全能班组长培训课件

1、如何做个全能班组长.9/29/20221如何做个全能班组长.9/27/20221课程行为准则需要双向的沟通（讲师和学员）如果您有与课题相关的经历或资料，请与大家分享有问题作好记录联想式听讲我如何在工作中运用这种工具或方法休息后准时回来关闭手机或者使用振动方式如果您认为课程过重请及时告诉讲师.9/29/20222课程行为准则需要双向的沟通（讲师和学员）.9/27/2022第一部分 班组长的角色认知.9/29/20223第一部分 班组长的角色认知.9/27/20223.9/29/20224.9/27/20224一、企业喜欢的人才企业喜欢的人才是能给企业带来财富的人态度能力“材”意愿很强,能力一般“

2、财”能力强,态度好“裁”能力不强,意愿不高“才”能力很强,积极性不高.9/29/20225一、企业喜欢的人才企业喜欢的人才是能给企业带来财富的人态度能客户的要求Q 、C 、D 、S 顾客: 直接或间接带来利益的人.9/29/20226客户的要求Q 、C 、D 、S 顾客: 直接或间接带来利益计划协调指挥组织控制二、 现场管理者的角色与责任.9/29/20227计划协调指挥组织控制二、 现场管理者的角色与责任.9/27/现场管理干部在企业中的角色扮演1.中层管理干部在企业中扮演何种角色? 员工, 管理者, 老板的下属, 下属的老板, 信息传递者, 计划展开者, 过程控制者, 协调者2.中层管理干

3、部又叫做”中间兼监柬鉴坚艰煎奸干部”.9/29/20228现场管理干部在企业中的角色扮演1.中层管理干部在企业中扮演何组长：质量及不合格品的注意；生产线停线的责任主管：生产控制，作业标准，质量控制，培训，安全经理：目标方针，资源配备，系统优化高层管理中层管理基层管理作业人员 创新 改善 维持现场领导是 指导员 现场领导不是 警察现场领导是 支持者 现场领导不是 监工现场领导是 推动者 现场领导不是 告密者.9/29/20229组长：质量及不合格品的注意；生产线停线的责任高层管理 创新现场管理干部的转变角色转变 职责转变 方法转变 能力转变 心 态 转 变角色转变:被管-管人 个体-群体 听令-

4、命令自己做-别人做 球员-教练(队长) 演员-导演.9/29/202210现场管理干部的转变角色转变 职责转变 方法转变 职责转变:计划组织用人指挥(导)控制具体的工作内容包括:事:设定目标,拟订计划,工作分派,分工协调,资源整合调配,监督跟进,问题发现及改善,提出建议人:选才用才,培育员工,工作指导,上下左右的沟通,团队建设,引导员工正确心态,了解员工需要,给予关心激励,辅导员工,激励员工,压力舒解.9/29/202211职责转变:.9/27/202211方法转变:1.思维方式的转变管理的思维-格局决定结局专家心态的转变2.工作习惯的转变效能工作的习惯-效率工作到效能工作的转化(情趣测试)能

5、力转变:高层中层基层工作技能专业技能.9/29/202212方法转变:能力转变:高层中层基层工作技能专业技能.9/27/管理五大职能计划控制协调组织领导.9/29/202213管理五大职能计划控制协调组织领导.9/27/202213管理的框架定期评估与检查重点问题的分析与处理发现差距,持续改善规划部门及个人发展目标确定工作重点及计划5W1H部门系统构建及流程完善与下属共同发展个人目标工作教导 - 教他做事反馈 - 告诉他好与不好激励 让他开心地做事计划控制协调组织领导人员的选拔与招聘下属责任的分配及分工资源的调配和运用上中下的沟通内外部关系及矛盾的处理.9/29/202214管理的框架定期评估

6、与检查重点问题的分析与处理发现差距,持续改什么是问题?目标与现状的差距好即是不好不好即是好.9/29/202215什么是问题?目标与现状的差距好即是不好.9/27/202215W2H基本管理思路Why 为什么要做？What 做什么？Where 在哪里做？Who 谁去做的？When 什么时间做？How 怎样做？How much 成本多少？ .9/29/2022165W2H基本管理思路Why 为什么要四、什么是现场所有企业都必须从事增值活动:生产,销售,研发.现场是这三种活动发生的场所.现场也是企业生产活动增值的场所.9/29/202217四、什么是现场所有企业都必须从事增值活动:生产,销售,研发

7、.观念转变，消除浪费，价值流管理，团队精神及5S，持续改进设备总有效性自动化及防错作业快速转换流动生产设备布局多技能员工小批量生产缩短生产周期均衡混流生产看板拉动准时化生产库存降低消除浪费降低成本全面质量管理全面生产维护成功企业构筑企业管理之屋.9/29/202218观念转变，消除浪费，价值流管理，团队精神及5S，持续改进设备现场为什么重要现场是一面镜子,直接反映企业经营管理水平的高低.现场管理的好坏,直接与QCDS的实现密切相关.现场是信息的源泉,改善的源地.9/29/202219现场为什么重要现场是一面镜子,直接反映企业经营管理水平的高低生产活动的六要素人；“识人、育人、用人、留人”机；由

8、“设备日常保养”到TPM料；“领料制”与“发料制”的利弊法；SOP的执行力环；6S、物流动线管理测。由“量测仪器校正”到MSA分析.9/29/202220生产活动的六要素人；“识人、育人、用人、留人”.9/27“目标管理”之意义“目的”与“目标”；“目标管理”为什么？“执行力”与“向心力”的关系；“向心力”的基础是什么？“绩效考核”的依据“目标管理”。.9/29/202221“目标管理”之意义“目的”与“目标”；.9/27/20222“目标管理”思路SWOT分析公司经营计划部门工作计划个人工作计划个人工作目标个人工作职责部门工作目标公司经营目标部门工作职责.9/29/202222“目标管理”思

9、路SWOT分析公司经营计划部门工作计划个人工作内部长处（S）内部短处（W）外部机会（O）外部威胁（T）（W）（T）之突破（行动方案）（S）（O）之扩大（行动方案）.9/29/202223内部长处（S）内部短处（W）外部机会（O）外部威胁（T）（W目標訂定的Smart原則Specific 清楚地說明要達成哪些成果以及 實現的程度，即目標Measurable 可進行質量和數量的衡量Achievable 目標具有挑戰性但能夠實現Relevant 與部門和主管經理的KRA相聯繫Time framed 規定達成目標的時間.9/29/202224目標訂定的Smart原則Specific 清楚地說明要達成什

10、么是管理管理就是准确的了解,你期望员工做什么,然后使他们用最好,最经济的方法完成. -泰勒所谓管理是指透过他人完成业绩. -哈佛商学院管理是通过计划,组织,领导和控制工作来协调资源,以便达到既定的目标. -亨利,西斯克管理就是维持与改善. -日本 今井正明 管理就是通过运用组织的资源,结合众人的智慧和努力,通过计划,组织,领导,控制,协调等手段达成组织的目标的过程.9/29/202225什么是管理管理就是准确的了解,你期望员工做什么,然后使他们用管 理事人计划控制执行培训团队领导激励组织SMART原则5W2H要素PDCA循环QC7大手法平行思维技巧时间管理授权的技巧团队构成理论沟通技巧绩效管理

11、技巧冰山理论马斯洛需求理论.9/29/202226管 理事人计划控制执行培训团队领导激励组织SMART第二部分 班组长应有的观念和技术.9/29/202227第二部分 班组长应有的观念和技术.9/27/202227 什么是“品质”？这就是品质！零缺陷用户满意品质=不懈地努力来尽可能好地满足用户的期望不断改进观念预防观念标准化的观念用户观念.9/29/202228 什么是“品质”？这就是品质！零缺陷用户满意品质=不懈地 不接收不良品！ 不制造不良品！ 不流出不良品！ 品 质 的 理 念.9/29/202229 不接收不良品！ 品 质 的 理 品 质 的 理 念ISO 9001质量管理体系 之 “

12、八大质量管理原则”以顾客为关注焦点；领导者的作用；全员参与；过程方法；管理的系统方法；持续改进；基于事实的决策方法；与供方互利的关系！.9/29/202230 品 质 的 理 念ISO 9001质 除了使产品增值所需的材料，设备和人力资源之绝对最小量以外的一切东西 任何非必需的东西！识别和消除所有浪费 浪费.9/29/202231 识别和消除所有浪费 浪费.9/27/2022311. 过量生产2. 库存3. 搬运4. 返工5. 过程不当6. 多余动作7. 等待七种浪费 .9/29/2022321. 过量生产七种浪费 .9/27/202232生产多于所需快于所需过量生产.9/29/202233过

13、量生产.9/27/202233任何超过加工必须的物料供应库存浪费.9/29/202234任何超过加工必须库存浪费.9/27/202234不符合精益生产的一切物料搬运活动物料搬运.9/29/202235不符合精益生产的物料搬运.9/27/202235为了满足顾客的要求而对产品或服务进行檢验和返工检验/校正/返工.9/29/202236检验/校正/返工.9/27/202236对最终产品或服务不增加价值的过程 过程不当.9/29/202237过程不当.9/27/202237当两个关联要素间未能完全同步时所产生的空闲时间等待.9/29/202238当两个关联要素间等待.9/27/202238任何不增加

14、产品或服务价值的人员和设备的动作多余动作.9/29/202239多余动作.9/27/202239如何進行現場改善.9/29/202240如何進行現場改善.9/27/202240第一阶段 工作分解第二阶段 进行自问第三阶段 展开新方法第四阶段 实施新方法工作方法改善四阶段.9/29/202241工作方法改善四阶段.9/27/202241第一阶段 工作分解列出每一个详细细目步行到零件存放区拿取待检轴心回到工作台核对轴心规格步行取卡尺回到工作台检查轴心外径步行退回卡尺取牙规回到工作台检查螺纹步行退回牙规步行取防锈油回到工作台喷防锈油步行退回防锈油回到工作台退回检验过轴心.9/29/202242第一阶

15、段 工作分解列出每一个详细细目回到工作台.9/27/第二阶段 进行自问自问六大要项问为什么需要这样(why)问它的目的是什么(for what)问在什么地方进行最好(where)问应该在什么时候做(when)问什么人是最适当人选(who)问用什么方法最好(how).9/29/202243第二阶段 进行自问自问六大要项.9/27/202243第三阶段 展开新方法展开新方法六步骤删除不必要的细目(E)尽量将细目加以合并(C)重组改善细目的顺序(R)简化必要的细目(S)借助他人的意见将新方法细目记下.9/29/202244第三阶段 展开新方法展开新方法六步骤.9/27/20224建立新方法的四大要点

16、 E剔除：凡是分析时经“完成了什么？”、“是否必要？”、及“为什么”等 问题质疑，而不能有满意答复者，就表示没有必要，就要予以剔除。 剔除最能表现改善的效果。 C合并：确实无法剔除者，而属必要者，就应试着检讨有没有可能合并， 以简化作业，省时省事。 R重排：经过剔除、合并程序后，剩下的改善意见，再进行“何人？何处？ 何时？”三种质疑，加以重排，以得到最佳的结果，或最适化的组合。 S简化：简化的目的，就是检讨该项工作，有没有可能用更简单的方法或 更简单的设备来完成。（改善的四大要点）.9/29/202245建立新方法的四大要点（改善的四大要点）.9/27/20224步行到零件存放区核对轴心规格拿

17、取待检轴心步行到零件存放区回到工作台步行取卡尺牙规回到工作台检查轴心外径检查螺纹步行放回卡尺牙规步行取防锈油回到工作台喷防锈油送回防锈油走回工作台退回检验过轴心.9/29/202246步行到零件存放区步行放回卡尺牙规.9/27/202246步行到零件存放区核对轴心规格拿取待检轴心回到工作台步行取卡尺牙规、防锈油检查轴心外径检查螺纹喷防锈油步行放回卡尺牙规、防锈油回到工作台退回检验过轴心.9/29/202247步行到零件存放区.9/27/202247第四阶段 实施新方法实施新方法五重点一、让上司了解新方法二、让属下了解新方法三、知会各部门主管四、应用到下次改善五、应承让别人的贡献.9/29/20

18、2248第四阶段 实施新方法实施新方法五重点.9/27/202IE改善七大手法.9/29/202249IE改善七大手法.9/27/202249現場IE手法動作改善法(動改法)防止錯誤法(防錯法)55W1H法 (五五法)雙手操作法(雙手法)人機配合法(人機法)流程程序法(流程法)工作抽樣法(抽樣法)“IE七大手法”.9/29/202250現場IE手法動作改善法(動改法)“IE七大手法”.9/27/第三部分 现场管理经验谈.9/29/202251第三部分 .9/27/202251 员工消极情绪分析消极情绪的表现： 出现大量违法与不满情绪 出现效率低，人浮于事，或消极怠工的现象 缺勤率增长、懒散 员

19、工对工作缺乏兴趣、效率低 请病假人数增多 出现原因不明的疲惫现象 人员流动增多，常发生争吵人 员 篇.9/29/202252 员工消极情绪分析消极情绪的表现：人 员 篇 人的心理层次需求 生理需求 安全需求 社会需求尊重需求自我实现马斯洛需求理论.9/29/202253 人的心理层次需求 生理需马斯洛需求层次理论:生理需求滿足個人及其家庭的基本生活條件的需求，如薪 水、福利待遇等安全需求滿足個人及其家庭的社會安全條件的需求，如居 住與工廠環境的治安，與工作場所的職業安全等 社会需求滿足個人在團體中獲得的認同，如同學與朋友的 接納，工作單位的互動等尊重需求滿足個人對能力、知識等方面的需求，如技能

20、學 習、培訓、深造等等 自我實現需求滿足個人在職場中自我能力的發揮與展現的 需求；如擔任部門主管，創業 .9/29/202254马斯洛需求层次理论:.9/27/202254自我实现的需求自我的需求社会性的需求安全,安定的需求生理的需求*自已的能力能在工作上发挥*想行使权限,自由地工作上司能予授权不予授权*自已的能力未能发挥*自已的工作未受肯定*自已的建议被漠视*于团体中有不能融洽的感觉*不能和大家融合在一起*不能随便发言,会受敌视*不知道大家想什么,有不安感*未能好好吃饱(因为没有钱)*未能睡好*睡得很好*大家都是知心人*可以不受拘束的说出想说的话*自己受大家的常识*一起工作的人是好伙伴*自已

21、的能力有所成长马斯洛需求层次理论.9/29/202255自我自我的需求社会性的需求安全,安定的需求生理的需求*自已的以下图形代表的是什么？.9/29/202256以下图形代表的是什么？.9/27/202256人员管理领导四件事:根据下属成熟程度采取不同的管理风格管理者的类型事情参与型命令型授权型督导型人激励,决策,协调,教导.9/29/202257人员管理领导四件事:管理者的类型事情参与型命令型授权型督导型情境领导选择领导风格高支持低指导高指导高支持低支持低指导高指导低支持支持行为（高）（低）（高）指导行为四种领导风格：.命令式：详细指示，密切观察.督导式：解释决定，澄清问题.参与式：交换意见

22、，共同决绝.授权式：不加干涉，静后结果根据下属的成熟度，选用不同的领导风格：.9/29/202258情境领导选择领导风格高支持低指导高指导高支持低支持低指导高为何要工作教导.9/29/202259为何要工作教导.9/27/202259如何进行工作教导.9/29/202260如何进行工作教导.9/27/202260工作教导（I）的四个阶段有一张时间表、将工作予以分解、使一切东西准备妥善、整理工作场所。.9/29/202261工作教导（I）的四个阶段.9/27/202261第一阶段 学习准备、使他平心静气，放鬆心情、告诉他将做何种工作、查知他对这种工作认识的程度、造成使他对学习的气氛、使他进入正确

23、的位置.9/29/202262第一阶段 学习准备.9/27/202262第二阶段 传授工作、将主要的步骤一步一步地讲给他听、写给他看、做给他看、强调要点、清楚地、完整地、耐心地教导、不要超过他的理解能力.9/29/202263第二阶段 传授工作.9/27/202263第三阶段 试作、让他试作，一一改正错误、请他一面试作，一面说出主要步骤，再请他做一 遍，同时说出要点、教导确实了解为止.9/29/202264第三阶段 试作.9/27/202264第四阶段 考验成效、请他开始工作、指定协助他的人、常常检查、鼓励发问、逐渐减少指导假使学习者未曾学到，乃因教导者未曾教他.9/29/202265第四阶段

24、 考验成效假使学习者未曾学到，乃因教导者未曾教他總結-工作教導（）目的、增进工作能力及适应能力、培养旺盛的企图心、发现优点、伸展优点，矫正缺点、能力改善（） 了解部属的资料、背景（） 使部属养成思考习惯（） 重视部属不平衡的情绪（） 指导部属的基础知识与心智发展（） 尊重部属的意见（） 把失败作为最好的学习机会（） 消除部属的依赖心及自卑感（） 增进部属的自信与人际关系（）帮助部属做好时间管理与职涯规划.9/29/202266總結-工作教導.9/27/202266成功沟通的技巧工作关系（）工作方法（）工作教导（）知识工作责任领导技巧改善技巧教 导 技 巧“TWI”之貳、工作安全（S）.9/29

25、/202267成功沟通的技巧工作关系（）工作方法（）工作教导（上對下的溝通.9/29/202268上對下的溝通.9/27/202268如何倾听部属的心声1.不要打断部属的话尽量主动控制情境先将自己的思绪安定下来专心的看着对方，但不要瞪他2.适时提出问题重组对方的说辞复述谈话的重点即知即行.9/29/202269如何倾听部属的心声1.不要打断部属的话2.适时提出问题.9/部屬的話中話你聽出來了嗎？部属的询问主管的答复仓库的管理究竟谁要负责呢？这次的新进人员你是不是认为进步得很快？班长，你认为他所作的方法对吗？.9/29/202270部屬的話中話你聽出來了嗎？部属的询问主管的答复仓库的管理究竟平行

26、溝通.9/29/202271平行溝通.9/27/202271同級間的溝通為什麼難部門間都過高的看重自己部門的價值，而忽視其他部門的價值不能設身處地的為其他部門作想失去權力的強制性職權劃分的問題盡可能把責任推給別人部門間的利益沖突-唯恐別的部門比自己強原因一原因二原因三原因四原因五原因六.9/29/202272同級間的溝通為什麼難部門間都過高的看重自己部門的價值，而忽視协调的要领不要迷失目标要顾及更高层次的目标 能预测反应要避免趋向理论化要站在能共同负责的立场上.9/29/202273协调的要领不要迷失目标.9/27/202273协调的步骤与方法 要准备 要取得对方的好感 要详细不漏地咨询对方的

27、想法和资讯 要获得对方的谅解 在结论的方面不对或者双方对立的时候，重新确认事实 整理互相的意见, 尊重互相的立场 让对方了解自己的计划和目的 请上级裁决 要有下次商量的机会.9/29/202274协调的步骤与方法 要准备.9/27/202274影响别人的先决条件承认对方有五分理让对方有重要感让对方认为他是担负某任务让对方知道他如此做的理由让对方了解他的工作非常重要站在对方的立场考虑.9/29/202275影响别人的先决条件承认对方有五分理.9/27/202275下對上的沟通.9/29/202276下對上的沟通.9/27/202276与上司沟通的形式接受指示汇报商讨问题.9/29/202277与

28、上司沟通的形式接受指示.9/27/202277常见的沟通障碍只談問題，不談辦法迎捧上司自命清高歸罪於外觀注點不對稱信息不對稱障碍一障碍二障碍三障碍四障碍五障碍六下對上的沟通.9/29/202278常见的沟通障碍只談問題，不談辦法障碍一下對上的沟通.9/27与上司沟通的要点只接受一个上司的命令多倾听上司的看法和意见了解上司的处境经常向上司汇报工作让计划和数据说话要改变上司不如改变自己下属的天职就是协助上司工作.9/29/202279与上司沟通的要点只接受一个上司的命令.9/27/202279受命前应注意事项事先约定或临时接受通知主管召见时，应将自己进行的工作妥善安排(如告知第一职务代理人，因为主

29、管召见将在XX地点，见XX人，现有哪些事项需要特别交代清楚，委请代为看管等)之后才去见主管。准时。携带笔记本。.9/29/202280受命前应注意事项事先约定或临时接受通知主管召见时，应将自己进受命中应注意事项全神贯注，不插嘴先听完。边听，边纪录。有疑惑、不明白处要提出，请求释疑解惑。对于命令有疑义时，应具体陈述自己的看法与上级沟通。对于命令的要点复述一遍，确认万全了解无误。.9/29/202281受命中应注意事项全神贯注，不插嘴先听完。.9/27/2022受命后应注意事项时效性单纯的工作指令，立刻传达、执行。需进一步计划者，拟定预定完成日期，于限期内完成。执行状况，结果回馈让主管知晓。 口头

30、报告。 书面报告 记载工作交代簿。.9/29/202282受命后应注意事项时效性.9/27/202282四、反馈DOS事行为后果双向着眼未来DONTS人动机感情单向惩罚过去.9/29/202283四、反馈DOSDONTS.9/27/202283如何给下属反馈基础：把握事实，消除表象，切忌轻易下结论第一步：以友善的态度指出问题清楚明确对事不对人第二步：请员工协助解决问题态度要诚恳第三步：讨论问题产生的原因征询员工的意见采取开放式的问题总结问题的原因.9/29/202284如何给下属反馈基础：把握事实，消除表象，切忌轻易下结论.9/第四步：找出可以解决问题的方法，并记录下来首先请员工提出解决方法必

31、要时提供你的解决方案第五步：双方决定采取的具体行动安排具体行动计划在适当的情况下采用员工的意见让员工承担全部或部分解决方法的责任第六步：协定明确日期，再作讨论 跟踪反馈安排日期与时间.9/29/202285第四步：找出可以解决问题的方法，并记录下来.9/27/202提供反馈-1正面反馈表扬员工优点B = Behavior 表扬员工工作价值E = Effect 说明工作的重要及其贡献T = Thank You 感谢员工付出努力 .9/29/202286提供反馈-1正面反馈.9/27/202286提供反馈-2纠正反馈改善员工行为, 希望保留员工B = Behavior 表示员工行为是不能接受E =

32、 Effect 解释原因及有关影响E = Expectation 说明期望的改善R = Result 知会后果.9/29/202287提供反馈-2纠正反馈.9/27/202287 发出指令不可抽象6 W 2 H: WHAT 何事 WHY 何故 WHO 何人 WHEN 何时开始和结束 WHERE 何地 FOR WHOM 为谁 HOW 如何 HOW MUCH 成本.9/29/202288 发出指令不可抽象6 W 2 H:.9/27/202288批评与责备责备的技巧“三明治”责备法： 肯定过去+责备现在+期待未来正面反馈(讚美，鼓勵)纠正反馈.9/29/202289批评与责备责备的技巧正面反馈(讚美

33、，鼓勵)纠正反馈.9/27-Herzberg 的理论激励因素（内在）成就认可参与发展保健因素（外在）薪酬福利工作条件规章制度如何给下属激励.9/29/202290-Herzberg 的理论激励因素（内在）保健因素（外在正规的激励加薪津贴奖金提成晋升调动接班人计划授权参与评选周年庆祝办公条件弹性时间.9/29/202291正规的激励加薪晋升.9/27/202291非正规的激励礼物蛋糕午餐家里请客放假“谢谢”书面感谢高级管理人员亲临感谢宣布命名.9/29/202292非正规的激励礼物“谢谢”.9/27/202292正规 VS 非正规正规较好规划的遵守公司制度有限多与钱有关非正规较即兴的体现主管风格

34、无限未必与钱有关.9/29/202293正规 VS 非正规正规非正规.9/27/202293、七大损耗1）故障损耗 故障可分功能停止型和功能下降型故障两大类。 故障损耗是阻碍效率的最大原因。2）准备、调整损耗设备从生产前一个产品，然后终止，到生产出下一个产品为止，这其中的准备、调整阶段的停机就是准备调整损耗。其中主要的是 “ 调整时间 ”设 备 篇.9/29/202294、七大损耗1）故障损耗设 备 篇.9/27/202 3）刀具调整损耗 因刀具寿命而调换刀具的时间、刀具折损 引起的报废、修整时间，均称为刀具损耗。 4）加速损耗 加速损耗是从开始生产时到生产稳定时的 时间。由于加工条件的不稳定

35、性，夹具、 模具的不完善，试切削损耗、作业人员的 技术水平等因素，其发生量不同。.9/29/202295 3）刀具调整损耗.9/27/2022955）检查停机损耗 所谓检查停机，与普通的故障不同，是指因暂时的小故障而停止设备或设备处于空转状态，如传感器因某种原因引起误动作，一旦使之复位，设备就正常工作。6）速度损耗 所谓速度损耗就是指实际运行速度比设备的设计速度慢。.9/29/2022965）检查停机损耗.9/27/2022967）废品、修正损耗 是因废品、修正引起的损耗。废品固然是损耗，次 品由于要修正也得花费许多不必要的人力、物力， 因此也是一项不可忽视的损耗。 以上7大损耗是影响设备效率

36、的主要因素，因此解 决这些损耗是提高设备综合效率的要点。.9/29/2022977）废品、修正损耗.9/27/202297 设备的潜在缺陷物理的潜在缺陷设备中已经存在的将引起设备发生运行不良或故障的微小缺陷。灰尘、污垢、原料粘服磨耗、偏料、松动、泄漏腐蚀、变形、伤痕、声音的异常故障故障是冰山的一个角落潜在缺陷.9/29/202298 设备的潜在缺陷物理的潜在缺陷灰尘、污垢 设备的潜在缺陷保养人员或操作人员的意识缺乏和技能不足 A、尽管看见了，却视而不见； B、认为这类问题不存在，忽视不顾； C、技能水平不够，看不到缺陷。.9/29/202299 设备的潜在缺陷保养人员或操作人员的意识缺乏和技能

37、不足.9 实现零故障的对策清扫、加油、坚固是防止劣化的三要素，也是设备运行的基本条件。制定操作、保养以及环境条件的标准化指南，并严格遵守和控制。复元是将出现异常的设备采取措施恢复其正常的活动。能够根据产品的特性改进设备。技能包括操作人员和保养人员的检查技能、操作技能和维修技能等。1）具备基本条件2）严格遵守使用条件3）复元设备异常4）改进设计上的不足5）提高技能.9/29/2022100 实现零故障的对策清扫、加油、坚固是防止劣 操作人员应该具备的4种能力1）发现异常的能力 2）处理异常的能力 3）制定基准的能力 4）维持管理能力 .9/29/2022101 操作人员应该具备的4种能力1）发现

38、异常的能 设备综合使用效率的计算：綜合使用效率=時間運轉率性能運轉率良品率性能运转率=速度运转率纯运转率 .9/29/2022102 设备综合使用效率的计算：綜合使用效率=時間運轉率性能1、设备综合使用效率的计算：A：一日实勤时间=60分8=480分B：一日之计划停止时间 （含生产停止、养护、朝会及管理）=20分C：一日之负荷时间=480-20=460分D：一日之停止损失时间 （小故障10分，部置20分，调整20分，其它10分）=60分E：一日生产量400个H：良品率98%I：标准或基准周期时间0.5分个J：实际周期时间 0.8分个 .9/29/20221031、设备综合使用效率的计算：A：一

39、日实勤时间=60分8=41、设备综合使用效率的计算：G：实加工时间=J F=0.8400=320分T：M：N：L：.9/29/20221041、设备综合使用效率的计算：G：实加工时间=J F=0.8第四部分 现场管理的要点.9/29/2022105第四部分 .9/27/2022105生产活动的要点作业方法 M机器 M工作流程环 境材料 M人员 M产品客户MONEY安全 S服务 S交期 D成本 C质量 Q效率 P士气 M输入输出.9/29/2022106生产活动的要点作业方法 M机器 M工作流程环 境生产活动的要点生产力 = 产出量/投入量竞争力 = 生产力X客户满意度提高生产力 = 最大最好的

40、产出/最小的投入.9/29/2022107生产活动的要点生产力 = 产出量/投入量.9/27/2022作业管理瓶颈点的管理产能规划生产日报表的控制.9/29/2022108作业管理瓶颈点的管理.9/27/2022108生产计划的标准作业计划的标准作业及加工的场所；作业及加工的种类、顺序；标准工时等。制程计划、余力计划的标准作业及加工制程别的能力基准；作业及加工制程别的负荷基准。日程计划的标准基准日程表；加工及装配批量材料、零件计划的标准零件构成表及零件表；安排分区、供给分区；批量大小、产出率拟定库存计划的标准库存管理分区；订购周期；订购点、订购量；安全库存、最高库存、最低库存。上述计划标准，每

41、逢变化时，应及时修正并予维持！.9/29/2022109生产计划的标准作业计划的标准制程计划、余力计划的标准日程计划各生产相关计划要点 产品开发计划 考虑样品的试制与小量的试制，产品开发的进度是日程计划安排的重要组成部分。 过程计划 从过程计划中可知产能负荷状况，使日程计划安排更切实际。 人员计划 现场作业人员的掌握，须由现场主管负责，生管只依编制加以计划安排，但应考虑出勤率。 负荷计划 在动态当中寻求企业产能与负荷的平衡与统一。 库存计划 可调整长短期订单及季节性产销变化，是生产计划中极主要的部分。 出货计划 依交期的优先次序编制，是生产日程安排的目的，生产活动配合的目标。 用料计划 依生产日程计划安排，库存情况等而编制。 外协计划 .9/29/2022110各生产相关计划要点 产品开发计划 过程计过程计划的内容标准过程（SOP）1、加工顺序的作业及内容；2、装配作业的顺序及零配件构成；3、加工作业所需的人员及技能；4、加工作业所需的机器设备（工具、模具）及其能力。标准工时（ST）制程别标准作业时间（