六西格玛在安全管理中的运用

1、资料范本本资料为word版本，能够直接编写和打印，感谢您的下载六西格玛在安全管理中的运用地址：_时间：_说明：本资料合用于约定双方经过谈判，磋商而共同认同，共同恪守的责任与义务，仅供参照，文档可直接下载或改正，不需要的部分可直接删除，使用时请详尽阅读内容掌控管理的细节六西格玛在安全管理中的运用I%的弊端就意味着：每小时抛弃20,000件邮包，每周做错5,000例外科手术，大型机场每日发生45举事故，每年有200,000张处方配错药依据这些惊人的统计，能否还有人为做对99%的事悄而感觉洋洋愉悦？西格玛（希腊字母o）在统汁学顶用来表示标准偏差（均方差）。作为一种测量方法，西格玛用来确定一个公司或许

2、一个项目终归出了多少差错，不论这个公司是从事哪一种行业的。依照六西格玛的方法，错误次数越少，质量等级越高，一西格玛表示有68%的产品合格，三西格马表示合格率上涨到93.3%,到六西格玛合格率达到99.99966%,每白万次操作弊端数只有3.4个。上个世纪90年月初，摩托罗拉公司抢先提出六西格玛质量系统看法，山于采用六西格玛模式，该公司生产效率每年提高12.3%,山质量弊端造成的损失减少84%,操作失误降低99.7%。90年月中后期，通用电气公司也开始实行六西格玛，获取了巨大的效益，1998年节俭资本75亿美元，1999年节俭160亿美元。该公司首席履行官杰克?韦尔奇说：“六西格玛已经完整改变了

3、通用电气公司，建立了公司经营的基因密码，已经成为通用电气的最正确运作模式。”管理的要义在于能够快速地建立一个有效的系统，将所有细节都置于经理人直接或间接控制之中。六西格玛的管理理念认为假如你能够衡量出流程中的偏差数量，你就能够找到系统地除去这些偏差的方法，并尽可能地向圆满凑近。任何事故从理论上和客观上讲都是能够预防的。现代工业生产系统是一个人造系统，这就给预防事故供应了基本前提。所以，假如把六西格玛运用到安全生产过程中，经过六西格玛的工具努力找出事故发生的根本源因和防范事故发生的对策，提高公司的安全标准，降低误动作，能够从根本上除去事故隐患，帮助公司实现工伤事故零LI标。六西格玛要求每一白万个

4、危险隐患，不可以够产生超出3.4次事故；每一白万次作业，不得出现超出3.4次危险。一旦六西格玛在公司的安全生产过程中得以实现，不难想象，公司的安全生产水平将进入一个崭新境地。笔者有幸接受过六西格玛的绿带和指导员培训，绿带在六西格玛中是最低级别，绿带上一级是黑带，再上一级就是黑带大师。我也曾率领团队达成过两个安全改良项目，作为项目倡导人，关于六西格玛在安全生产中起到的见效，深有意会，所以想向大家介绍六西格玛这个利器。要做好一个六西格玛项第一要组建一个团队，确定团队的项口倡导人（teamleader）,在整个过程中需要掌握好五个步骤：鉴识问题分析原因产生/选择对策实行/评估结果对改良之处标准化/复

5、制步骤描绘第一步鉴识问题鉴识问题是六西格玛的第一步，如何找到问题的要点关于六西格玛是很重要的。我们能够经过流程图（如图给车加油）来认识每个过程，研究每个过程对操作人员存在的危险。绘制流程图是将某一过程的所有作业环节文件化，按发生的先后序次详尽描绘这些活动。流程图能够澄清工作环节的先后序次，突出不足和遗漏之处。关于那些参加该过程的人而言，流程图使他们清楚该过程是如何运行的，从而促使他们工作的一致性。依照工作流程选择需要改良的衡量指标。我们每日都在使用指标和胸怀准则，比方：汽车的车速表、压力容器的压力表、液位表，温度表、电流电压表等。一个过程的指标应符合系统的整体LI标，优秀的指标应监测那些关于作

6、业人员来说是存心义的，表现作业人员要求的东西。作业人员对指标的要求不外乎三点：安全、环境、效率。准备好与这些特点有关的各项指标，以便追踪作业人员的要求（已表示的和未表示的）。用流程图来确定哪些地方已经被测量过，哪些地方应当进行测量。包括对过程的整体效益和对过程产出量有要点影响的活动进行测量。有两种数据测量方法：失散性数据一一可数，比方：事故的次数；连续性数据一一可测，比方：每次事故损失工时数。为了发挥指标的作用，应选择一个谨慎的方式来收集要用的数据。用指标清楚显现问题，描绘现状与理想状态之间的距离，并进一步说明问题中有待改良的情况。好的陈说是详尽而易懂的。书写问题报告应恪守三要”与三不要”原则

7、：要清楚地表示该问题如何与系统的业绩有关；要尽可能以数量、可量度的术语来陈说问题；要保证问题的规模、范围是能够解决的。不要陈说一个对问题原因起初形成的想法，如“由于”、“所以”等字眼不应出此刻一份问题报告中；不要表示一个特其余解决方法，如“缺乏”、“不足”等字眼不应出现在问题报告中；不要将问题归罪于某人或某个小组，问题报告所针对的应是在过程中如何运作。第二步分析原因剥开问题的表层原因，揭示出问题暗藏的根本源因。“剥开”问题的表层原因是把问题分不一样样的层次来解决。分析是找寻问题产生原因的过程，或许会找到很多原因，要鉴识出最主要的原因一一本源。经过分析流程图中的典型过程弊端，并借助于安全系统工程

8、的工具来找寻事故发生或安全隐患的本源。产生小差其余原因是广泛原因，广泛原因一般难以鉴识。他们是过程内部和周圉环境多种自然因素综合作用的结果。表面来看，广泛原因对过程没多大影响，它们拥有自然、随机、可测量的特点。产生较大差其余原因是特别原因，特别原因不常常出现并简单鉴识。当特别原因出现，即会以致较大差异。在调查原因时，对差其余认识是特别重要的。所有的过程输出都有一些差异，差异是正常现象，随地可见。有些差异或许是肉眼所不可以够见的，但它老是可测量的，差异来自多方面。实质被骗差异增加时，安全事故发活力率加大，成本增加。困难的是，鉴识差异产生的原因，及减少差其余影响以使作业环境安全，效率大大提高，作业

9、人员感觉满意。1.经过分析团队收集的数据（资料）找寻造成事故和隐患的原因，并鉴识其特别原因：什么是不平时的？能否发生了一些不常常发生的问题。自从问题发生后，有什么改变？鉴识根本源因的方法：根本源因是其余原因的本源。分析过程中根本源因会多次出现。根本源因不存在，其余原因也将随之消失。本源不是现象。比方，打喷嚏是患病的表现，但患病的根本源因不是打喷嚏。运用你的判断力，假如错了，你能够回过头来再试其余方法。证明根本源因的儿个步骤：把需要证明的原因分别出来。减少或除去原因。确定对问题产生的影响。第三步产生/选择对策产生/选择对策是为了减少或除去问题产生的根本源所以采用的最正确作业计划。计划使问题有认识

10、决的限时，该行动计划应详尽表达实行最正确对策的详尽步骤，从而达到长远减少或除去问题根本源因的见效。一个对策计划应当包括有助于成功履行对策所需的每一个行动，行动计划是将责任分配下去以履行所定对策的适用工具，按这种方式所做的讣划文件便于对进度的监测。在此过程中，常常会山于各种原因可能发生阻截成功履行对策的阻截，所以在产生/选择对策过程中，应采用冗余原理，同时制定一个应急计划，保证对策能够有效履行。明确对达成对策有推动作用或有帮助的动力，并对每一个阻力最少要产生一个反向动力（应急计划），从而使得团队对每一个阻截都有一个或一个以上的帮助讣划去除去负面影响。笫四步实行/评估结果该过程应包括：实行对策后，

11、针对确定的本源问题，获取可测量的改良证据；针对整个问题，获取可测量的改良凭证。建议先作试行，以此来评估对策的有效性，试行能够保证此后成功地履行对策。为了使行动有效，应让每一个对策履行者理解行动的原因，并尽早让有关人员参加行动，以保证行动的暗藏变化更易让人接受。假如计划达到预期见效，说明计划见效了，否则要查明原因并调整计划。这时需要回到第三步，完整认识该计划，此后与有关人员做必要的改正，并想方法帮助其余人履行计划。应当认识到一般人对付变化不是容易的事，所以要常常向别人供应所需的帮助，并赏赐其激励。假如评估可测量的改良时发现见效不明显，建议再返回到笫一步，证明行动有效的最有说服力的凭证就是可测量的

12、改良情况。在安全管理过程中，有时还没有真实找到一些不安全状态发生的根本源因，可问题却暂时消失了，这就是所谓“霍桑效应”。该效应之所以产生，是由于人们在安全管理人员或其主管直接到现场督查时，会更仔细地工作，严格恪守劳动纪律，恪守设施安全操作规程，一旦督查撤消，工作活动恢复常态，问题就乂出现了。注意分析没有达到SJ标的原因：1.问题的剥层法没到位。2.问题陈说不合适。3.分析问题不够或不正确。4.对根本源因的考证不充分。5.在履行过程中没有跟进。第五步对改良之处标准化/复制对改良之处标准化/复制的U的是要保拥有效的对策。一旦团队确信结果有效，就要把解决问题的方式插入到标准化过程中去成为标准过程的一部分，这样就能保证问题不再发生。长远将保证有效解决问题的所有行动积累在一同，就形成了某一过程的管理系统。该系统将过程管理所需的行动成文，并依照需要履行。与此同时，团队需要跳出LI前所针对的问题，确定解决问题的方法在其余方面能否有效，从而扩大所采用行动的正面影响，让其余人从中受益。将团队所利用的工具/技巧整理成文，供其余团队参照，看能否对他们的问题见效，能够列一个分享