不管是那一种企业，均能够先从重要性高的职员开始。没有一个人能保证企业永续经营，也没有一家企业能保证终身雇用你，但企业却可尽量让职员在企业中养成其知识、

35、技术、态度，让职员能具备终身被雇用的能力。我想这应该是企业职员职涯进展最积极的意义罢了！是故，所有企业，不管是大企业、中小企业、跨国企业均适合推展企业职员职涯进展。我个人认为是应该推展职涯进展。重点在于推动的过程中，一定是要与人力资源各种制度相结合，同时取得企业经营者、主管的支持。4.绩效评核要从一百八十度走向三百六十度，请问该如何推动？答答重点在于任何的制度一定要与企业的文化、策略相结合。假如要推向三百六十度绩效评核，则要有几点来配合：是高科技、高素养人力、优质的企业文化。绩效目标、标准是由主管及职员双方共同来决定的。我们目前只有对经理级以上职员有自我评价，其它的职员则是由主管负责。我们是今

36、年才导入一百八十度，只是遇到主管相当大的反弹，差不多上这是适应上的问题，我们也在努力的克服。只是我们有搭配平衡计分卡，利用量化指标（约百分之七十）及非量化指标（约百分之三十）来评核，而等级则是以常态分配来评核，幸免治理者打考绩时成绩都差不多。一年做两次的考绩。我们在推行之前，做了相当大的投入及疏导，因此目前还算顺利。 案例分享(四)中钢公司壹、企业简介中钢是国内唯一一家一贯作业炼钢厂，民国六十年刚开始成立时是一家民营公司，民国六十六年六月因为政府增资，转变为国营企业，80年代在国营事业移转民营的政策下，政府逐步释出中钢股票，迄民国八十四年四月，政府持有中钢股权低于50%，中钢又转为民营企业，由

37、于中钢一开始即以民营型态建置，各项规章制度的建立及营运治理，均以追求制度化、企业化及效率化为目标，并特不注重职员的品德操守，团队纪律的养成，以及建构优质的企业文化，不同于一般的国营事业，在中钢的民营化过程中，职员并未抵制，公司并将民营化列为企业国际化的开端。去年中钢税前盈余216亿元，今年因为景气的因素，预估可能减少至84亿元，虽获利降低，但在传统产业中仍确实是表现不错的企业。中钢目前的组织在董事长、总经理与执行副总经理下设有七个部们，依职位层级划分计有十三个层级，近年已致力于组织扁平化。贰、职员职涯进展的概念职涯规划系偏重于个人的部分，个人依照自己的兴趣、个性、专长、优缺点等进行分析，在自我

38、进展、自我评估考虑下，分析规划个人的职涯方向；职涯治理则偏重公司方面，公司如何就制度面、组织面来实行建构职务的历练，例如：轮调制度、训练培育、绩效评估和前程谘商等等，而治理者则是居中做催化和协助的角色，以促进职涯进展，因此在做职涯进展最重要依旧在个人，因为唯有个人先找出自己的进展方向是什么，公司才能视情况需要给予关心，此外，职涯进展不等于升迁，并不是所有人都适合当主管，职涯进展的最终目的是将个人的成就满足和企业组织的进展做一个结合。企业在做职涯进展时必须先清晰职员可能面临哪些问题？例如：个人及家庭的问题有：个人理财、不良行为、需求不能满足，婚姻生活、子女教育问题、婚丧喜庆等，以及工作上的问题有

39、：工作压力的调适、人际关系的和谐、工作能力的提升与进展等等。中钢因为具24小时连续生产的特性，大部份同仁须采轮班作业的关系，有生理调适及工作压力方面的问题，此外平均职员年龄达45岁，又有中年危机的问题，另针对患有重大伤病或身心障碍的职员，中钢特不设有申请特准病假的留职停薪制度，促使职员就医，期间视情形得采支半年之全薪，或半年的半薪，待职员治疗恢复后再返回工作岗位。参、公司对职涯进展的做法目前中钢公司对职涯进展的做法有职务的历练，例如：轮调制度、绩效评估和前程谘商等等。首先就落实轮调制度部分，尽管有职员于同一职务服务满五年一定要轮调，新进职员则服务满两年才可申请职务轮调之规定，然而执行情形仍有待

40、落实，要紧是工作职位评价问题，尽管中钢的薪给是用薪幅制，然而各职位依旧有职等分不，非操作性职位从基层职员到最高阶主管共分为一到二十等，在轮调过程当中假如有轮调至比原来职等低的职位，薪水会有调降的可能，因此在跨部门的轮调时，所衍生职等降调的问题，将逐步修改内部的薪资结构来克服。另关于新旧职员之间仍有薪资差距的问题，关于表现优良的新进职员，在一年两次调薪时，将拉大与一般职员之调幅。至于在工作轮调的做法上，应建立人力资源进展的正确观念，将职员视为整个企业的共同资产，而非部门的资产，目的是以制度去促使主管将好的人才为公司共同使用，而非只留在单一部门里。第二是加强考评晤谈，目的在使受评人对职业生涯的兴趣

41、及意向能够充分表示，中钢目前的绩效考评是每半年一次，职员能够针对前次考评的重点成果做完整陈述，并能够列出对以后半年考评重点的工作打算。要做好考评晤谈则要先做好教育训练，关于主管要做晤谈技巧和方式的训练，而对职员则要教育他如何同意考评晤谈。同时要认知绩效考评的目的不仅是要找出好的职员，而且是要找出那些表现不行的职员，协助他们改善绩效。第三是职缺公告，能够把内部职缺和转投资公司的职缺公告给内部职员，让职员登记，并从中选择合适职位的人才，在选择过程中要落实面谈，不能够只选择自己熟悉的人面谈，否则职缺公告的登记将会流于形式。至于中钢的职位升迁体系采双轨制，一边是治理体系另一边是专业体系，二者在薪资方面

42、大致上是相同的，差不的只是主管加给。有关于训练培育方面，就人才开发理念而言以尊重人性为动身点，做法上则是不做重复性的培训，不将所有训练全集中到某些人上，而是做整体性、有用性、全面性的培训，并订定训练规范，对各职位必备训练课程则采全面调训的作法。另外将人才开发的责任给予单位主管，而不是集中于HR部门，人力资源部门侧重在规划。在职位层级研修体系上分为治理研修、专门研修、国内进修和国外研修，治理研修从经理人员、一级主管、二级主管、三级、四级一直到新进人员讲习都有，关于新进人员讲习一般是五天至一个星期，目前则朝网络教学上进展，今后希望让新进人员自行利用时刻上网学习，减少集中调训的时刻，俾作有效率的学习

43、。专门研修则包含专业和技术方面。在职位晋升与主管遴选方面有所谓的基层主管甄试、三级主管治理才能评测中心（Assessment Center）和治理才能训练（MTP），AC评测要紧是透过情境扮演，模拟各种状况来测试职员处理事务的表现，能藉由角色扮演测试出一个职员的治理工作能力，中钢在十七年前从美国买下并引进这套制度，试用于三级主管的评测，未参加或未能通过评测者如已升任三级主管，仅能公布为代理。至于二级主管之培育则规划有治理人才培训班，也是中钢企业大学课程的一环，以后亦考虑针对一级主管规划相关的领导才能课程，亦可能针对一级和二级主管以职能来作为评鉴的基准。AC评测是针对拟升任三级主管人员而设计开发

44、的， AC评测能够测验出六种治理能力，分不是打算组织力，分析分析力，决断力，追踪管制力，指导统御力和沟通表达力等，参加评测不合格项目须再历练半年至两年，然后才能再参加复测。中钢企业大学所开设之课程要紧以培育一、二级主管治理人才及策略性专业人才为目标，并将个人的职涯进展和升迁和企业的经营策略相结合，目的是以培育集团以后进展所需的人才为导向，借重外界及集团内的优质师资，采菁英重点式专班培育，兼具前瞻性及有用性的课程，培育具有国际宏观的人才，同时预为规划培育学员之职涯进展打算。组织活力调查的目的，要紧让公司内部同仁有机会与工作相关联的问题表达看法和意见，俾建立公司活力指标，并针对活力不佳的项目找出症

45、结缘故，制定改善方案，确实追踪执行，以提升公司活力。组织活力调查共有八个构面，分为领导治理、创新改善、人际沟通、团队合作、问题解决、进展规划、工作满足、新知学习。肆、以后人力资源进展方向中钢目前人力资源进展最重要的工作是建立人才库，并配合企业集团进展需要，成立企业大学，培育国际化人才及领导治理人才。此外因应企业环境之脉动，规划多元化课程，以满足职员需求；因应组织重整、人力合理化之需，持续办理第二专长训练，希望在2015年职员人数由现今的8,800人降低为7,500人，我们的原则是不裁员、不减薪，人力合理化作业尽管不行做但为了公司的永续进展依旧要做；为了提升组织竞争力，亦必须将一些非核心的技术工

46、作外包。另外规划建立职能制度，加强主管治理才能评估与进展，配合企业化，建构网络教学系统推动在线学习，提供开放学习环境，亦是目前积极推动的重点项目。【意见交流暨综合讨论】1. 中钢公司每个星期一都有请法律专家来咨询一些法律问题，是否职员在法律方面的知识充足之后会产生和公司对抗的情形？另外关于职员培训的费用方面方面，贵公司编列的金额是多少？答答针对第一个问题，让职员明白得越多，职员绝对越会和公司据理力争，只是在现今知识爆炸的时代，职员要搜集任何信息都不是问题，透过公司授课的方式，反而能够将职员导向正轨。关于预算的编列，本公司每年有编列约六千万的预算在作教育训练。关于语言的学习方面，并没有语言不的限

47、制，不论是英语、日语或其它语言，只要你肯学，公司都会补助。公司要紧是提供一个制度和环境，让有心向学的职员能够有机会学习，这些同意语言补助的人，相关于参加公司办理训练的人事实上只是极少部分，也确实是在学习语言的费用补助上，所占的比率是专门低的。2. 我专门关怀中钢的以后进展，中钢假如能带头将企业向马来西亚、越南、大陆各地进展，那是专门好的。答答中钢的定位是先企业化、民营化、集团化再国际化，目前是集团化的时期，我们在马来西亚有做一些投资，要紧是因为马来西亚的法令和英国的法令最接近。原本印度尼西亚方面有找中钢去投资，但由于政治动荡不安因此没去。目前关于越南的投资也正在评估中，然而越南的电力不足，假如

48、要成立一贯制程的炼钢厂，电力不足会是一个专门苦恼的问题，越南是下一个可能会去的目标，目前正在评估中。至于大陆方面，我们的中下游产业差不多过去，但因为大陆是一个人治重于法治的地点，因此目前我们还不太情愿投资在那边，尽管以后大陆会是一个专门大的市场，目前已和上海宝钢每年都有一个技术交流，宝钢和武汉钢厂的信息化也差不多上中钢协助建立的，我们也藉此得到他们那边的产量信息等等数据，现时期我们会加强供料但不情愿投资，以后依旧有可能投入大陆的市场，只是前提是它的公共设施和法令必须再健全。此外我们也考虑朝澳洲方面去投资，这是一个分散风险的做法，因为我们是一家上市公司，做任何投资之前都必须审慎评估投资风险和效益

49、。案例分享(五)台新银行壹、前言我个人之前任职于花旗银行，自花旗退休之后，加入台新银行担任副总经理职务。台新银行是一个本土公司，与外商公司相比，还有许多有待变革与强化的空间。在此剧烈竞争的时代，我认为特不重要的是重视及进展人力资源，尤其是让每个职员都有生涯规划的观念及良好进展的机会。在那个剧烈竞争的时代，确实是要不断创新求变。对银行业来讲，已进入了一个购并的趋势。为了要具有竞争优势，开创市场，我们其中一个策略确实是作业流程不断再造。第一步确实是集中化作业，在五十一家分行中将一些劳力密集的作业集中在一个作业中心。这对组织及职员的职责与进展都受到了许多的冲击。为因应此变局，目前我们差不多逐步推展一

50、些协助职员职涯进展的作法，在此与大伙儿分享。贰、台新银行简介一、概况（一）成立于1992.3.23（二）16家新民营银行名列前茅（三）属于新光集团（四）1995年上柜，1998年上市。（五）至本年6月止，约3160名职员。（六）全省共计51家分行，将持续增设分行。（七）1999年在港成立台新国际财务公司及台新银行办事处，同时在这一两年积极预备台新的国际化。（八）愿景：台湾最佳的、以客户为中心的、最认真最专业的金融服务集团。二、组织简介（一）为金融服务集团，分为两部分：企业金融与个人金融。其中个人金融又细分成个金放款、信用卡、信托业务及营管分行。（二）以客户为中心的业务策略及组织架构。三、经营团

51、队（一）董事长吴东亮先生高瞻远瞩，有胆识又宅心仁厚。（二）总经理王文猷先生及五位副总经理均为富活力、创意的专业经理人。四、企业文化尊重关怀个人，高度成长（职员、客户、股东）。五、人力资源进展之策略（一）选：召募有德行、能力强之适当人才。（二）用：适才适所（三）育：有效的教育训练方法（四）留：留住优秀人才（五）展：生涯规划与进展，治理进展。六、人力资源作法（一）落实绩效进展治理制度（二）做到e-HR（三）治理进展：例如：人才库、接班人、储备主管打算等等。（四）推动企业文化（五）作业流程改善（六）有竞争力的薪资福利制度（七）提升台新人的专业能力（八）推动学习型组织参、职涯进展的理念与实施一、前言（

52、一）信息科技与因特网改变了我们的工作、学习、生活。例如：虚拟办公室、24*7（Anytime、Anywhere）、知识工作者、e-Learning、e-休闲、e-Banking.etc.（二）更激烈的竞争、企业与个人皆更艰辛的生存与进展：自由化、全球化、WTO、科技一日千里。（三）购并、策略联盟、国际化的趋势。（四）百货业化及专业化（台湾现在已可成立金融控股公司，底下能够有好几家子公司）。（五）买方市场、客户的需求益加复杂多变。（六）善用资源、利用知识、制造知识的人和企业才是新经济的主角。（七）剧变的时代，许多的工作消逝了，但也冒出许多新的工作机会（知识工作者）。（八）科技始终来自人性，EQ愈

53、加重要（便捷人性化的服务）。注重人与人、部门间的沟通协调合作。二、新世界新组织架构（一）扁平化：加速与强化沟通、决策的效力。本土银行在那个部分仍做的不够好。比尔盖兹曾讲过速度是致胜的关键，因此要掌握速度，取得先机。（二）配合市场、业务的进展、弹性调整组织功能（专业分工、Customer-Centric）。（三）精简1. 70%业务及服务人员，30%支持作业人员。业务人员为直接制造利润者，因此希望能增加比例。我们希望至少能做到5.5：4.5或是6：4的比例。2. 弹性运用人力，例如：临时工、兼职、大夜小夜、派遣人员。3. 有价值的职员：知识工作者、不断制造附加价值。4. 劳力密集的工作：自动化、

54、集中化、委外处理。5. 非核心专长的业务：委外处理。三、新工作的特性过去现在存款储蓄朝向客制化，例如：理财咨询服务、财宝治理等等。放款经办AO（Account Officer）RM（Relationship Manager）职等、年资、训练决定考绩、加薪、奖金升迁。绩效决定这一切薪水基础制佣金奖金基础制（尤其是业务人员）。全方位的银行家术业有专攻的专业经理人传统文具手工作业IT工具人人具备专业第一专业加上EQ（服务导向）本土化企业走向国外及国际化遵循要有创意、制造附加价值、知识工作者。顾客导向（外部顾客）以顾客（内外顾客）为中心之服务。只要是需要服务的人确实是顾客。例如：分行能够对总行评鉴。肆

55、、如何协助职员职涯规划与进展台新目前职涯规划还没有完全制度化，目前我们所做的有两个方向：人力资源治理配合措施及教育训练措施。一、人力资源治理配合措施（一）内部召募优先原则：假如内部有职缺，以内部职员为优先，因此如此职涯规划就能够建立起来。（二）轮调制度：台新规定满三年一定要强制轮调。幸免待太久搞内部小团体，或是因为表现优良而产生主管不愿放人的情况。（三）升迁制度绩效导向（四）接班人打算1.人才库：以考绩列为第一等及第二等为主（约为全部职员的前百分之三十）。2.治理进展（治理人才评鉴）：透过治理人才评鉴讲师来评鉴及筛选适当的主管人选，并协助改善其治理才能的弱点。（五）绩效治理制度与进展打算结合：

56、整个流程为建立绩效目标、回馈与导正、绩效考核（要双向沟通）、奖惩与改善进展打算。二、教育训练措施：以学思体悟分享的教学方法（强调互动）、e-Learning（让职员能够上网自行阅读公司的规范、产品等内容）及教室训练双管齐下，提供在职训练（为主管的重要职责之一）、职外训练及自我进展。（一）在职训练1. 教导主管简报与在职训练技巧。2. 提供生涯路径图及训练路径图、协助其生涯进展。3. 人力盘点制度（Talent Inventory）协助改善职员的能力及进展职员的前途。人力盘点特不着重在考绩前两级的职员。4. 制造学习分享的环境、培养终身学习的适应（早会、周会、月会、读书会）。这一项台新做的特不行

57、。目前有七成以上的部门都有自己的读书会，而主管们也相当支持。5. 落实轮调制度：之前已提过满两年可申请换工作（内部召募优先原则）、满三年则需轮调另一个工作。（二）职外训练（内外部训练机构）1. 专业训练：例如：新进人员有一个月的引导训练、业务人员要同意产品知识与营销技巧、AO则是学习与授信有关的专业课程、稽核要学习内部操纵与内部稽核等等。2. 建构知识治理系统：各单位的规范、政策及常见问题都会放在网站上。3. EQ服务质量训练：为每个人的必修课程4. 领导治理技巧：为主管必修课。为了确保主管将所学运用在实际工作上，必须在返回工作岗位后一段时刻，缴交及作心得报告。（三）自我进展1. 提供生涯进展

58、之谘商、教导与协助。谘商这部分我们还没有做到，还在努力当中（但有些主管会主动做）。2. 鼓舞及补助自我进修：例如：EMBA、企经班、计算机软件包、英文、专业协会举办之演讲或课程、参加专业协会（增进学习及交流）。公司会部份或全额补助其学费。伍、结语在竞争激烈、瞬息万变的时代，唯有靠不断精进工作上所需要的知识、技能与态度的人才，才能持续提升公司的生产力与竞争力，永续进展。因此，公司应舍得投资时刻与财务，来协助职员进展新的职能专长。【意见交流暨综合讨论】1. 请问就企业愿景的塑造，人资主管应担任什么样的角色？答答这是一个定位的问题。在企业以后的进展中，人资主管定位有三个层次：一、功能导向：上层交待什

59、么事，就只做那些情况二、质量导向：也确实是顾客导向，做好许多服务性工作，协助职员职涯进展。三、价值导向：意即策略性或以后性的价值，人资主管必须要有全方位的格局，与经营者有相同视野，要成为经营者的策略伙伴。也确实是当愿景产生时，人资主管本着以后人力资源的打算与进展，提供经营者适当的建议。例如：国际化、企业转型所具备的能力等等。2. 请问当企业愿景订定之后，是否有修正的必要？多久一次？答答愿景的修正大约也是每半年或一年做一些转变。以宏碁为例，一直都有不断的调整。因此一个动态的随着公司策略进行一些调整，审视内外部环境与条件是相当重要的。台新的愿景是成为台湾最佳的、以客户为中心的、最认真最专业的金融服

60、务集团。那个愿景是与人资策略息息相关。台新去年引进平衡计分卡的绩效治理制度。美国财星前五百大的公司里有三分之二的公司使用那个制度。而平衡计分卡确实是在把策略与每个部门、每个人的行动结合在一起。过去美国公司只重视财务绩效，却因此造成短视。而财务绩效系来自于顾客，尤其是忠诚度高的客户，而此类客户系来自于我们的作业效能与效率，而作业效能与效率系取决于人力资源的素养。因此这就显现愿景与人力资源进展策略的相关性。企业内所有的活动事实上差不多上一连串的结合，互相阻碍的。愿景应是长程努力的目标，但可视公司内外部环境的变化作必要的修正。3. 请问台新银行在进行职涯进展时面临的困难有哪些？答答差不多上台新的高阶