案例-中小企业业务流程重组

1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.案例：民营中小企业业务流程重组以A公司为例一、引 言言 我我国的民民营中小小型企业业，多以以家庭作作坊为主主，大多多管理落落后，信信息技术术水平低低下，这这一系列列的问题题是制约约企业进进一步发发展的瓶瓶颈。在在这类企企业中运运用先进进的管理理信息系系统，诸诸如MIIS、MMRP、EERP等等，无疑疑是彻底底改变现现有生产产管理状状况的良良策，但但是，由由于民营营中小企企业无法法承受巨巨大的资资金投入入，加之之全员（从从管理层层到普通通员工）缺缺乏这方方面的

2、意意识，在在这类企企业中，短短期内完完全实现现信息化化管理几几乎是不不可能的的。 针针对我国国中小企企业暂时时无力采采用ERRP等依依托信息息技术的的先进管管理手段段这一现现状，本本文引入入企业业业务流程程重组概概念。企企业业务务流程重重组（BBusiinesss PProccesss Reeenggineeeriing，BBPR）理理论是麻麻省理工工学院的的迈克尔尔哈默教教授于119900年首次次提出的的。根据据哈默的的定义，企企业业务务流程重重组就是是对企业业业务流流程中的的核心过过程，进进行根本本性的再再思考和和彻底性性的再设设计，从从而获得得在成本本、质量量、服务务、速度度等各方方面的

3、显显著成就就。企业业业务流流程重组组着眼于于顾客利利益，以以重新设设计企业业业务流流程为手手段，以以提高企企业竞争争力，最最大限度度地适应应“顾客、竞竞争、变变化”为特征征；是在在打破原原有部门门之间的的界限、职职能分工工的基础础上，对对企业流流程进行行重新组组合。 BBPR是是一种新新的管理理思想和和科学方方法的结结合，可可以独立立于ITT技术而而存在，它它以客户户满意、整整体最优优为目标标的重组组思想，无无疑可以以作为帮帮助我国国中小企企业度过过其发展展瓶颈阶阶段的良良方。二、A公司司业务流流程重组组分析 11A公公司原业业务流程程简介 AA公司是是一家民民营中小小型企业业，主要要从事电电

4、路板焊焊接、液液晶屏制制作、手手机充电电电池板板的贴片片焊接等等来料加加工业务务，是典典型的劳劳动力密密集型企企业；规规模较小小，有普普通工人人二三十十人，加加上其他他各部门门员工，总总共五六六十人。该该企业是是面向客客户订单单进行生生产的，公公司大致致的业务务流程是是：业务务员拉单单订单确确认公司上上门接料料清点质质检无误误物料入入库暂存存发料，上上线排拉拉成品检检验出库送送货，其其流程如如图1所所示。图1 A公公司重组组前的业业务流程程 AA公司的的生产方方式比较较简单，即即组织工工人将客客户提供供的物料料焊接上上线路板板，加工工完立即即送货，不不需要多多种原料料的采购购，没有有太多的的库

5、存，赚赚取的就就是微薄薄的加工工费。加加工生产产的业务务就是企企业的核核心业务务，加工工质量、准准时交货货的能力力、令客客户满意意的程度度是企业业的核心心竞争力力。 22A公公司原业业务流程程问题分分析 AA公司存存在的问问题主要要是在生生产业务务流程及及其相关关的管理理两方面面。在生生产方面面，由于于客户要要求的产产品加工工信息，要要由业务务员间接接传达给给生产人人员，在在传递过过程中导导致信息息失真，不不及时；接到订订单后，生生产计划划的制订订无据可可依，仅仅由生产产人员安安排，因因为缺乏乏备料或或客户信信息等。常常有中途途改变生生产计划划，“插单、换换单”等现象象；在加加工过程程中业务务

6、、生产产、质检检各部门门相互独独立，各各司其职职，没有有人负责责整个生生产过程程；由于于原有业业务流程程中信息息总是单单向流动动，缺乏乏反馈流流程，增增加了加加工成本本。产品品质量难难以保证证。 在在管理方方面，目目前A公公司是直直线型的的组织结结构，上上级通过过看各类类报表以以及定期期的会议议，对下下级进行行管理。员员工之间间处于分分立状态态，员工工只和其其直接领领导进行行知识运运用结果果的反馈馈性联系系，导致致组织缺缺乏横向向交流和和沟通，影影响组织织的效率率和创新新性。另另外，传传统单一一的与职职位挂钩钩的薪酬酬制度使使得员工工工作积积极性不不高，跳跳槽现象象严重，组组织人员员不稳定定。

7、工人人加班现现象严重重，工作作单调，工工时很长长；员工工仅靠加加班赚取取奖金，基基本没有有其他激激励制度度。三、A公司司流程业业务重组组方案 业业务流程程重组是是企业信信息化进进程的基基础，如如果企业业的业务务流程本本身很混混乱或者者根本称称不上是是一个流流程，那那么企业业的信息息化是不不可能实实现的。再再者，在在重组过过程中，业业务流程程重组和和管理流流程重组组紧密联联系，缺缺一不可可。业务务流程重重组是提提高企业业竞争力力的基础础，而一一个与之之相匹配配的管理理流程又又是新业业务流程程顺利实实施的保保障，因因此本文文提出的的重组计计划是以以二者并并行为前前提的。 11三步步走的总总体规划划

8、 考考虑到AA公司在在实现信信息化方方面的资资金、技技术以及及全员意意识缺乏乏的现状状。本文文为该公公司设计计了以“业务流流程、管管理流程程”重组为为主的初初期重组组规划以以供该公公司在近近期实行行。接着着，进行行中期重重组，提提升所有有员工的的素质，实实施3个个标准化化，即技技术规范范、业务务管理、内内部信息息的标准准化，使使企业实实现初步步的信息息管理。最最后是远远期重组组，全面面实现企企业的信信息化管管理，消消除加班班现象，稳稳定生产产，企业业稳步发发展。 值值得强调调的是，规规划的重重中之重重就是进进行初期期重组，它它是一切切的基础础，而且且在现阶阶段有很很强的可可操作性性，以下下将结

9、合合A公司司的具体体情况详详细讨论论企业的的重组方方案。 22业务务流程重重组方案案 对对生产流流程方面面存在的的诸多问问题，现现依次提提出以下下解决方方案： （1）增加“看样板”的信息反馈流程；（2）增加计划协调部，统一制订生产计划；（3）变独立部门为项目执行小组，负责整个订单的生产；（4）增加生产过程中的反馈流程，有效控制质量，具体流程图如图2所示。图2 重组组后的业业务流程程 对对照图11，重组组后的新新流程改改变了原原有的订订单处理理方式，建建立了计计划协调调部，另另外，增增加了许许多反馈馈流程，整整个流程程中增加加了两次次中期质质量检查查，使加加工质量量更有保保障。 33相应应管理流

10、流程的重重组方案案 在在业务流流程重组组的同时时，随着着新流程程的应用用，企业业的管理理流程也也随之改改变，其其中包括括组织结结构的变变革，管管理执行行模式的的改变，以以及薪酬酬、激励励制度的的变革等等。 （11）组织织结构的的重组：重组之之前A公公司为直直线型的的组织结结构（见见图3），职职能人员员缺乏整整体观念念，缺乏乏横向沟沟通，合合作缺乏乏弹性。图3 重组组前A公公司的直直线型组组织结构构 根根据BPPR中的的合并、简简化原则则，突出出流程，将将原有结结构进行行调整（见见图4）。图4 重组组后A公公司的扁扁平型组组织结构构 通通过对一一些职能能进行调调整和合合并，使使职能的的设置更更加

11、完善善，如将将生产计计划职能能、生产产技术支支持职能能以及质质检职能能合并到到生产流流程。重重组后的的组织结结构，由由原先众众多职能能部门各各自为政政，转变变为以团团队协作作，完成成整个加加工流程程任务为为前提，变变局部最最优为整整体最优优，重流流程而轻轻职能，更更加简明明、灵活活，易于于横向交交流协作作，效率率较高。 配配合重组组流程的的实施，现现有的薪薪金制度度也从传传统的职职能型改改换为流流程型。基基本工资资不变，将将奖金的的数量直直接与所所完成订订单的数数量和质质量状况况挂钩，实实行“宽带薪薪酬”。在这这种薪酬酬体系设设计中，员员工不是是沿着公公司中唯唯一的薪薪酬等级级层次垂垂直往上上

12、走，随随着他们们获得新新的技能能、能力力，承担担新的责责任，或或者是在在原有的的岗位上上不断改改善自己己的绩效效，他们们就能够够获得更更高的薪薪酬，是是一种真真正的鼓鼓励员工工爱岗敬敬业的薪薪酬体系系，支持持扁平型型组织结结构。同同时，实实行认可可文化，在在全体员员工前表表扬与认认可优秀秀员工，极极大程度度地从精精神层面面和心理理需求方方面激励励员工。四、重组方方案实施施前后对对比 对对于重组组方案在在企业中中实施的的效果，可可用表11来作对对比说明明。表1 A公公司业务务流程和和管理流流程重组组前后效效果对比比五、结 语语 BBPR与与IT的的发展给给中小企企业带来来了许多多机遇和和挑战。通

13、通过BPPR创造造新的业业务流程程，中小小企业可可以把客客户需求求、企业业内部活活动、供供应商等等因素整整合在一一起，形形成一个个完整而而健康的的供应链链，从而而更好地地挖掘小小型民营营企业自自身的核核心竞争争优势，实实现工作作方式、运运营方式式、业务务流程优优化，拓拓展其业业务领域域。毋庸庸置疑，对对信息化化程度较较低、管管理基础础较差的的小企业业来说，实实现一系系列重组组规划，最最终达到到信息化化管理是是一个艰艰巨而富富有挑战战性的过过程。通通过对AA公司重重组方案案近期实实施效果果进行分分析可以以看出，实实施分步步走的重重组计划划将是这这类企业业最终实实现信息息化管理理的理想想方案。 当当然，民民营中小小企业要要达到信信息化管管理目标标，初期期重组计计划的贯贯彻落实实是重中中之重，是是信息化化管理的的前提保保证。初初期计划划落实后后，再循循序渐进进地向实实施MRRP、EERP等等先进的的信息化化管理目目标迈进进。要真真正做好好业务流流程重组组需要有有高层领领导的支支持；要要选择适适当的时时机、适适当的环环