6个标准差的涵义六西格玛意义课件

1、六个标准差的涵义1六个标准差的涵义12-6 -5 -4 -3 -2 -1 +1 +2 +3 4 5 6六个标准偏差(6 )2-6 -5 -4 -3 课程内容31.什么是 6 2. 6 的优势3. 6 的影响4. Motorola 与 GE 课程内容31.什么是 6 2. 6 的优势3. 6什么是 6 念 “ 西格玛 ” 或 “ Sigma ” 是希腊字母，在统计学上用来表示数据的分散程度对计量值而言，用 来度量与目标值的偏移程度，6 表示分散程度只占规格公差的一半 对计数值而言，用 来度量缺陷率、不良率，6 表示缺陷率为 3.4 PPM6 = 3.4 PPM Cp 2.0 Cpk 24什么是

2、6 念 “ 西格玛 ” 或 “ Sigma ”6 的源起全球化经济的推波助澜全球产业链的重新整合3 质量管理的不足摩托罗拉与奇异的成功6 引进成效的显著厂商的要求56 的源起全球化经济的推波助澜566 的演进3 (不良率 2,700 PPM) (一个规格公差内含有正负3 )PPM (百万分之一) 日本厂商 10 PPM 日本丰田 TOYOTA 4 PPM6 (不良率 2 PPB)66 的演进3 的计算估计标准偏差 ( 有组数的观念 ) ( Cp 值 )Ex.样本数 = 3 ; 数据为 10.000 , 10.200 , 9.900 , 10.000 , 10.300 , 9.950 第一组平均

3、值 = 10.033 , 第二组平均值 = 10.083 估计标准偏差 = ( 0.118334 / 4 ) ( 1/2 ) = 0.1720制程标准偏差 ( Pp 值 )7 的计算估计标准偏差7制程的飘移8当 Ca = 0 时，6 的不良率 = 2 PPB (PPB 十亿分之一) (Ca = 0 表示制程正好对准中心 )Ca = 0 的机率很小，正常来说都会有一个飘移当制程的飘移在 1.5 (由摩托罗拉提出) ，其不良率 = 3.4 PPM制程的飘移8当 Ca = 0 时，6 的不良率 = 2 3 的不足(一)9 过去个世纪以来，一般企业多建立在三个希格玛的质量水平，此一水平今后已经无法接受

4、。试想，99.73%的良品率看来已经相当完善，但就服务业而言，它的绩效水平却是如下所述3 的不足(一)9 过去个世纪以来，一般企业多建立在三3 的不足(二)10每年20,000次的医生药方发生错误银行每小时有22,000张支票扣款弄错每年8.6小时的水电供应失常在芝加哥国际机场,每天两架飞机失事每周有500次失败的外科手术每小时弄丢2,000份邮件3 的不足(二)10每年20,000次的医生药方发生错误6 改进的好处11如果一个3 企业将其所有资源投入改进过程，大约每年可以提高一个 的水平，并可获得下述收益： 利润率增长20% 产出能力提高12%18% 减少雇员12% 资本投入减少10%30%

5、6 改进的好处11如果一个3 企业将其所有资源投入改进投入 6 改进的成本及回馈12国外成功经验的统计显示：如果企业全力实施6 革新，每年可提高一个 水平，直到达到4.7 ，无须大的资本投入。这期间，利润率的提高十分显著。而当达到4.8 时，再提高 水平需要对过程重新设计，资本投入增加，但此时产品/服务的竞争力提高，市场占有率提高。投入 6 改进的成本及回馈12国外成功经验的统计显示：如果6 在经营管理上的成效13市场占有率的增加 顾客回头率的提高 成本降低 周期降低 缺陷率降低 产品/服务开发加快 企业文化改变 6 在经营管理上的成效13市场占有率的增加 6 的做法 - MAIC14Meas

6、ure ( 由感觉到事实 )Analyze ( 由事实到分析 )Improve ( 由分析到改善 )Control ( 由改善到一流 )6 的做法 - MAIC14Measure ( 由感觉到6 改善项目系统图156 改善项目系统图15M (Measure)16 6 的精神在持续改善，既然改善是重心，那么任何推动 6 的公司就一定要先搞清楚那些质量必须优先改善 ，以及改善前后成效如何，为了厘清这些问题，所以首先必须建立一个可持续追踪质量成果的量测平台质量(Q)过程能力汇总表 M (Measure)16 6 的精神在持续改善，既品质 ( Q ) 过程能力汇总表17品质 ( Q ) 过程能力汇总表

7、17A (Analyze)18 依据过程能力汇总表，可参考 CaCp在过程能力改善方向图上之落点位置，初步分析每一个质量问题应归属在那一类 A (Analyze)18 依据过程能力汇总表，可参过程能力与改善19如果落入T区，则表示一个相对容易处理的T型问题，反之落入X区，那就是一个比较棘手的X型问题，至于T、A、X三型问题的分类原则解决工具则如下页图表所示 过程能力与改善19如果落入T区，则表示问题类型与改善系统20问题类型与改善系统20I (Improve)21 当每一问题经过分析与确认之后，即可指定盟主并挑选有适当改善专长之黑带战士成立质量改善项目小组(Quality Improve Te

8、am - QIT) 在项目小组中，盟主通常是该制程之部门主管(资源拥有者)，而黑带战士则是QIT的执行者(解决问题专家)，权能充分配合，才能加速QIT的改善成效。 I (Improve)21 当每一问题经过分析与确认之后QIT (Quality Improve Team)22盟主 Champion ( 企业内部资源的拥有者 ，负成败责任 )黑带大师 Master Black Belt ( 拥有专业知识，提供技术支持，能以文字和统计来沟通。)黑带 Black Belt ( 通过严格评鉴者，负责训练绿带和监督 )绿带 Green Belt (几乎与黑带相似技巧，但不及黑带深度知能)Team Mem

9、ber ( 对技术有基本认识 )QIT (Quality Improve Team)22盟主C (Control)23 在 6的作法中最可能会错义的字就是Control ，因为大家很容易凭直觉将Control 狭隘地解释成控制，其实6是一个长期的改善方案，因此 GE 在推动6时，就早已将Control的意思导引到更积极而前瞻的方向促成精益求精 C (Control)23 在 6的作法中最可能会错义Control 所应负有的五大功能24在GE的想法中Control至少要发挥五大功能，这五大功能依序是：(1) 控制改善进度(2) 衡量改善成效(3) 落实改善绩效(4) 累积改善知识(5) 分享改善

10、成果 Control 所应负有的五大功能24在GE的想法中Cont推动6成功的组织运作方式25推动6成功的组织运作方式256 的工具26阶 段MEASUREMENT量测 ANALYSIS分析IMPROVEMENT改善CONTROL管制 关 键 步 骤 选择制程产品特性(了解顾客需求) 流程图建立量测每个不良机会率(DPU) 为其特性建立衡量标准(找出关键变量)选择量测工具决定其SHORT&LONG TERM过程能力确认每个步骤关键变异原因进行试验以确定其影响为所有变异建立最佳运作参数为所有变异执行适切管制(用SPC来控管)每当制程操作一段期间后需确定其过程能力分析工具SPC不良收集表 SPC柏

11、拉图Cp分析鱼骨图DOETM与实验计划管制图SPC6 的工具26阶 段 关 键 步 骤 企业文化与 6企业文化 = 做事的方式企业文化形成改进的巨大阻力当改善与文化发生冲突时，文化恒胜 当企业文化与变革的精神不相容时，变革的努力将遭到失败 成功的企业在进行质量的改善时，同时也改造企业文化质量的改需要善集体的智慧和团队精神 27企业文化与 6企业文化 = 做事的方式27顾客与 6一个需要 250 个零件组成的产品由两个厂家来生产，他们的质量水平分别是3 与6 ，那么，每生产 10,000 个产品，他们交给客户的无缺陷产品将是 5,087 个及 9,999 个，由于市场是由顾客决定的，无庸质疑，

12、6质量具有强劲的市场竞争力。 28顾客与 6一个需要 250 个零件组成的产品由两个厂28Motorola 与 6 (一)从70年代到80年代，摩托罗拉在同日本的竞争中失掉了收音机和电视机的市场，后来又失掉了BP机和半导体的市场。1985年，公司面临倒闭。 一个日本企业在70年代并购了摩托罗拉的电视机生产公司。经过日本人的改造后，很快投入了生产，并且不良率只有摩托罗拉管理时的1/20。他们使用了同样的人员、技术和设计。显然问题出在摩托罗拉的管理上。 在市场竞争中，严酷的生存现实使摩托罗拉的高层接受了这样的结论：“我们的质量很臭”。在其CEO的领导下，摩托罗拉开始了6西格玛质量之路。今天，“摩托

13、罗拉”成为世界著名品牌，1998年，摩托罗拉公司获得了美国鲍德理奇国家质量管理奖。他们成功的秘密就是6西格玛质量之路。是6西格玛管理使摩托罗拉从濒于倒闭发展到当今世界知名的质量与利润领先公司。 29Motorola 与 6 (一)从70年代到80年代，摩托Motorola 与 6 (二)1979 管理阶层的承诺与了解1981 品质唤醒，并订出 5 年内 10 倍改善的 目标1986 企业标竿及品质访查 1987 6 远景1989 10 倍之质量改善1991 100 倍之质量改善 1992 6 1993 超越 6 1994 每 2 年 10 倍之质量改善2000 获利率乘 2 倍 30Motorola 与