运营流程与案例课件

1、运营流程与案例课件课程安排专题2：运营流程与瓶颈产品/服务的设计案例讨论：草籽娃娃运营管理流程 运营管理流程设计 约束理论拉动与推动JIT课程总结与反馈 2运营战略目标运营竞争的定位运营策略设计改进计划与控制输入转化资源：原材料信息顾客输入转化资源：设备人员产品服务输入输出环境环境运营管理的框架3 维纳斯(Venus)-吉列新型女用剃刀于2001年3月进入市场,在6个月内就占领了女用水洗剃刀45%的市场。吉列对维纳斯进行了众多的创新设计，以期给人们一个全新的女用剃刀的概念。维纳斯的开发采用了吉列的五十多个专利，包括先前在男士剃刀开发中进行的研究，如20世纪90年代风行的高质量的锋速3和感应剃须

2、刀。此外，维纳斯也有自己的独特之处，它的设计采用了先进的三排刀头，比以前双排刀头的剃刀更贴身更平顺。维纳斯其他的独特之处还有（1）软垫设计使皮肤在剃毛前更平滑； （2）指示灯设计，用以提示使用者润滑油已用完； （3）长而光滑的手柄，抓握更方便； （3）新剃刀刀架设计，方便置于浴缸或淋浴房1吉列新型女用剃刀重拳出击案例4案例 虽然吉列采用了一些现有的流程来制造维纳斯，但吉列在研发和制造中还是又投入了三亿多美圆。维纳斯成功的另一个主要原因在于吉列把一些供应商整合起来一起设计，并制造了可放在零售商店出售的独特包装。 一直以来，吉列公司非常擅长把新产品导入市场，在同行业中占有并维持着很大的市场份额。吉

3、列公司剃刀的销量是其他公司的5倍。在使用剃刀的美国女性中，大约71%使用吉列的维纳斯，而所有这些产品的利润率都接近40%。这都归功于吉列对产品与流程的研发、制造和与供应商之间的良好的紧密合作，从而使新产品能够不断快速且经济地成功进入市场。1吉列新型女用剃刀重拳出击566快速推出新产品的益处1.扩大市场份额销售份额时间市场先入者市场晚入者一招鲜7快速推出新产品的益处2.溢价销售份额时间市场先入者市场晚入者在首先把新产品推向市场的时期，很少或几乎没有竞争对手，有空间制定利润较高的撇脂价格即溢价小肥羊济南小嫩羊8快速推出新产品的益处3.快速响应竞争有能力使新产品快速进入市场，可在竞争对手突然宣布新产

4、品上市时，能够快速反应，减少作为市场晚入者所处不利地位所带来的竞争劣势。9快速推出新产品的益处4.制定行业标准对于创新产品，先进入市场的企业可以享有制定本行业标准的特权10新产品的分类 按与现有产品相比较而言的创新程度，可分为三大类： 派生产品 换代产品 创新产品创新程度高11新产品的分类 简化或完善现有的功能，改进产品以降低成本。其是对现有产品的补充和延伸。派生产品12新产品的分类换代产品 需要带给顾客更新的解决方案，从而拓宽产品族，既能保持市场活力，又能延长产品族的生命周期。其对企业利润收入的持续增长很重要。 Intel 286、386、486、奔2、奔3、奔4、迅驰 13新产品的分类创新

5、产品 又称突破性产品。需要对产品设计或流程进行很大的变动。其能成为企业的核心业务，使企业成为创新产品的市场先入者。142.1.3 产品开发周期缩短的趋势152.1.3 新产品开发过程NPD的串行开发模式（耗时很长）客户订单生产订单客户市场销售营销前期研究产品设计流程规划生产客户市场需求促销响应新产品概念产品规范技术概念产品营销与销售产品开发制造16新产品开发过程NPD的并行开发模式（又称为并行工程。最常用，能缩短完成周期）营销与销售产品开发客户市场制造1718产品设计的成功因素由外而内的设计。把顾客对产品的使用需求作为所有 产品开发的 核心。密切合作。在设计流程的早期即让所有相关职能部门 （如

6、营销、采购与制造）参与进来，共同定义新产品广泛合作。随着虚拟企业的出现，组织的边界变得模 糊。因此， 设计者必须与内外的利益相关者合作。首要设计产品。把正确的产品放入正确的市场。首要 设计分析会 尽早减少错误的概念1819产品设计的成功因素快速成型。通过原型将概念可视化，以尽快从顾客和 管理者那儿获取反馈可制造性的设计。通常设计的产品应符合预设质量、成 本及运输标准。关注可制造性的问题如人性化、美观等。让客户惊喜。通常提供一些额外设计会给顾客意外惊喜。 可以创造顾客忠诚，也增加了产品热销的可能性。192.1.5 质量功能展开（QFD）一种将顾客需求转化为产品设计标准的相当规范、正确的方法。倾听

7、顾客心声 ： QFD流程通过学习并听取顾客意见来决定优势产品的特性。 顾客特性： 产品需求 产品特性202.1.5 质量功能展开（QFD）质量屋（house of quanlity）集中注意力让客户满意的工作中21面向可制造性设计面向可制造性设计（DFM）：把不可拆分的零部件数降到最低。-模块化最终设计阶段要拿出产品的全套工作图纸和说明书22制造型企业的流程选择流程类型项目型批量生产流程式生产离散加工型工艺专业化生产装配线生产流水线产出量低高23242526制造型企业的流程选择产品-流程矩阵 产品结构：产品生命周期阶段流程类型.低标准化； 单件定制.多品种； 小批量.主要产品品 种少；中等批量

8、.高标准化、商品 化产品；大批量.项目型电影制片厂（高可变成本）.工艺专业化生产商业印刷厂.批量生产快餐店.装配线生产 自动装配线流程式生产（高固定成本） 石化企业27服务型企业的流程选择服务分类矩阵粉饰型渠道开发型多样化创新型服务传递过程的变化程度高服务内容的变化程度高低粉饰型：新增菜目、新增航线多样化：市场细分创新型：Fedex隔夜快递渠道开发型：ATM机28新服务开发过程29新服务开发过程High Degree of Customer ContactLow Degree of Customer ContactPercentage of customer contact(customer

9、influence on the system)Difficulty in managing systemHighLow30银行中高与低顾客接触度的服务系统间的主要差别31新服务开发过程服务过程矩阵顾客沟通与顾客定制化的程度 低 高劳动力密集程度与服务提供的及时程度 低服务工厂： 航空公司 运输公司 旅馆服务工作室： 医院 汽车维修中心 高大众服务： 零售业 批发业 学校专业服务： 医生 律师 会计师32服务组织的设计“服务视图” (Heskett)确认目标市场谁是我们的客户?定义服务理念如何让我们的服务与众不同?发展服务策略服务所包括的内容以及运营的重点是什么?创造服务传递系统所需的服务过程

10、、员工要求及服务设施是什么?33服务组织的设计Differences in service design and manufacturing product development:服务过程与服务本身必须同时开发.服务运营过程缺乏和产品制造一样所受到的法律保护.整套服务内容构成了 NSD的主要产出.先期的培训很重要.服务组织能快速的改变经营时间和服务.34服务系统设计矩阵顾客/服务接触程度隔离方式（没有）渗透方式（一些）反应方式（很多）高低高低销售机会服务效率通信接触现场技术指导 接触面对面规范严格的接触面对面规范宽松的接触面对面顾客化服务35服务系统设计矩阵Enabling systemat

11、ic integration of operations and marketing strategy.Clarifying exactly which combination of service delivery the firm is actually providing.Permitting comparison with other firms in the way specific services are delivered.Indicating evolutionary or life cycle changes that might be in order as the fi

12、rm grows.Providing flexibility.36服务型企业的流程选择Types of Service OrganizationsService businesses基于设施的服务：顾客必须到服务设施现场才能接受服务.（医院）上门服务：服务的提供和享用发生在顾客的环境中.（送货）Customer support services为企业外部已经购买企业的产品或服务的客户提供支持服务.（呼叫中心）Internal services一种支持大型企业活动的服务-会计、设计等.37服务型企业的流程选择Types of Service Organizations生产线方式麦当劳自助服务方式

13、自助火锅.个体维护方式Amazon、卓越.38服务型企业的流程选择The Production Line Approach 生产线方式将服务作为一个制造过程而不是一个服务过程.The Customer Involvement Approach 自助服务方式通过让顾客在服务过程中发挥较大作用来改善服务过程.The Personal Attention Approach个体维护方式核心焦点集中于每个顾客，并随时随地满足顾客需求.39设计良好的服务系统的7大特点Each element of the service system is consistent with the operating fo

14、cus of the firm.It is user-friendlycustomers can interact easily.It is robustcapable of coping with variations in demand and resources availabilityIt is structured so that consistent performance by its people and systems is easily maintained.It provides effective links between the back office and th

15、e front office so that nothing falls between the cracks.40设计良好的服务系统的7大特点It manages the evidence of service quality in such a way that customers see the value of the service provided.It is cost-effectivethere is a minimum waste of time and resources in delivering the service.41不同方式制作汉堡包的流程图42不同方式制作汉堡

16、包的流程图43不同公司制作汉堡包的流程比较44案例分析草籽娃娃通过一个混合批量流水线生产。6个填充机操作员同时工作，制成基本的球形体，并放入装载盒里，每盒25只。在另一个工作地，一个操作工人用带有塑料外衣的电线制成草籽娃娃的眼镜。接下来的作业过程是一个流水线。三个塑型工从盒子中取出球形体，塑造鼻子和耳朵。在塑型工的旁边有两个工人在球形体上制造眼睛，并把先前做好的眼镜带在鼻子上，并且转交给一个工人进行涂染，然后放在凉干架上，经过5小时后，两个包装工人进行包装。测定加工工序及转移时间为：填充：1.5分钟 塑形：0.8分钟 制作眼睛：0.4分钟构造眼镜：0.2分钟涂染：0.25分钟 包装：0.33分

17、钟一天工作8小时，按实际工作时间为7小时 资料来源：Ivey Business School Case, Adapted by Permission 2草籽娃娃45案例分析要求： 画出流程图 确定流程瓶颈 提出运作改善方案2草籽娃娃46流程绩效衡量的重要性是成功管理的基础“如果你不能衡量它，就不能很好地管理它.”有助于一个公司决定它重要的目标和标准是否相匹配 更好的与其他竞争公司的表现 相比较注重特定的行业和特定的细分市场不同的绩效衡量： 快餐业-交货速度 高档餐馆-菜单菜色、服务质量流程绩效衡量-成功的关键因素47绩效指标Productivity（生产率）衡量投入转化为产出的有效程度的指标.

18、采用单要素生产率和多要素生产率衡量运营流程的绩效.生产率可以反映出各种不同投入资源的有效利用过程。 生产率是一个相对绩效指标-只有比较才有意义比较生产率的两种方式.与同行业的同类企业比较。 同企业内按不同时间段来计算并比较生产率48单要素生产率衡量的实例49绩效指标Capacity（能力）一个流程在一定的时间内所能实现的最大产出量-一个流程的最大产出率.Design capacity（设计能力）企业在标准工作环境下的理想产出量-当单位产出成本最小时的产出量.Maximum capacity（最大能力）最大限度地使用投入资源时所能达到的最大可能产出.50绩效指标Capacity Utilizat

19、ion(能力利用率)设计能力的利用程度的指标Homogeneous output（同质输出）capacity Designoutput Actual CapacityUtilization=Variable output（异质输出）-考虑“投入”available hours machine Totalused hours machine Actual =CapacityUtilization51能力衡量的实例52绩效指标Quality（质量）通常用出错率（次品率等）来表示.衡量有毒废弃物Speed of Delivery（交货速度）产品的提前期-从下达订单到将产品交付到顾客手中的所需的时间.

20、成品库存与顾客化定制矛盾交货时间的可靠性（交货时间稳定）交货时间的可靠性比提前期更为关键.53绩效指标Flexibility（柔性）能提供满足顾客需求的定制化产品上 (柔性制造).Flexibility Measures（柔性衡量）一个流程能够由生产某种产品向生产另一种产品的转换速度.一个流程对产量变化所要求的反应速度一个流程同时产出一种以上产品的能力.54绩效指标Process Velocity (流程周转率)产出周期与完成产品或服务本身的增值时间的比率.产出周期-产品在流程中的总时间.增值时间-完成产品的生产或服务本身的交付所用的时间. Value-added timetime throu

21、ghput Total velocity Process=55流程分析Multistage Process（多步流程）一个流程包括一个以上的步骤或环节.Hybrid Process（混合式流程）多步流程中每一步采用不同具体流程.Make-to-Stock(备货型)高度标准化的产品，快速交付给顾客Make-to-Order（订货型）顾客定制的差异化产品，速度慢、价格高56Make-to-Stock(备货型)-标准化产品57Make-to-Order（订货型）-定制化产品58流程分析Modularization（模块化）大规模生产的快速和低成本的同时，尽量考虑顾客定制化要求.Tightness a

22、nd Dependence（紧密性和相关性）紧密性表示一个流程各个阶段之间的关系.缓冲库存越大，相关性越弱，流程越松59半定制化产品-模块化60流程分析Bottleneck（瓶颈）限制整个流程的产出率的能力最低的那个环节.Capacity versus Demand（能力与需求）能力是指公司的产出能力; 需求是满足顾客需求的产品的产出水平61运营瓶颈OperationBottleneckOperationOperationOperationOperation62瓶颈与瓶颈资源传统管理的误区企业中每一环节的改善都有助于系统的改善整个系统的改善等于各环节改善之和评价“环”的指标：环的粗细或重量结果

23、：各环节同时要求更多的资源，实现局部最优化63瓶颈与瓶颈资源约束理论的观点大多数环节的改善无助于整个系统的改善系统的改善并不是各环节改善之和系统的有效产出决定于资源链上的薄弱环节约束结论：从全局考虑，关注并改善约束资源想想木桶理论64流程分析Process Flowcharts（流程图）综合分析流程中的各个步骤的生产能力.目标的流程是什么.流程的现状如何.有效的改进方案是什么.65流程中常用符号及其含义66流程分析Service Blueprinting（服务蓝图）将顾客放入流程图中考虑:识别流程识别失误点建立标准执行时间赢利分析Line of visibility（可视线）可视线上方: 服务前台与顾客直接接触，注重提高服务质量.可视线下方: 服务后台在顾客不在场的情况下进行，注重流程效率67一个贴现票经纪人业务的现金帐户的服务蓝图68擦鞋之角的服务蓝图69流程分析Failsafing